工资管理制度（汇总4篇）

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工资管理制度【第一篇】

为适应建立现代企业制度的要求，坚持“效率优先，兼顾平等”的按劳分配原则，充分调动员工的工作积极性和创造性，结合酒店的实际情况，建立由基本工资、效益工资、工龄工资、福利组成的动态激励的工资分配体系。通过建立新的工资分配体系，增强酒店的凝聚力，提高员工以酒店为家、以酒店为荣的归属感、责任感和使命感，充分发挥工资杠杆的激励功能，特制定如下工资管理办法。

第一章总则

第一条指导思想：认真贯彻“绩效挂钩，兼顾平等”的按劳分配原则，建立起员工个人劳动报酬与员工个人工作业绩及企业效益相联系的动态激励分配机制。

第二条基本原则

业绩至上、效益至上，责、权、利相结合的原则。以岗位责任制和实际工作业绩为基础进行量化评估，将个人劳动报酬与工作业绩评估挂钩。

本酒店员工工资总体水平在区域市场上具有一定的竞争力。

工资含义：本办法所称工资是指依据有关规定按国家法定货币，以各种形式支付给予员工的劳动报酬。

第四条工资结构

酒店依每个员工的学识、经验、技能、潜力及其从事岗位的难易程度、责任轻重等综合确定个人的工资标准。从部门负责人至员工，共设置为8个层级（详见工资等级序列表），以体现不同岗位在管理要求、技术要求、能力要求、劳动强度等方面的差异性。酒店员工薪酬由基本工资、绩效工资、工龄工资、年终双薪、超标提成奖、员工福利（社保、节假日利是、津贴）等构成。

主管级（含）以上人员工资=岗位工资（基本工资+绩效工资）+工龄工资+津贴+奖金

领班级（含）以下人员工资=岗位工资+工龄工资+津贴+奖金

一、基本工资

1、参照当地酒店行业员工工资水平、职务高低、岗位工作复杂性、工作条件、劳动政策等确定。

2、总监级（含正副职）基本工资占岗位工资的80%，经理级（正、副职）基本工资占岗位工资的占85%，主管级基本工资占岗位工资的90%，领班级（含）以下人员基本工资占岗位工资的100%。

二、绩效工资

1、总监级的绩效工资占岗位工资的20%，经理级的绩效工资占岗位工资的20%，

主管级的绩效工资占岗位工资的10%。

年薪制管理人员的`绩效工资年底兑现发放；原则上总监级以下在职人员均为月薪制。

主管级（含）以上管理人员绩效考核方案详见《酒店管理人员绩效考评方案》；主管级以下人员的工资不进行绩效考核，但需进行工作质量考核，详见《酒店质量管理方案》。

工龄工资

在酒店工作满一年以上可享受工龄工资，满一年可享受每月50元的工龄工资，满二年（且胜任工作）可享受每月100元的工龄工资，满三年150元，依此类推最高200元。

津贴

依据员工岗位、工作性质等因素的不同，享受相应的津贴。各类津贴享受范围、数额、种类等依据相关件规定。

奖金

优秀员工奖、节能创新奖、技能大赛奖等奖励标准另见相关政策程序文件。

年终双薪

依据酒店的经营业绩状况，以员工一个月薪岗位工资额为基数XX年度出勤率作为年终第十三个月月薪的计算及发放依据，以此激励全体员工努力工作，减少员工年终流失率。具体分配方案见《年终双薪方案》。

月超额奖

每月依据酒店经营目标作为考核基准，超额完成酒店月度经营目标的，则以营业额超额部分按一定的比例（参考比例：10%—18%，相当于工资率）提取，作为全体员工的超额奖发放。如果不能达成经营目标，则按没完成比例倒扣绩效工资，直到绩效工资扣完为止。月超额奖在酒店试营业三个月后开始试行。超额奖二次分配办法详见《酒店绩效考评方案》《超额提成奖励方案》。

第五条工资体系的确立及变更程序

酒店总经理办公室编制酒店薪酬制度及预算，报公司董事会会批准。根据酒店经营状况及市场竞争变化，可以变更工资体系标准，程序同上。

工资管理制度【第二篇】

1、工龄工资

工龄工资，又称年功工资，是企业按照员工的工作年数，即员工的工作经验和劳动贡献的积累给予的`经济补偿。

2、工龄组成

（1）员工到企业工作，其贡献由零开始。随着对企业情况的不断熟悉和各项业务的逐渐精通，贡献不断增大，并在一定时候达到巅峰。

（2）员工工龄分为两个部分：

一是社会工龄，即员工非本企业的工作年数；

二是企业工龄，即员工为本企业工作的年数。

（3）本制度仅考虑员工进入本企业后的贡献，其指代工龄工资即本企业工龄工资。

3、工龄工资制度

根据员工职业生涯

（1）在工作满一年的员工，开始享受工龄工资。

（2）工龄自入职之日起计算，以年月划分。如20xx年1月入职人员，自20xx年1月可享受工龄工资(月份划分以企业财务月度为准)。

（3）工龄工资每年增加一次，增加的工龄工资在每月工资中发放。工龄工资增长表

4、其他

（1）本制度自发放之日起实施，如有变动以书面通知为准。

（2）本制度解释权归公司办公室所有。

工资管理制度【第三篇】

1、根据公司的要求及有关人事工资工作的政策和安全规范规定，负责人员的聘用、培训。

2、掌握和了解各类人员的业务水平，组织能力和政治思想情况，提出配备和使用意见。

3、协助安全相关管理部门，对其提出的各级人员的考核奖惩。

4、负责管理人事档案、收集、整理档案材料及人事统计、人事鉴定工作，收集和整理技术人员的技术档案，建立健全技术档案制度。

5、负责全员劳动用工合同管理、员工考勤等工作、配合各部门做好员工绩效考核工作。

6、收集和建立人力资源信息库，和后备人才库。能及时引进需要的各类人才。

7、根据公司人才结构提出人才委培计划，并办理人才委培手续。

8、熟悉和了解国家有关人事及社会保险、失业保险等有关政策，根据要求办理各种有关手续。

9、负责公司劳动纪律管理工作；

10、z配合安全质管部对新入厂员工进行系统的入厂教育，经考试合格，方能分配工作。

11、负责特种作业人员和特种设备作业人员的年度审核和培训管理。

12、完成领导交办的其他工作。

工资管理制度【第四篇】

一、 制定薪酬制度的总体原则：

1， 薪资总量的控制：必须控制员工薪资总量占企业销售收入的合理比例；一般建议企业员工劳动薪酬及社会统筹的总额应控制在企业销售收入的12％－15％之间。

2， 员工收入和员工的工作绩效成正比：每个员工的薪资收入应该唯一由以下几个考核量来决定：

1) 该员工的知识技能水平；

2) 该员工的劳动难度和强度；

3) 该员工工作的成绩，包括数量和质量；

4) 该员工的工作态度，包括主动性和协作性。

如果某员工的薪资不是由上述因素决定的，或者说该员工的薪资对其工作表现没有发挥激励作用，则该薪资需要调整。

二、 销售员薪资考核建议：

1、 销售人员的薪资可以由以下几个部分组成：

1) 底薪：确保员工的基本生活费，是对员工的劳动付出的基本报酬；

2) 岗位津贴：是对部分从事额外工作或者难度较大的工作的员工所给予的津贴，例如负责售后服务回访的人员、管理助理等等。但是，这部分津贴必须在该员工认真履行该职责并产生积极效果时才可以发放。

3) 绩效工资：这一部分工资是为了考核销售员除完成销售业绩之外其他工作表现的工资。一般考核办法是确定绩效工资的基数，并根据该员工当月工作表现考核系数，最后确定其绩效工资的实发数。应该告知员工，完成这些工作，例如店堂清洁、商品维护、销售报表、顾客回访等等是他们的基本职责。

4) 销售提成：这是考核员工销售业绩的主要方法。

2 、比例：

1) 对于较为稳定的企业，固定工资和浮动工资（变动工资）的比例应该为7：3，激励员工的主要是稳定的工作机会和良好的工作福利。但对于成长期高速发展的企业，固定工资和浮动工资的比例应该为6：4或者5：5，激励员工的主要是考出色的工作表现获得的奖金。

2) 对于要求稳定和要求冲劲的不同岗位，固定薪资和浮动薪资的比例可以不同。例如，公司部分开在老城区或者社区的眼镜店，业绩倍增的可能性并不大，相反，比较重视顾客关系维护和企业形象维护，并且强调员工的稳定性，公司安排“帮助型”的员工为主，此时，他们的薪资可以采用7：3的比例。而对于开在商业中心或者业绩成长空间较大的分店，公司主要安排“促进型”员工为主，此时强调的是顾客获得和业绩提升，他们的薪资可以采用5：5的比例。

3 、差距：

1) 员工之间的差距是不可避免的，除非他们的工作强度和工作成绩完全一样。

2) 对于同一个分店，销售员之间的收入差异可以达到50％至100％，对于长期获得较低收入的员工，他们最应该做的不是抱怨自己拿得太少，而是要考虑让自己贡献更多。

3) 对于不同分店的员工，他们之间的差距则需要在设计薪资考核标准时予以充分考虑，不适宜相距过大，最多在50％以内。对于生意较好的店铺，员工收入较高，但是他们的工作量也远远高于生意清淡的分店，此时，公平分配才是最不公平的。

4) 如何合理的调整不同分店员工奖金的过大差距：

a) 各店奖金提成的系数可以不同；

b) 各分店的人员配备要和业绩挂钩，业绩较低的分店可以采取部分员工上白班部分员工上倒班的方式来减少人员。或者双休日，让业绩稍低的分店员工至业务繁忙的分店帮忙。

c) 对于业绩较好的分店，持续处在业绩末尾的员工可以末位淘汰到生意稍差的分店；业绩较低的分店，持续销售冠军可以提拔到业绩更好的分店。

4、薪资制定范例：

假设某公司A分店是总店，年销售额在300万左右，共配备12名销售人员，分两班，每班6人；双休日一班员工要求上连班。B分店是一个分店，年销售额在100万左右，分店面积较大，共配备10名销售员，分两班，每班5人；双休日一班员工要求上连班。

首先设定员工的合理收入总额：

400万，22名销售人员，考虑到后勤人员要占到一部分的薪资比例，并扣除社会统筹的部分，销售人员的薪资约为销售额的'8％，即32万元，平均每月27000元。分配到22人，平均每人1200元。其中60％为固定工资，即700元，其余为浮动工资。浮动工资中100元作为绩效工资，单独列出，其余400则为销售奖金，必须根据销售额来决定。相当于销售额的％。（22人×400元×12个月÷400万销售额＝％）

所以，我们就有了一个基本的薪资考核办法：

员工工资＝底薪700元＋绩效工资100元＋销售×％。但是，此时发生一些问题：

问题1：A店的员工平均销售业绩为25万÷12人＝21000元，他们的平均奖金为546；B店的员工平均销售业绩为（）83000元，他们的平均奖金仅为216元。差距比较大。

解决方法是：一方面调整A，B店的提成比例，A店降低为2％，B店提高至3％；另一方面，可以减少B店的人员数量，让一部分员工上常日班，其余员工上对倒班连减少人员至8人。结果，他们的奖金就相对接近：

A店员工：25万÷12人×2％＝417元；

B店员工：83000÷8人×3％＝311元。

薪资总额：A店（700＋100＋417）×12＝14600； B店（700＋100＋311）×8＝8888。总额23500，全年28万，占销售总额的7％，比较合理。

5、如何考核业绩：

1) 团队业绩决定奖金总量，个人业绩决定奖金分量：由某分店的业绩总额和提成比例，确定该分店当月奖金总量，根据每位员工的业绩高低决定最终分配。

2) 为了鼓励员工重视整体业绩，可以根据分店总体业绩的高低制定不同的提成比例，来鼓励员工考虑整体。

三、 技术人员的薪资：

1、加工人员：

1) 连锁店应尽可能集中加工，加工点越少越好，有利于资源的集中利用和质量管理。

2) 加工人员的薪资应该由以下部分组成：

a) 基本工资

b) 技术等级工资：设定若干技术等级，由企业考核确定每位加工师的技术等级，给予不同的工资。技术等级越高的员工，有义务加工一些疑难的眼镜。

c) 绩效工资：类似销售员。

d) 奖励提成：

3) 加工人员的奖励提成应该体现工作的数量和质量。

a) 工作数量可以用计件工资的方式来考核，即加工数量×单副金额＝奖励总数；

b) 工作质量可以通过加工报损率来控制，报损率高于公司规定，进行扣罚，报损率低于公司规定，给予奖励。

4) 范例：

以上案例中，A、B店仅设一个加工中心，并聘请4位加工人员。门市销售人员的薪资已经占据销售总额的7％，加工验光人员应控制在2％以内，先假设加工人员薪资为1％，则为400万×1％÷12＝3300，3300÷4＝833元。明显偏低，所以决定减少加工人员至3人。1人上常日班，2人上对倒班。3300÷3＝1100。

然后，确定他们的基本工资。加工人员的固定工资和浮动工资比例应该在7：3为宜，所以固定工资应该在1100×70％＝770元。其余为浮动工资。

400万销售额，其中框架眼镜占70％，280万，平均客单价为400元，全年配镜7000副，每月平均583副。浮动工资330元×3人÷583副＝元。我们暂时设定为元/副。（因为还有安全奖励）

由于一共只有两个分店，所以加工设在其中一个分店，可以让常日班的加工人员兼负配送工作，但是不需要他加工（仅作副手），给予跑片员津贴100元。最后的薪资调整为：

甲：700底薪＋100技术津贴＋100绩效工资＋100安全奖＋290副×＝1348；

乙：700底薪＋50技术津贴＋100绩效工资＋100安全奖＋290副×＝1298；

丙：700底薪＋100绩效工资＋100安全奖＋100元跑片员津贴＝1000；

总额为：3600。

2、 验光人员薪资：

一般而言，每个门店都应设有专职验光人员，然而实际上，可以在业绩较好的店铺设立专职验光师，而业绩较低的店铺可以安排班长、店长负责验光。

验光师的底薪工资应高于一般销售人员，奖励提成可以根据门店销售员的平均奖金和验光投诉率来综合考核。

同时，可以为验光师设定特定产品销售奖励，例如多焦点镜片、棱镜复合透镜、RGP等等。

范例：

上述案例，A店销售额较高，设定两位专职验光师，B店业绩较低，不设专职验光师，要求店长验光，同时也培养两位销售员协助验光。

验光师工资组成：

底薪700＋绩效工资100＋技能工资100或50（同加工师）＋平均业绩提成＋特殊产品奖励。

对于B店，未设验光师，则可以给协助验光的销售员给予一定的岗位津贴（参考本文件2－1－1的说明），比如100元或者200元。

本例中，A店两位验光师平均工资为1316（特殊产品提成未计算）

四、 管理岗位工资和其他岗位工资

1、 店长或者班长：

1) 店长或者班长的设定：对于大店，员工总数超过20人以上的，可以设定1店2助（助理即为班长）的编制，一名店长，两名班长。店长常日班，负责门店日常管理工作，班长跟班走。对于员工人数较少的门店，可以仅设一名店长，不必再设班长，可以指定两位表现较好的员工协助店长管理，定义为A级销售员，在大店中，也可以除班长之外再设定A级销售员，作为储备干部。

2) 班长是店长的预备队，A级销售员是班长的预备队。

3) 但是，管理岗位的设定要根据门店的实际工作情况，尤其考虑管理成本的合理性来设定。以上案例中，A店可以设定1店2助，也可以仅设定一名店长，另外任命2名A级销售员。因为A店的人员仅有12人，业绩也只有300万一年，属于中型规模眼镜店，还不足以称为大店。而B店，仅需要设定两名A级销售员，连店长也可以不设定，由A店店长统一管理，即A店店长成为名义上的营运部经理，负责连锁店的总体营运，可以跨门店调动商品和人员。

4) 班长和A级销售员同时还需要作销售，他们的薪资和销售员基本相同，仅仅是绩效工资更高，并享受岗位津贴。

5) 店长的薪资制定：

a) 店长的薪资应该和其工作的主要方向挂钩，而店长的主要工作任务就是确保门店完成公司所制定的业绩指标，他需要发挥每一位员工的积极性，服务每一位顾客以实现此任务。

b) 店长的薪资应该和以上任务吻合，同时，销售员可以靠“旺季抓一把，淡季放弃”来获得高薪水，店长则必须充分考虑淡旺季，为总体任务负责，所以，店长的奖金应该是全年考核的。平时，仅保证店长的日常基本工资，年底体现店长的总体任务完成情况。

c) 范例：

本案例中的店长其实就是公司营运总负责人，要求具有很高的能力和丰富的管理经验，其底薪工资可以明显高于一般员工，同时，其绩效公司较高，但是考核其绩效工资的标准就是考核其管理的店铺整体营运水平的标准，其奖金为年终奖，必须工作满一年才可以获得。如果该店长工作仅满半年不满一年，到年底可以按比例发放部分奖励，如果工作不满一年离职，则不予奖励，视为自动放弃。如果工作不满一年被公司解聘或者免除店长职务，公司可以给予适当的奖励。

五、 关于社会统筹：

社会统筹其实也是员工收入的另一种表现形式，相当于由企业支付的员工的未来薪资，有两种处理方式：

1、 从员工每月工资中扣除，统一交社报部门。

2、 企业另外支出，但是相应的需要降低员工的薪酬水平，其实是朝三暮四，最终结果是一样的。

如果内含在员工薪资中，则企业的薪酬总比例仍为％，如果企业额外支付，并且不同步减少员工薪酬，则企业的劳动力支出可能会提高个百分点。

六、 关于绩效工资：

1、 绩效工资的考核非常重要，甚至可以降低部分岗位的底薪，提高绩效工资，促使员工重视日常工作表现绩效。

2、 每个岗位的绩效工资考核标准要参照公司对该岗位的主要要求来分别制定；企业需要一个怎样的验光师、一个怎样的仓管员、一个怎样的收银员，就在他们的绩效考核中体现。