在20XX年下半年工作会上的讲话
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在20XX年下半年工作会上的讲话
同志们：
大家上午好！在全党全国全系统上下深入开展"不忘初心、牢记使命"主题教育的重要时刻，今天我们在此召开XX公司上半年经济活动分析暨下半年工作会议。这次会议，既是对落实主题教育总要求和目标任务的部署会，也是全面完成下半年各项改革发展任务的动员会。刚才，XX部对集团公司XX年上半年经济运行情况进行了分析，XX总进行了点评并就分管的财务工作作了要求；下午，XX书记还要结合企业战略发展和党建思想政治工作作部署，相关领导也要就市场营销、施工生产、安全质量、党风廉政建设等工作作安排，希望大家认真学习领会，一并抓好落实。下面，我结合企业上半年工作完成情况和下半年重点工作，谈五个方面的内容。
一、客观总结企业上半年工作成绩和存在的不足
上半年，面对复杂的市场形势和艰巨的发展任务，在XX公司的正确领导下，我们团结带领广大干部职工坚定信心、迎难而上，凝心聚力、奋力拼搏，企业经营生产各项工作取得实效。
一是深化改革纵深推进。我们认真落实"二级公司主揽，三级公司主干"的职责分工，推动各项配套制度落实，经营生产体系日益完善。发布施工任务划分原则，修订项目问责、前期策划等管理办法，完善项目管理有关规定，不断规范了施工秩序，提升了项目管理能力；认真落实国资委和XX公司关于推进企业瘦身健体的要求，推动XX公司吸收合并XX公司，并对其制梁业务进行战略重组，实现了资源有效配置；规范内部经济秩序，开展直管收尾项目对内验工计价专项清理，企业经济关系更加明晰；启动XX本部职能梳理工作，着力打造覆盖全面、经济高效的后台服务体系，为企业改革发展提供了有效保障。
二是市场营销稳中有进。我们认真落实XX公司区域经营工作会议精神，从机构建设、制度建设、任务分解、资源配置、考核评价等方面逐一落实，区域经营体系不断健全。持续加强各领域、各专业开发力度，经营规模稳步增长；高度重视XX市场开发，积极对接XX公司，做到"重点项目全参与、中标项目有份额"，XX项目合计中标XX亿元。XX月份，公司共实现新签合同额XX亿元，排名XX公司第XX，同比增长XX％。
三是重点工程有序推进。我们认真落实三级公司项目管理主体责任，建立片区领导项目包保责任制，加大进度、安全、质量等环节盯控力度，施工生产有序推进。XX月，XX公司实现营业额XX亿元，排名XX公司第XX，完成年度计划XX亿元的XX％。加强重难点项目盯控，一批重点工程关键节点实现突破。XX顺利贯通，XX等相继实现安全试运营。推行安全质量管监分离试点，"一岗双责、岗岗有责、综合治理"的安全质量管理格局逐步形成。狠抓信用评价工作，上半年铁路信用评价顺利进入A类，XX信用评价成功获得AA。
四是发展质量整体向好。我们围绕年初职代会提出的"固本强基，提质增效"总要求，狠抓成本管理、二次经营、清收清欠、资金集中等基础工作，发展质量持续向好。上半年，公司实现净利润XX亿元，完成年度计划XX亿元的XX％，较上年同期增加XX亿元，同比增长XX％，保持了稳定增长势头。
与此同时，也要认识到，虽然上半年各项工作取得了较好成绩，但对照XX公司的要求和广大职工的期望，我们的工作仍然存在诸多不足。突出表现在以下几个方面：
一是企业深化改革仍需提速。上半年我们在完善市场营销体系、项目管理体系和内部经济关系方面做了一些工作，但是距离企业高质量发展的要求还有差距。营销层面，涉及区域范围、职责分工、人员配置、经费管理、绩效考核方面还要进一步研究；生产层面，涉及组织模式、内部合作、施工标准、现场标准化方面还需要进一步完善；后台管理层面，涉及两级机关的管理边界、职能定位、协作机制等方面还需要进一步明确，企业深化改革仍然面临艰巨的任务。
二是经营开发规模仍需扩大。虽然我们目前的营销成绩排名XX公司第XX，但与时间比例不同步。时间过去XX个月，对照年初XX亿元的确保目标，完成比例仅为XX％；对照现在XX亿元的确保目标，完成比例仅为XX％。在各专业板块，铁路、公路、市政等领域都出现不同程度的下滑，特别是XX市场，XX月完成新签XX亿元，排名XX公司第XX，远远落后于XX（XX亿元）、XX等单位；很多投资项目、海外项目进展缓慢。以上情况，致使当前公司经营压力巨大。
三是项目履约能力仍需增强。目前，公司施工生产虽然总体可控，但仍有不足之处。部分项目施工组织不力，资源配置不到位，导致工期进度滞后；部分项目安全意识淡薄，安全措施不到位，安全事故事件时有发生；部分项目质量管控不到位，一些通病问题、低级错误一再出现；部分单位落实片区领导包保责任不到位，项目履约能力不强，出现多起约谈公司领导的情况。这些问题，不但影响到企业的品牌形象，而且对市场营销造成诸多不利。
四是企业发展质量仍需提升。目前，各单位发展很不均衡，造成企业整体发展质量有待提高。公司收尾项目数目众多，"两金"余额较大，特别是已完工未计量数额偏大，存在较大风险；项目盈利能力整体不高，特别是部分潜亏单位、潜亏项目的存在，与高质量发展的要求很不相符；部分单位经营性净现金流下降明显，个别单位货币资金仅占营业收入的XX％（正常比例为15％），已经严重影响到正常生产经营。这些问题要引起大家的高度重视并加以解决。
二、坚持经营开发龙头地位，做大营销规模，提高营销质量，切实提升企业经营能力
年初，XX公司给我们下达的营销确保目标是XX亿元，后来增加10％，现在我们要完成的年度确保目标为XX亿。XX月份，我们召开年度经营工作会议，对全年市场营销工作做了全面安排。需要强调的是，虽然当前的经营压力很大，但全年目标没有降低。要持续巩固经营工作的"龙头"地位，全员参与、保障有力，全力推动企业经营工作大发展。
（一）要站在企业生存发展的高度，坚定做大营销规模。建筑行业是一个微利行业，项目整体利润率都比较低，如果没有营销规模，再高的利润率也没有多大价值。
一是要坚持做大承包经营市场。要始终坚持承包经营的主体地位不动摇。首先，要全力巩固"两个钢轨"市场。铁路、城轨板块始终是我们的优势领域，同时这两市场资金和支付条件相对较好，对于改善企业资产质量帮助很大。如果没有"两个钢轨"市场作支撑，要完成年度XX亿的营销任务、XX亿的生产任务，压力非常大。近两年公司铁路市场份额有所下滑，个别城市XX市场也出现波动，要引起大家的重视。下半年，一定要紧盯这两个市场，着力巩固并提升市场份额，持之以恒地做强优势板块。其次，要下大力气拓展城市建设市场。同时，要扎根区域、深耕细作，持续巩固市政、公路等传统优势市场；畅通渠道、勇于探索，大力拓展XX等新兴市场；保持政治敏感、积极捕捉信息，全力开发大企业和XX市场。
二是要持续做好投资项目开发。近年来，投资经营带动主业，一直是我们规模增长的重要补充。事实上，如果没有投资经营，就没有"连续三年超千亿"的业绩，也没有XX当前在基建市场的经营地位。要聚焦一些经济发达城市、热点城市、政府信誉好的城市，抢抓机遇、用好政策，在确保投资风险可控、投资收益可观的前提下，实现投资业务大发展，以投资经营带动规模增长。要创新融资模式，充分运用各类融资平台，特别是要加强与地方政府和XX公司的沟通，解决融资难、融资成本高的问题，为投资经营顺利推进提供资金保证。
三是要扎实做好海外市场开发。首先，要抢抓"一带一路"的战略机遇，把参与"一带一路"建设作为国际化经营的重点，深度对接XX公司、XX部委和金融机构，积极推动大项目开发。其次，要积极推动政府框架下的境外重大项目，加强经营策划和高端经营，通过小投资带动大经营、设计带动EPC总承包等多种模式，加快推动海外项目落地。第三，要紧盯重点项目，建立重点项目追踪清单，做好XX等项目的经营；同时，要积极配合XX公司做好XX等重大项目的开发，争取获得较大份额。强调一下，海外事业部要尽快转变工作职能，以投标揽活为主，以商务服务、市场监管为辅，将自身真正打造成为强有力的海外营销中心和商务服务中心；承担XX项目的三级公司要结合具体国别市场，探索完善项目组织模式，制定配套管理制度，加强前后台联动，为海外区域市场做熟做透奠定坚实基础。
（二）要站在"防风险"的高度，切实提高营销质量。要充分认识到，营销规模很重要，营销质量更重要；没有规模的质量没有意义，没有质量的规模更没有意义。企业的高质量发展，前提是经营的高质量。如果我们承揽的都是低价中标的"先天亏损"项目，就会把企业拖入亏损的泥潭，规模越大、亏损越多，最终给企业带来灭顶之灾。
一要再次明确对传统承包项目的投标底线。年初工作会上，我们提出，一般情况下，项目的目标利润率要超过XX％；目标利润率低于3％的项目原则上不投，亏损项目坚决不投。这个要求提出来以后，很多同志就具体的项目进行"对号入座"，觉得很多项目达不到这个利润指标，如果按这个要求去投标的话，许多项目都应该放弃。这里要再次明确：这个XX％和XX％，不是凭空捏造出来的，是经过统计分析计算出来的。从目前的管理实际来看，两级机关的管理费大约占营业收入的3％，每年向XX公司上缴的税前利润大约占营业收入的XX％。因此，XX％的目标利润率只是企业维持正常经营和满足上级指标的需要，只是基本要求。同时还要说明，各单位测算的目标利润率，要充分考虑二次经营空间，以及项目管理中成本管控的空间，是一个经过动态努力可以达到的数字。之所以一再强调这个要求，就是希望各级经营人员要有底线意识，始终将经营质量放在投标工作最重要的位置，切实防范投标亏损风险。
二要再次重申拟承建单位对投标报价的否决权。这个否决权，是"二级公司主揽"和"三级公司主干"的契合点，脱离了这个否决权，就会出现营销生产"两张皮"的问题；这个否决权，也是投标的"铁规矩"，除了XX项目外（报价的特殊性），其他项目投标不能逾越。这不但是对地区经营机构的约束，也是对承建单位的约束。一旦承建单位认可这个报价，项目亏损的风险由承建单位承担。当然，承建单位对报价的确定，要以市场平均报价为重要参考标准，不能让"成本管控能力不高"成为影响报价的主要因素，导致报价没有竞争力，最终丢标。
三要高度重视并防范投融资项目的风险。首先，要高度重视投融资项目的前期可研。有的投资项目在做可研的时候，测算的施工利润十分可观，但到了施工阶段再测算时，出入就很大。出现这种情况，根子还在于我们在可研阶段的工作深度不够。因此，要切实把可研作为防范投资风险的关键环节，切实提高可研的精准度；对于重大投资项目，可以考虑聘用外部专业咨询公司来做评估。今后对投资项目下达利润指标时，将直接参照可研报告中的收益数据，以此倒逼可研报告的可靠性。其次，要充分考虑并认真做好运营期的成本风险防控。目前，有的单位做投资项目时只考虑当前的施工利润，对运营期的成本风险没有科学评估，将施工利润全部释放；一旦运营期的成本出现问题，将给企业埋下潜亏。因此，集团公司要根据项目特点和利润情况，适当提高施工利润的收取比例，为运营期的成本风险防控做好储备。第三，要切实防范投资项目的回款风险。目前，我们的投资项目大多要靠政府回购或财政补贴来收回投资，如果不能确保按期回款，我们的银行贷款、基金回购就无从保证，还会产生巨大的资金成本，后果十分严重。因此，要将回款风险作为投资项目的最大风险来应对，充分考虑投资方的区位特点、经济实力和诚信履约能力，谨慎加以甄别和选择，降低投资风险。
（三）要站在为企业发展筑基的高度，增强企业经营能力。要认识到，经营能力建设是经营工作的基础建设，而企业的经营能力最终决定经营业绩。在此重点强调五点：一是要持续加强营销队伍建设。拥有一支高素质的营销队伍，是集团公司履行营销主体责任的关键和前提。如果营销人员的数量、质量、XX问题得不到有效解决，单纯谈论履职尽责是没有意义的。请人力部和经开中心就营销系统的人员配备、素质提升等问题进行研究，拿出方案，下半年下大力气予以重点解决。要将一些不适合做营销的人员从营销队伍分流到三级公司，将一些营销能力强的人员补充到营销队伍。各单位要讲大局、高站位、全力配合做好退出人员的接收和优秀人员的推荐，同时要做好营销人才的培养，以高素质的队伍创造高质量的业绩。二是要不断完善经营要素建设。目前，包括企业业绩、一级建造师在内的各类经营要素存在明显短板，在XX公司注册的XX多名一级建造师中，符合投标条件的铁路、公路、XX专业建造师只有XX名，其他证书由于个人业绩不足、社保异地缴纳等原因不具备投标条件。两级公司的发展部、人力部、工管部、财务部、社保部等部门要围绕这个问题加强研究，重点予以解决；同时两级机关部门要对营销工作无条件支持，做到同向发力、全员营销。三是要尽快建立经营工作操作指南。要比照项目管理标准，建立一套可操作、可复制的经营工作操作指南（尤其是营销策划指南），让一线营销人员按照操作指南去搞营销，实现营销工作的标准化。四是要持续提升营销策划质量。经开中心和地区经营机构一定要针对项目实际，针对区域市场、项目特点、成本情况，以及政府、业主、第三方信息做深入细致的调研和分析，有针对性地制定营销策略，不能把营销策划仅仅停留在纸面上，而要更加关注其背后的核心要素，找准问题根源，有效加以应对，切实提高中标率，保证中标质量。五是要持续优化区域经营布局。要对各综合公司的区域范围进行再调整，适当缩小各单位的经营半径。目前，各综合公司的经营区域基本都超过XX个省（市），有的公司在区域范围内要对接XX公司XX个投资公司，对接集团公司XX个经营部，管理力量不能有效覆盖所有区域，造成市场开发深度不够，有的市场甚至出现空白；同时，在一些经济热点省份，出现多家综合公司"扎堆""抢食"的行为，造成了重复经营和资源浪费。
三、加强项目管理，确保安全质量受控、施工进度快、信用评价好，切实提升企业履约能力
（一）要将安全质量受控作为项目高效履约的根本前提。安全质量是企业永恒的主题，没有安全质量就没有项目履约。安全质量对项目、对企业而言是一票否决，对干部个人而言也是一票否决。因此，必须把"安全第一""质量至上"的理念刻入脑中，时刻保持危机意识，做实各项基础工作，确保项目平稳推进。一是要认真落实管监分离的要求。管监分离的目的是实现安全质量由"被动的事后纠偏"向"主动的源头控制"的转变。各系统、各层级要充分履行各自在组织指挥、资源配置、技术保障等方面"管"的责任，安质部门主要履行"检查纠偏"职责，是安全管理最后的一道防线。管好是前提，监督是补充，一定要各司其职，不能本末倒置。同时，安质部门要对管监分离工作本身进行纠偏，对推行过程中存在的问题及时反馈，对落实不力的单位和人员及时通报，为工作推进创造良好环境。二是要加强本质安全管理。这里主要强调两个方面：一方面要持续加大安全教育培训，重点向现场班组、作业队倾斜，提升全员安全质量意识，规范作业人员安全质量行为；另一方面要提高机械化程度，能用机械化作业的，尽量用机械化作业，通过机械化减少一线人员投入，有效降低安全风险。三是要下大力气消除质量通病。目前XX红线检查中存在问题最多、最难整治的就是隧道施工中二衬空洞、厚度不足、强度不够的问题。xx不足的问题，其根源在于光爆质量差，下半年要开展XX专项治理活动，切实提高光爆质量，从源头上根治；如果确实由于地质原因导致XX效果不理想，必须在XX之前进行XX检查，按照平整度要求及时补喷。混凝土强度不够的问题，要通过改进工艺工装、加强现场人员的责任心来予以解决。下半年要针对隧道、深基坑、盾构等专业建立一整套符合XX实际的施工标准，通过规范化标准化来提升工程实体质量，这项工作请工管部牵头落实，分解到相关单位，年底前完成。
（二）要将施工进度快作为项目高效履约的第一要求。对于施工企业而言，兑现合同工期既是项目履约的基本要求，也是成本管理的需要。我们要求施工进度快，不仅是跟兄弟标段比，还要跟合同工期比，既要比别人干得快，还要比合同工期提前。截止XX月底，集团公司年累完成施工产值XX亿元，大部分项目能够按照合同约定和业主要求正常推进，项目进度整体受控。但也要看到，个别重难点项目的进度存在不同程度地滞后，对项目履约和成本管理造成了一定程度的影响。因此，要将进度快作为高效履约的第一要求来落实。确保进度的重点是要抓前期、抓开工。目前，影响开工的最大制约因素是征地拆迁和图纸到位情况，一定要重点围绕这两个方面开展工作，加大与XX和地方政府的沟通，确保早开工、快开工。同时，要优化资源配置，特别是劳动力要跟上（目前许多项目XX慢的主要原因是二衬跟不上）。
（三）要将信用评价好作为项目高效履约的核心标准。信用评价好的标准，就是在各系统、各专业的信用评价中，要始终处于第一梯队，铁路领域就是要确保A类，公路领域就是要拿到"AA"，XX公司内部信用评价也要进入A类。近几年，我们的路内信用评价结果起起伏伏，很不稳定。从绝对数量来看，XX年开始组织的XX次铁路信用评价中，我们XX次进入A类，XX次进入A类，存在明显差距；从连续性来看，XX连续XX次进入A类，XX连续XX次进入A类，而我们从没有连续过XX次A类。绝对数量，尤其是连续性体现的是一个企业项目管理的综合水平，是基础管理扎实的标志；相反，不连续性恰恰表明我们的项目基础管理还不够扎实，还有运气成分。在XX公司如此重视铁路信用评价的情况下，我们的成绩尚且如此；在其他施工领域，业主对我们的评价就可想而知。在刚刚公布的上半年XX公司内部信用评价中，我们的成绩进一步下滑，在XX家工程局中名列第XX。XX公司的打分中，只有XX给我们的打分能进入前XX名，其他XX公司的打分普遍不理想。不知道大家怎么看待这个结果？这就是我们在各大XX公司心中的地位，值得大家深刻反思。我们一再强调，信用评价是项目管理水平的综合反映。信用评价不好，肯定是既丢脸又亏钱，还要影响企业的市场经营。凡是信用评价好的项目，成本也差不到哪里去；凡是信用评价差的项目，成本也好不到哪里去。近几年XX公司铁路份额出现下滑，与信用评价结果不好不无关系。提升信用评价的根本出路，就是提升项目管理水平。要把功夫下在平时，把各类"检查要求"转化为"工作常态"，持之以恒抓好安全质量、施工进度，同时打造项目亮点，确保项目高效履约。如果能做到这些，信用评价结果没有理由不好，项目经济效益也没有理由不好。
四、加强成本管理，扎实做好清收清欠和亏损治理，切实提升企业发展质量
（一）加强成本管理是提升企业发展质量的根本途径。从刚才的经济活动分析情况看，虽然部分单位的项目利润率还不错，但XX的项目平均利润率仍比较低，很多项目签订的定包利润与实际经营结果相差较大。有些单位实现的利润连自己的管理费都不够，有些单位上半年潜亏较大，这样的经营结果怎么能满足两级机关的管理费支出和对XX公司的上缴利润？长期下去，必将入不敷出，给企业埋下潜亏。要知道，大家面临的外部环境都一样，国家政策、投标规则、报价原则都一样，为什么我们的项目总体利润率比较低？在同等条件下，这其实反映了我们项目管理水平低、成本管控不到位的问题。以这样的成本管理水平去做投标报价，报价哪有市场竞争力？又怎么能中得了标？必须要清楚地认识到，公司当前的成本压力非常大，也请各单位主要领导好好摸一下，看看各自项目的利润率到底是一个什么水平？是否能达到XX％的基本要求？一定要做到心中有数、心存危机。
一是要加强宏观成本管理。宏观成本管理是站在公司层面，对企业运行成本和项目管理成本的综合管控。一方面，宏观成本管理深刻影响微观成本管理，如企业发展战略、瘦身健体、专业化建设、任务分配原则、物资集中采购等重大举措往往对项目成本管理具有决定性的影响；另一方面，如果宏观成本管理不力，公司管理成本太高，项目即使创造再高的利润，也会被巨额的后台管理费吞噬。首先，集团公司要通过深化改革，持续推进企业瘦身健体，制定科学分配施工任务原则，减少项目经理部的个数，避免项目的碎片化管理。其次，要有效降低管理费。从两级机关层面来讲，要探索两级机关行政部门的机构设置和人员定编，通过压缩编制来降低管理费。集团公司不要求各三级公司的机构设置和人员配置与集团公司上下一般粗，但各单位要保证各项业务有人管、管到位。要通过有效举措，确保两级机关管理费下降XX％。最后，要通过发挥考核激励作用调动员工积极性。具体来讲，要加快完善XX公司对三级公司的绩效考核办法、对地区经营机构的绩效考核办法，以及三级公司对项目部的绩效考核办法，同时探索完善对机关本部的绩效考核办法；要加快两级机关职能体系的梳理，打造高效的两级机关管理团队，提高机关对项目的服务效率。
二是要加强微观成本管理。微观成本管理就是以"工、料、机、运、管"为主要管理对象的项目成本管理。这里主要强调以下三点：首先谈一下进度对成本的影响。效率就是效益，没有进度就谈不上成本。要认识到，由于进度滞后，导致的劳务费支出和管理费支出是一个庞大的数字。抛开劳务费不说，我们简单算一下由于进度滞后造成的管理费增加情况。按照当前的人工成本，每个人每年的管理成本保守估计超过XX万（有的项目超过XX万），按照全公司项目管理人员XX人计算，每年的项目管理费就是XX亿。一个项目，工期延误XX个月是常有的事（况且有些项目工期滞后超过一年）。如果每个项目工期滞后XX个月，由此导致的管理成本至少增加XX亿，这是一个多么可怕的数字。因此，一定要将进度作为控制项目成本、增加经济效益最重要的环节来抓。其次谈一下安全质量对成本的影响。从安全的角度看，一旦出现问题，不但牵扯到经济赔偿，由此造成的企业信誉损失、市场份额损失根本无法估量。从质量的角度看，我们近几年光铁路项目静态验收过程中克缺整治花费的直接成本，保守估计超过XX亿，其他板块的就不用再算了。这是实实在在的损失。第三要强化责任成本预算。项目部不能只对目标利润负责，还必须对成本预算本身负责。个别项目由于时机有利，通过变更索赔虽然完成了目标利润，但是在具体的管理过程中却存在责任成本管理不善、经济效益流失的问题。如果出现这种情况，要根据审计结果对相关人员严厉追责。
三是要加强二次经营管理。二次经营是提升项目经济效益的有效手段。这里重点强调四点：第一，各单位要高度重视，主要领导要将其摆到重要日程，分管领导和片区领导必须亲力亲为抓落实，成本部门要专人包保。第二，要把二次经营内嵌于项目的经营承揽和施工生产全过程，做到二次经营与一次经营同步开展，与施工过程同步开展。第三，基础资料收集、签字必须齐全。第四，要建立完善二次经营激励考核机制，提高二次经营人员的工作积极性。
一方面，要围绕存货管理抓清收。对于施工企业而言，最大的存货就是已完工未计量。如果已完工未计量不能得到有效清理或及时确权，就会给企业埋下潜亏。要对已完工未计量进行细致摸排，保证数据的可靠性。对于确定能拿回来的，要明确责任人和时间节点，尽快将其转化为收入；对于缺乏部分证据支持的，要尽快完善相关资料，争取形成债权；对于一些只是我们自己"一厢情愿"、根本没有可能形成变更索赔的，要尽快"盖棺定论"，避免资产质量失真，影响企业决策。
另一方面，要围绕现金管理抓清欠。要清楚地认识到，账面盈余是一种数字盈余，有现金流的利润才是真利润。各单位一定要充分认识到资金管理的重要性和当前资金现状的严峻性，扎实开展双清工作。要重点解决那些年长日久的老项目的清欠，建立常态化双清通报制度，责任到人，全力清欠；要加大双清奖惩力度，杜绝双清工作只奖不罚或不奖不罚的做法，充分调动相关人员的工作积极性。
关于双清，还要重点强调两项工作：第一，要继续扎实开展内部双清。要在现有工作的基础上，加快清理集团公司内部"三角债"。内部合作要有诚信意识、契约精神，对兄弟单位的验工计价、资金拨付要与业主的计价拨付相匹配，不能因为是内部债权就区别对待。请成本部牵头对内部债权关系进行最终确认，请财务部牵头对内部债务关系进行清理，在年底之前基本清理完毕。第二，要高度重视收尾项目的双清工作。收尾管理一直是我们项目管理的薄弱环节，收尾环节也是创造效益或效益流失的重要环节。目前，各单位基本都成立了收尾项目管理机构，但在实际作用发挥上参差不齐。要认识到，收尾项目管理的核心工作是双清，这是提升项目经济效益的最后一个环节，特别要发挥好工程、工经、财务系统的整体合力，充分落实原项目主要管理人员（特别是项目经理和工经负责人）的责任，确保项目利益颗粒归仓。各单位每季度要召开一次专题会议，对上季度的推进情况、存在问题进行总结，对下季度的工作进行安排。同时，要着力推动"僵尸"项目的销号管理，明确责任人、时间节点，及时推进，有效释放管理资源。
（三）加大亏损治理是提升企业发展质量的重要措施。企业不消灭亏损，亏损就会消灭企业。近几年，经过集团公司的大力帮扶和各潜亏单位的共同努力，企业亏损治理工作取得很大成绩。但去年以来，部分单位出现了返亏，更有新增潜亏单位出现，全公司治亏减亏任务依然十分艰巨。近期，我们通过对物贸公司制梁业务的重组，将原来的很多完工项目移交给潜亏企业，本身就是对潜亏企业的经济帮扶。希望各潜亏单位要珍惜机会，做好账务接收等基础工作；但更重要的是，大家要依靠自身努力，通过深化改革、强化管理，提升盈利能力，最终消灭潜亏。
一方面，要认识到亏损治理的重点在项目。亏损企业治理是"标"，亏损项目治理才是"本"。因此，各潜亏企业要把工作重心放到亏损项目治理上。要认真落实XX公司关于亏损项目治理的"清、诊、治、惩、防"五字方针，制定切实可行的举措，强力推进亏损治理工作。首先，要对亏损项目全面排查，切实找到亏损原因。哪些能扭亏、哪些能减亏、哪些能止亏，各单位主要领导必须心中有数。其次，要做好督导帮扶，各单位要按照"一项目一策"原则，制定切实可行的项目扭亏减亏方案，并协助项目做好变更索赔和外欠款回收，提升治亏成效。第三，要强化"减亏就是盈利"的理念，对扭亏无望的项目，各单位要重新核定减亏目标，避免放任自流，出现"破罐子破摔"的现象，导致亏损进一步扩大。第四，要进一步加大对亏损的追责力度。无论是先天亏损还是管理亏损，只要出现亏损行为，必须全覆盖审计，厘清责任，涉及人为原因的要进行严厉追责。
另一方面，要认识到亏损治理的关键在管理。无论是企业亏损还是项目亏损，虽然有各种各样的原因，但根子在管理。各潜亏单位既要从宏观成本管理的角度出发，不断完善体制机制，优化资源配置，提高工作效率，减少非生产性支出，进而提升经济效益；又要围绕项目亏损，落实精细化管理的各项要求，确保减亏治亏成效。
集团公司层面要重点做好两项工作。第一，要做好事前防范，高度关注各单位的资金保有率指标，对资金保有率连续徘徊在低位的单位，及时预警、及时会诊，提前干预、提早治疗，防止个别单位以不合法或高成本的方法融资（与民营企业合作），进而加大成本，致使亏损进一步扩大。第二，要对潜亏企业科学下达考核指标，充分考虑实际情况，少下利润指标，多下减亏指标，让大家有机会去消化潜亏。
五、加强作风建设，力戒形式主义、官僚主义，主动担当作为，切实提升企业发展软实力
年初工作会上，我们围绕两级班子和两级机关的作风建设提出了许多要求；当前开展的"不忘初心、牢记使命"主题教育，也将力戒形式主义、官僚主义作为重要内容，要求广大党员干部坚持实事求是的思想路线，树立正确政绩观，真抓实干，转变作风。
（一）坚持实事求是，力戒形式主义。形式主义是作风建设中最大的敌人。当前，个别部门制定的管理制度操作性不强，文字功底不过关，对基层的指导性不够；公司文件数量、会议数量、会议费等都存在不降反增的情况；两级机关到基层检查工作敷衍了事、走马观花，反映问题含糊其词、避重就轻，处理问题大事化小、小事化了，很多情况下我们自己没有检查出问题，外部检查时却问题频发。这些情况，归根结底是由于作风不实。针对这些问题，一是要改进文风会风。不但要压缩文件会议数量，更要提高文件会议质量。对于上级下发的文件，必须进行二次整理，要结合企业实际制定措施，坚决杜绝简单抄送、上下一般粗的现象；如果要开会，优先选择视频方式，避免给基层造成负担。二是要改进调查研究。到基层的调研和检查必须奔着问题去，调研结束后必须有调研总结，检查结束后必须有问题清单和整改结果。在今后的检查工作中，凡是我们自己未发现而被外部检查发现问题的，要追究相关检查人员的责任。三是要强化工作深度。目前我们的许多工作都浮在表面，尤其是营销策划和项目前期策划深度不够，与实际结合不紧，没有起到指导作用；一些单位的领导对自己的家底不清楚、对存在的问题不知道，实际也是工作深度不够的问题。因此，一定要以钉钉子的精神，静下心来、俯下身子，把每一件事做扎实。四是要优化简化流程。任何工作，如果把关人越多，实际就是谁也不把关；从时间上来说，还降低办事效率。因此，要特别针对一些内容复杂、审批过长的工作流程，尤其是信息化流程，不断进行优化简化，切实提高工作效率。
（二）强化服务意识，力戒官僚主义。我们有些同志在机关待久了，就自觉不自觉的沾染了一身官气，基层员工到机关办事就像进了官府衙门；有的部门一年四季坐在机关，了解情况要靠下级汇报，本职工作要靠领导安排；部门之间过分讲究职级对等，跨部门的工作需要部长之间、甚至分管领导协调，工作效率不高；还有就是全公司范围内的"层层陪同"问题还不同程度地存在。究其原因，在于我们的宗旨意识、群众意识不强。针对这些情况，一是要增强服务意识。两级机关本身就是为基层服务的，脱离了基层，机关也就没有存在的意义。针对基层的诉求，两级机关人员必须第一时间处理，决不能不办事或是故意拖延。二是要加强部门之间的沟通协调。年初我们就强调过，部门之间的事要自己协调解决，不能什么事都要靠分管领导来协调，在今后的工作中要进一步强化。哪一天两个部门的科员之间能商量着把事情办妥了，我们的官僚主义作风也就改到位了。三是不能搞层层陪同。集团公司领导要首先以身作则，无论是到三级公司还是到片区检查调研，都要严格控制陪同人员，没有直接业务关系的人员不得陪同，未经领导或"两办"点名的人员不得陪同。这一点，请公司纪委出台相关规定进行监督，对于违反纪律的要进行问责。在此还要强调一点，各单位、各部门找领导汇报工作的，能用信息说清楚的就发信息，能用电话说清楚的就打电话，尽量减少当面汇报的频次，把时间和精力真正用到工作中。
（三）狠抓责任落实，打造快速执行力。当前，我们的很多工作，大会小会要求很多遍，却一直没有实质进展，归根结底是由于责任意识、执行意识不强。我们的目标再宏伟、制度再完善，如果没有扎实的执行和落实，所有的一切都将是纸上谈兵。这里重点强调三点：一是要进一步强化三级公司片区领导包保责任制。三级公司片区领导要切实履行片区管理责任，以项目管理为主，市场经营为辅，做到深入基层、常驻现场，帮助项目解决实际问题。二是要做好各类文件会议精神的落实。针对XX公司和集团公司的专题会议，各业务部门要系统梳理会议要点，做好分解、制定措施、迅速落实；针对XX公司和集团公司召开的全局性会议，"两办"要系统梳理会议精神和领导讲话，并认真进行分解，做好督查督办。三是要对上级要求和职责范围内的工作快速执行。公司上下要建立"马上就办"的工作机制，只要是属于自己职责范围内的工作，或者是上级安排的工作，必须第一时间响应、第一时间落实，决不能一拖再拖。这里强调一下，对于督查督办中的一些需要长期推进的工作，要有定期总结或阶段性汇报，长期不是无期，要坚决杜绝平时不作为、事前搞突击的现象。
（四）牢记初心使命，主动担当作为。近段时间我们正在扎实开展"不忘初心、牢记使命"主题教育，初心和使命本身就是一种担当，这种担当应该作为党员领导干部的第一品质。我们的工作中，有的领导人员没有正确的政绩观和业绩观，很多经济数据弄虚作假；有的部门落实工作推诿扯皮，能不干的坚决不干，特别是涉及一些需要多部门协作处理的工作，没人牵头、没人落实。还有，我在这里讲一个关于文件处理的小事情。我们在传阅文件的过程中发现，不管文件内容是什么，大事也罢小事也好，无论是分管领导还是部门负责人，都会签注"请公司领导阅，各部门阅"这样的处理意见，导致大家每天的文件处理量非常大。这是一个小事情，却能反映出一个大问题，出现这样的情况，严格意义上就是不担当不作为的表现。事实上，有多少工作是必须要公司领导决策的？有多少工作是需要每个领导、每个部门都知晓或参与的？实际上，大部分人都是不看文件直接点"已阅"。因此，今后办公室签批拟办意见时，要先将文件批转到业务部门进行处理；业务部门解决不了的，提交分管领导决策；分管领导解决不了的，再提交主要领导。总之，我们的各级领导班子和各级部门负责人，必须要具有担当精神，该自己负责的必须自己负责，能自己做主的必须自己做主，还要紧紧围绕工作实际，主动作为、主动履职，为企业改革发展贡献力量！
同志们，千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金！下半年，我们面临的生产经营形势将更加严峻，面临的改革发展任务也将更加繁重，在新的历史条件下，任何安于现状、裹足不前者都将最终被时代淘汰。作为新时代的XX人，我们一定要坚定不移、持之以恒地推进企业深化改革和自我革新，在实现企业的高质量发展的征程中不断创造新的业绩！让我们更加紧密地团结起来，坚定信心、振奋精神，凝聚力量、埋头苦干，把思想和行动统一到当前开展的"不忘初心、牢记使命"主题教育上来，统一到即将召开的集团公司第四次党代会精神上来，统一到全面完成年度各项任务的目标行动上来，以优异成绩向新中国成立XX周年献礼！
谢谢大家！