精益管理心得体会范文【汇编5篇】
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精益化管理【第一篇】
关键词精益化 财务管理 运用
在近30年的改革开放中，中国很多企业逐渐进入到一个新的发展时期，面临着越来越多的国际竞争对手，如果仍像过去那种依赖垄断资源、较低的人力成本、放羊式的管理方式，已经难以确定持续的竞争优势。在企业管理的很多方面，尤其是财务管理，精益化似乎是不可回避的道路。本文就精益化理念的具体涵义和在成本控制、预算管理、会计核算等方面的具体运用谈谈自己的看法。
精益化理念源于日本丰田公司首创的生产体系。这种管理方法的核心是强调利用较少的空间，资本以及人力来生产更优质的产品，从而能够更精确地满足客户需求量。具体地说，精益化理念精髓就是精――少投入，少消耗资源，少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。益――多生产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。简而言之，精益管理的理念就是杜绝无价值的活动。
一、财务管理精益化，首先在于成本控制和成本的持续降低
精益管理要求持续的减少浪费，这在财务管理的体现就是成本的控制和成本的持续降低。要提高成本控制的效果，应首先做到成本管理制度精益化，根据企业的实际情况建立起完善的成本控制机制。要靠制度决定开支，靠监督来约束开支，避免成本控制中的主观性和随意性，以实现成本管理的制度化，规范化。因此要制定或完善如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法等与控制成本有关的规章制度，并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。要提高这些管理制度的执行力，因为再好的管理措施，没有真正的落实，也会成为一纸空文。严格的成本控制由于“枯燥”是一件苦差事，往往被管理者忽视，这里应当强调的是，管理者必须先从约束自己做起，带动广大员工认真贯彻成本控制制度，才能保证成本控制到位；同时要营造一个良好的工作氛围，建立良好的沟通环境，部门和个人要相互配合，有效沟通，通过沟通让别人准确理解你的意图，明白这件事情的重要性，从而调动他人积极性。再次，成本控制应是按照责任部门逐级分解的，成本费用的分解要真正落实到人，这种分解过程不仅仅是成本控制逐步分解过程，更重要的是对整个成本驱动因素分析的过程，才能够为企业的成本控制和成本的持续降低提供准备。要将成本控制落实到位，必要的奖惩措施是不可少的，要加强对业务部门执行制度的检查，对执行不好的部门，个人要进行批评教育，甚至处罚，必要时要坚决撤换有关人员，要努力提高业务人员的政治素质和专业水平，指导和监督他们做好各项工作，将管理责任落实到位，做到管理责任具体化、明确化，使每一个管理者都能按照预定目标实现工作到位、保证成本控制的质量。
精益管理不仅要求成本控制的到位，而且要求成本的持续降低，通过在日常成本管理中对费用合理性和有效性的审核，管理层要适度增加合理有效的费用开支，减少无效支出。这样使得企业的成本费用支出都是为企业效益增加服务，为企业经济效益的稳步提高提供条件。但是，精益化管理并不是事无巨细，面面俱到。将昂贵的人力资源和精力投入无意义的细小环节本身是一种浪费，要客观分析企业价值链条，找到成本控制的关键要素必要时要定期进行经济活动分析，对成本的构成要素进行横向纵向比较，力求将成本控制落实到位，将成本分析工作的常规化和专人化也保证了成本控制和成本降低工作的持续运转。
二、运用精益化理念，提高预算管理水平
预算管理精益化不再着重强调预算数据本身的精确，它要求预算管理工作做细，要求把影响企业效益的因素考虑全，从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时，客观评价对企业的影响，为企业经营者做出经营决策，调整企业经营策略，实现既定目标提供财务专业支持和服务。从一定意义上讲，精益化的预算管理将成为连结企业发展战略，企业年度经营计划和企业经营环境的纽带。
在预算管理流程设计方面，公司应制定一套完整的预算工作流程，包括预算编制、预算跟踪控制、预算分析、预算调整等各个环节，通过这套流程，使得企业整个预算管理有章可循，提高工作效率，公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中得职责和责任，理顺各部门的相互关系，保证权与责的一致。
公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作，财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比，通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划，适度调整经营策略，把握重点收入成本项目动态的重要参考文件加以利用。
公司预算管理中效益特征是通过预算目标表现出来。作为不断追求利益和回报的公司，预算管理的主要目标是追求效益。正如当今预算管理不是为了片面强调预算利润指标的完成一样，公司预算管理体现的是动态的效益，这种效益回答了在某种经营环境下企业应有的效益，也描绘着经营管理者通过努力带动全员能够实现的最大效益。公司通过适时监控外部经营环境变化，考察分析可以调动的内外部环境资源，对可以实现的效益进行适当的调整，并以此作为激励全体员工向更高目标努力的动力，这样就保证了公司对控股公司利润回报的最大化。
三、理顺产权关系，降低会计核算相关成本
按照精益化管理的要求，会计和财务工作就是要提高所创造的价值，提高财务信息质量，同时降低会计及相关成本。其一是降低会计核算的成本，会计核算成本是企业再进行信息加工投入人力物力时间等经济资源的耗费水平。股权关系的清晰决定了该公司在取得会计信息的及时性和准确性方面优于其他股权关系复杂和模糊的控股公司，此外，采用会计集中核算模式也会使会计核算成本大大减少，缩短了会计信息传递路径，提高了会计信息质量，加快了信息传递速度。
目前中国的许多大型集团公司由于历史原因形成较为复杂的股权关系，不同级次单位之间的交叉持股现象不再少数。相关单位的会计人员为处理这些复杂的股权关系，要进行繁冗乏味，更没有太大意义的会计调整工作，要降低这种会计核算成本的浪费，一方面相关单位和部门有必要进一步理顺所属企业的股权关系，另一方面各级单位在进行重组改制项目时，有必要将是否有利于企业会计核算，是否有利于未来财务会计信息传递，是否有利于企业财务会计控制作为一项重要的因素加以考虑。
四、借助于计算机技术，提升财务精益化管理的水平
一方面要以财务管理为中心，推进企业计算机网络技术的应用，结合企业实际，积极引进开发运用统一的财务与业务一体化的管理软件，按照“总体规划，分步实施，突出重点，先易后难”的原则，依次开发运用。做到开发一块，运用一块，见效一块，逐步实现生产经营过程的信息流、物流、资金流的集成和数字共享，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作所谓规范化、高效化、精益化。
另一方面，要从薄弱环节入手，建立起已财务管理为核心的内部信息管理系统，通过采用计算机网络手段和统一的财务管理软件，取代过去繁琐的会计数据加工，分析及基础性的“人盯人”监控管理方式，使管理工作的“手伸长，眼变亮，透明度增加”，特别是一些规章制度，可以通过计算机程序固化，排除人为因素干扰，变成硬约束，从技术上解决信息不及时、不对称和监督乏力、滞后的问题。
除此之外，要建立良好的信息沟通系统，提高企业的成本管理效果。一个良好的信息沟通系统，可以使企业及时掌握经营状况，提供内容全面、及时、准确的信息，并有利于各部门和人员进行沟通协调，由此产生的会计信息的相关性，真实性和透明度又都会得到进一步得提高，从而提高财务管理的精益化水平。
五、缩短决策周期，增强决策实效
公司要取得骄人的成绩，得益于它对市场时机的把握，如果把时间当作是一种资源来看，在保证决策质量的一定前提下，最大限度地减少时间资源的浪费，缩短决策周期，这也是精益化管理理念的要求。当然，由于财务决策事项的重要程度和复杂程度不同，对决策时间的要求必然不同。但我们确实需要按照精益化管理的思想去完善财务决策流程，减少不必要的时间浪费。只有这样才能增强企业把握时机的能力，提升企业的可持续发展能力。
以上就是精益化理念在财务管理几个方面的运用，其运用效果的好坏，运用程度的高低，还取决与一个关键的因素，那就是财务管理人员的整体素质。现在正处于会计新旧准则交替的重要时期，需要对会计人员进行全方位，多角度的业务培训和技能考核，调动其学习的积极性，使会计人员及时掌握新的会计知识，必要时对会计人员学习实施激励约束机制，鼓励会计人员积极自学，对表现突出的人员进行表彰奖励，促使会计人员养成主动学习的良好习惯，提高财务人员的实际工作能力，这样我们的财务管理人员才能把精细化理念和公司的财务管理，日益更新的财务知识体系紧密的结合起来，切实提高企业的财务管理水平。
思想是支配一切的，一个人有什么样的思想，就有什么样的行动，精益化理念植根于日本文化，体现持之以恒的信念，精益求精的态度，它潜含着东方儒家管理哲学的影响。众所都知，日本无论是经济总量还是人均国内生产总值，都算是一个非常富裕的国家，正是因为日本节俭、勤勉，精益求精的传统文化，将日本由一个资源匮乏的国家造就成一个经济强国，这是很值得我们学习的，相信我们将精益化理念真正融入日常的工作中的点点滴滴，我们的企业财务管理水平必将踏上一个新的台阶。
参考文献
精益管理范文【第二篇】
1950年，年轻的日本工程师丰田英二到底特律对当时世界上最大而且效率最高的制造厂――福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后就和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。于是，根据日本汽车工业战后“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场状况，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到上世纪60年代才逐步完善而形成准时化生产JIT(Just In Time)方式。1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增。于是丰田生产方式开始受到来自全球的关注。
丰田生产方式的系统化阶段――精益生产方式的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段，确保企业在市场竞争中的优势。同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
近年来，受原材料价格的上涨，美元贬值和人民币持续升值以及国内劳动力成本上升等因素的综合影响，企业运营成本有大幅上升的趋势，这对企业，尤其是劳动密集型和加工出口型企业的运营能力提出了严峻挑战。在现阶段如何提高企业劳动生产率，从而提高企业竞争力，已经成为企业CFO最为关注的问题。
在此背景下，许多企业都开始重新审视对三大生产要素：人、财、物的管理，并探索改进的方向。根据本刊的采访和调研，面对宏观经济环境的变化，许多以加工制造为主的劳动密集型出口企业早已从财务的角度寻找解决方案，企业通常通过拓宽融资渠道、对冲利率、汇率风险等方面采取措施应对成本上升的压力，在此基础上，“向人力资本要效益”也逐渐成为一些企业关注的焦点。
中国劳动学会副秘书长赵越认为：“新法环境下的劳动力管理，将不再是简单的人事管理或是减低成本，而是现代企业科学管理的重要组成部分。”
企业生存环境的变化从客观上促进中国经济体内的企业向更高层次的管理水平发展。企业可以以劳动力管理为突破口，全面提升企业管理水平，由粗放型管理向精细化管理转变。从这个角度来看，全新的经济形势和政策环境既是严峻的挑战，也带来了难得的企业发展契机。
“精益”的效益
大部分被访企业的CFO表示，虽然历史上中国劳动力成本一直相对低廉，并且在未来很长一段时间内仍然是中国企业的核心竞争力。“这是中国目前劳动力的供需关系、人口素质以及国情发展阶段决定的。” 性格爽朗的内蒙古岱海发电有限责任公司总会计师金立谈及人力成本问题时向本刊开诚布公地表示。
由于企业类型不同，所处的行业不同，劳动力成本对企业影响的差异是很大的。“但没有嫌钱赚得多的企业，因此，向精益劳动力管理要效益是所有企业面临的共同问题。”金立补充道。
实际上，在国际、国内一些管理先进的企业中早已经抛却将劳动力成本管理简单理解为“压缩”费用支出的观念，而更愿意将劳动力理解为“资本”，通过加大人力资本管理的投资提升企业绩效。而这项管理所获得的投资回报远远超出人们的预期。
根据Nucleus Research 调查公司对海外跨国公司的调查发现，3/4以上的用户通过人力资本管理获得的投资回报率在250%以上，在所有被调查者中，平均投资回报率为469%。
而根据AMR Research2003年4月份对零售业的调查报告显示：仅仅时间和出勤与排班的集成一项就可以大幅节约劳动力成本。
全球最大的劳动力管理提供商，第三大人才资本管理厂商Kronos中国区总经理刘兴渝举例说，在制造行业，精益劳动力成本管理可以通过准确的考勤数据，精确合理的排班和提高车间工作的可视性，有效控制制造成本，提高劳动力绩效。根据Kronos对其全球两万家用户使用效果分析，平均可以帮助企业降低直接劳动力成本2%，间接劳动力成本4%。
对于国内众多依靠出口退税生存和将生死悬于汇率一线的外向型制造型企业而言，这一数字已经足够“诱惑”。
北京顺美服装股份公司财务本部部长刘淑清表示，受宏观政策的调整和主要出口国经济低迷，需求疲软的影响，人力成本给他们这样劳动密集型企业带来的压力很大。“基于国际经济环境，我们产品提价的空间非常有限，迅速扩大销售在短期内也很难实现，同时企业在短期内转变经营模式也不现实。转型是需要一系列准备和资金支持的。”
“因此，通过综合配套的手段提升绩效是刻不容缓的，对人力的利用是其中更有效的重要措施之一。” “中国制造”目前已经出现缺乏熟练工人的客观事实，人力供应充足，但能用的少，特别是对于顺美这样以生产高档成衣的企业而言，如何留住掌握核心技术的核心员工已经成为企业的挑战之一。
“在这种情况下，我们不可能通过压低员工工资的手段降低成本，反而通过提升福利待遇，加强人性化管理等人力管理上的细节方法是可以提升人力效益的。”刘淑清坦言。
与劳动力管理带来的直接财务效益相比，“非财务效益”及其带来的劳动力效益的提高也被许多公司同样看重。即便是在劳动力不占主要成本，且目前盈利能力非常好的行业企业也不否认劳动力管理的巨大隐形效益。
缓和劳资矛盾，营造融洽和谐的企业氛围，从而提高员工的归属感，间接提升企业的竞争力是受访的CFO大都认同的。据金立介绍，对于处于资金（资产）与技术密集型行业的内蒙古岱海发电有限责任公司而言，资产百亿元，年利润近10亿元，而员工只有260多人，劳动力成本上升目前对他们不会构成压力，“我们关心的是如何合理的给员工多发些钱。”
但是面对竞争，他们同样需要通过对员工的管理提升效益。“我们会有一系列的措施加强员工的凝聚力，例如我们公司地处偏远，为解决员工的后顾之忧，我们出资建立优质的幼儿园、中小学。”“此外，针对员工平均年龄不到30岁，干劲十足的情况，除了待遇留人外，我们会为他们提供内容丰富的培训和提升机会。”
对此，“更高的生产率、质量、创新和灵活性是高积极性劳动力队伍特有的标志。它能积极地响应企业流程的变化，帮助企业保持独特的竞争优势。” 刘兴渝总结道。
“员工是公司成功的关键已经成为众多跨国公司在实践着的理念。” Kronos在全球的许多客户都采用了六西格玛体系来实施人员保障系统(PAS)。PAS的目标是确保员工得到良好的培训、完全的知情权以及了解对其各项工作责任的期望，使其感受到公司的信任。通过关注其最强大的资产――公司的员工，企业正致力于创建和实现员工忠诚度、公司繁荣发展以及工作乐趣。一些企业针对三个战略目标――员工满意度、发展机遇和企业公民制定了特殊的战略衡量机制、价值创建流程和行动计划，以确保每个员工的个人目标与公司的战略相一致。PAS计划使代价高昂的员工流失率大大降低。
劳动力管理JIT
1985年美国麻省理工学院在丹尼尔。鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者，历时五年对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。通过查阅了几百份公开的简报和资料以及对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年出版了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为 LeanProduction，即精益生产方式。
与大批量生产方式强调管理中的严格层次关系，对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”不同，精益生产强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。而一支灵活、有积极性的劳动力队伍是成功Lean计划的核心组成部分。将Lean原则应用于劳动力，可在确保劳动力符合需求方面发挥重要作用，从而降低成本，缩短销售时间。
“制造商在劳动力领域实施Lean改进时应关注以下三个主要方面： 确定非增值劳动力，衡量和管理环境变化与提高劳动力积极性。”刘兴渝强调。
车间的日常变化，如材料延迟、计划外设备停机、缺勤、变更客户支付日期、流程问题、资源任务过重和生产波动率等，都会造成环境变化，延长销售时间，并增加成本。制造商需要能够实时管理和显示这些变量信息，以便经理能够做出前瞻性的决策，提高运营效率。除了帮助制造商提高准时绩效和资源利用外，这种能够更好地管理变量的能力还为制造商更准确地定价产品提供了所需数据，支持更出色的产品组合和价位决策。
此外，当劳动力分配与需求起伏无法保持同步时，制造商就无法应对供应问题和灵活的客户需求。通常工作量、员工调度和车间流程间的连接是由监管人员负责管理的，他们都依赖自身的经验和有限信息，无法用于决策制订和行动纠正。因此劳动力分配信息必须更加精细化，并且实时可用。
对于一个寻求将Lean应用于劳动力的制造商而言，能够实时查看车间的实际情况是非常重要的。计划外设备停机和延迟的订单是每位制造商都要面对的现实，关键在于如何快速地发现问题，并做出适当的反应。例如，当一台设备停运时，可以将合格的员工部署到车间的其他地方。不幸的是，向监管人员报告设备和劳动力停运情况可能要花费数小时的时间，那时劳动力浪费早已发生。凭借实时的车间可视性，监管人员能够立即中断生产进行处理。而且因为车间信息是随时收集的，因此经理可了解和评估车间的发展趋势，提供改进建议。
“制造商能够利用劳动力改进生产率，提高竞争优势。使经理能够清楚地查看每个机构、成本中心和部门中发生的情况。经理可以检查低绩效区域，发现问题的根源，采取纠正措施。这一洞悉能力有助于消除限制因素，减少浪费。此外，它还提高了灵活性，使制造商能够缩短交货时间，满足多变的客户需求。”
劳动力管理与绩效管理的关系最为紧密，如何将劳动力管理融入企业绩效以取得更好的效果是企业CFO普遍面临的难题。整体设备效能（Overall Equipment Effectiveness，OEE）已经是得到广泛应用的重要绩效衡量指标。OEE通过考察利用率、绩效和质量这三个因素来评估单一设备的绩效，甚至是整个工厂的绩效。但OEE的不足在于它无法测量劳动力与设备之间的交互作用，因此也无法使企业更全面地了解劳动力绩效。
精益管理基础知识【第三篇】
前几位同事已经对“精益管理理念”、“精益管理是目标实施体系”、“精益管理是管理工具、多种措施集合”、“精益管理是好的习惯、继承和发扬现代管理手段”等4个题目作了精彩的宣讲，使大家明确精益管理不能与之前管理工作相割裂，而是现代管理对我们提出了更高的要求；精益管理不是空中楼阁，而是在我们原有的“严、细、实、恒”良好管理基础之上的精益求精。目前，工厂在精益思想的指导下制定了精益目标、措施体系，接下来就是关键的一个环节，要将这些精益目标、措施体系落实到实际行动上。我们说基层是重点，一线是舞台，员工是主角，那么作为主角，我们每一个员工该如何落实、怎样去做呢？我认为要通过“知行合一、立足岗位”这两方面去做，切实把精益目标、措施体系落实到实际行动上，从而实现精益管理的目标。
一、知行合一
在精益管理过程中，我们最终要达到的目的是将管理思想转化为行为习惯。作为工厂管理部门首先要知道、了解公司、工厂的精益管理工作目标、工作方案、措施体系，主动接受、严格执行制度。作为员工要用目标、标准约束自己的行为，真正把自己摆进精益管理过程中，做到知行合一。我们欣喜地看到我厂各部门规划得很好，落的很实，在与实业公司的一名管理人员交谈的时候，说到签状的事情，该管理人员说他们正在将部门的精益目标进行细化，分解落实。这就说明他们做得很好，是真正做到知行合一。做为企业员工，应该如何来做，从而达到知行合一，我们应该做到以下三点。
（一）真知
“精”就是少投入、少消耗资源、少花费时间；“益”就是多产出，多创造价值。精益管理就是用最少的投入创造最大的价值，实现企业效益最大化。因此，我们企业员工要增强精益管理意识，把精益管理理念落实到实际中，要结合车间生产实际，在“精”的方面，力求做到少投入、少消耗资源、少花费时间，包括要少投入生产方面的人力物力，少消耗水电等的资源，少花费生产时间，以少来增加效益。在“益”的方面，要考虑通过何种方法、采取何种措施，做到多产出，多创造价值，以多来实现效益。在精益管理方面，我们企业员工大有文章可做，比如加强能源、原材料等方面的管理，珍惜水电资源，珍惜生产材料，做到用水节约，杜绝“跑、冒、滴、漏”，不开长明灯。对生产材料，不乱丢乱放，做到精打细算、充分利用。通过真知，我们企业员工树立节约意识，为企业降本增效、提高经济效益做出实实在在的努力与贡献。
（二）真做
精益管理的基础在于每个员工要真做，而且要使自己所做的工作有效益，能够创造价值。为此，我们员工要按照精益管理的操作标准、质量标准、考核标准去真做。比如在质量管理方面，我们员工要提高质量意识，认识产品质量的重要性以及对企业的影响，从抓质量的基础性工作做起，在生产过程中牢记“把握质量线，维护生命线”的思想，坚决杜绝质量事故。车间要制定质量问题排查整治和督促检查方案，针对卷烟产品的质量特点，明确质量工作责任、目标、任务、内容和监督检查措施，落实质量排查、登记、整治、督办、验收等每个环节的工作要求，切实做到质量排查彻底、督促检查到位、整治责任明确、跟踪督办有力。通过这些措施，达到及时发现质量隐患，及时整治质量问题，防止出现质量事故，确保卷烟产品质量合格。
（三）大家一起做
精益管理需要我们大家一起做，我们企业员工处在生产第一线，精益管理如何做心里最明白，因此要积极主动提合理化建议，促进精益管理不断上台阶。比如在设备管理方面，要教育员工爱惜设备，按操作要领使用设备，精心维护设备，保持设备的完好率和正常运行。要利用晨会、班会等方式对员工进行设备使用、保养方面的辅导，使员工懂设备结构，懂设备检查的作用及方法，懂设备的维护保养，懂设备操作规程，在工作中使用好设备，保养好设备，稳定设备功能，确保设备正常运行，满足生产需要。
二、立足岗位
精益管理需要企业领导、相关职能部门、生产车间和员工立足岗位，形成一个整体，上下团结一致、齐心协力，共同认真努力工作，才能真正使精益管理的目标成为成果。
（一）从体系做起
精益管理是个系统工程，作为企业领导，做到精益管理需要与时俱进的管理思想，要坚定工作信心，用最大的决心推动精益管理、用最大的权力支持精益管理、用最强的措施落实精益管理。要建立科学有效的管理体系和切实可行的目标任务，把精益管理作为企业的经营方针，制定精益管理的中长期目标与实施规划，要求各部门贯彻实施，把精益管理情况列入绩效考核。作为企业相关职能部门，要按照企业的精益管理目标任务，制定有力有效的推动措施，加快精益管理工作行动，以工作行动去实施精益管理，以工作成效去检验精益管理，让事实说话，用事实来证明。生产车间是实施精益管理的重要环节，在不折不扣执行企业精益管理要求的同时，要坚持不断创新，敢于打破旧传统，旧习惯，旧做法，把创新体现在平常实际工作中，善于从平常实际工作中发现问题，按照新思维、新观念分析问题，找出问题的原因和症结，提出解决问题的思路、方法和措施，促进精益管理又好又快发展。
（二）从每一个人做起
精益管理要从每一个人做起，企业每一个人既是精益管理的对象、载体和参与者，同时也是精益管理的主体和实施者。精益管理是一个全员参与的过程，只有每一个人都参与到精益管理之中，精益管理的各项目标及措施体系才能落到实处、挥出应有的作用，具体来说，要做好三方面工作：一是明确目标标准。每一个人要明确自身岗位所承担的目标标准，知道在体系中承担的责任，要知得深、知得透，切实落实到实际工作中。比如制梗线投料段的员工投料，抖完一下袋子发现里面还有烟梗，就又抖了两下，这个简单的动作，是不是加强精益管理呢？答案是肯定的。因为只有再抖两下，才能把所有烟梗倒出来，完成整个投料工作，不浪费原料，为企业增加经济效益。二是增强内在动力。推进精益管理需要发挥每一个人的积极性和主动性，而有没有积极性和主动性，取决于每一个人的内在动力。每一个人增强内在动力，才会积极投身到精益管理中，去认真实施和具体运作，把精益管理的各项规则及要求落到实处，使规则及要求发挥出应有的作用。增强内在动力，每一个人要转变思想观念，充分认识推行精益管理是形势发展的需要，是烟草上台阶的需要。思想观念转变了，就会产生无穷的内在动力，积极主动地做好各项工作，持续推进精益管理工作发展。三是做到求真务实。精益管理是实实在在的工作，来不得半点虚假，每一个人做到求真务实，才能推进精益管理，每一个人要从自身工作范围和工作职能出发，不好高骛远，不贪大求洋、不作秀、不搞形式主义，实实在在工作，干出工作成绩，取得精益管理的实际成效。
（三）从关注细节做起
精益管理就是从身边的“小事”入手，从“细节”着眼，在减少浪费、提高效益中实现对高水平制造力的支撑。我们大家都知道，每盘卷烟纸使用后能剩下10-15米甚至更长，就按5米之差来计算，全年节省的卷烟纸可卷制卷烟318箱。机台司机每天都会换很多个盘纸，是否能够把消耗降到最低呢？这实质是个简单工作，机台司机具有主人翁意识，从降本增效出发，为企业节约卷烟纸，是可以做到的。海尔总裁张瑞敏经常对员工讲的一句话是：什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！虽然我们多数人在多数情况下，是做这些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，但这就是工作，是成就大事不可缺少的基础。因此，我们每个员工实施精益管理，就是要从身边的这些“小事”入手，从这些“细节”着眼，认真做好工作，那么就能持续推进精益管理，取得精益管理的丰硕成果。
西汉刘安在《淮南子•主术训》中说：“乘众人之智，则无不任也；用众人之功，则无不胜也。”如果能汇集每一名员工的智慧和力量，实施到精益管理中，那实现精益管理又有什么困难呢！积滴水成溪流，汇百川成。精益管理需要我们每一位员工去参与，需要我们每一位员工去配合，更需要我们每一位员工在本职岗位上去打拼。让我们全体员工坚定理想信念，牢记使命与责任，致力奋勇拼搏，以崭新的面貌，以踏石留印、抓铁有痕的劲头投入到精益管理工作中，养成精益管理的好习惯，从我做起，从现在做起，从本岗做起，切实为企业降本增效做贡献，促进企业健康、持续、快速发展。
我们每一名员工都是一个权力和责任的统一体，我们要清楚我们每天从事的工作不再仅仅是对自己负责、对我们团队负责，更是对我们企业的持续平稳健康发展负责。放眼行业先进水平，放眼企业发展未来，让我们把精益管理思想内化于心，外化于行，为实现“红辽梦”作出每个人应有的努力和贡献。
精益化管理【第四篇】
关键词：石油装备；全方位优化；精益化管理
一、石油装备制造企业基于全方位优化的精益化管理的背景
（一）是应对油气输送钢管市场激烈竞争的迫切需要
市场产能严重过剩。据统计，目前我国中高端的焊管产能已达1200多万吨，产能利用率连续几年不足70%，中低端产品的产能则更大，市场竞争日益激烈。利润空间越来越小。随着市场竞争愈发激烈，钢管加工的利润空间越来越小，合同耗材指标越来越低，企业已经进入微利时代，经营目标的实现存在巨大挑战和困难。
（二）是挖掘企业降本增效潜力的必然选择
企业成本高，负担重，资金基础薄弱，“两金”（应收账款和存货）额度居高不下。公司持续盈利的根基还不够稳固，这就要求我们必须增强责任感和紧迫感，不断提升开展开源节流降本增效工程的广度，持续提升盈利能力，这是企业可持续发展的内在要求和必然选择。
（三）是实现企业发展战略目标的必然要求
国家打破行业垄断，大力推进市场化，内部市场将逐步放开，行业内部分配机制面临巨大挑战，竞争加剧。石油装备制造企业处于产业链下游，原料供给压力大；运行体制和机制不灵活，运行成本偏高；项目建设集中，投资回报压力大，导致产品售价高，影响竞争优势等。
二、石油装备制造企业基于全方位优化的精益化管理的主要做法
（一）深耕市场营销助力精益化管理
1.扩大市场宣传，提高品牌影响力。华油钢管公司所生产的“华字”牌螺旋焊管在业内享有良好的声誉，为进一步适应当前社会市场，还需加大宣传，立足“高钢级、大口径、大壁厚螺旋油气管线”的基本市场定位，持续深入开拓热力、供水、桩管、结构管等市场，不断加强与客户的交流和沟通，积极开展形式多样的市场营销，提升品牌影响力，巩固树立良好的业内形象，推进品牌营销。2.维护客户关系，拓宽市场业务。客户的满意既是客户再次采购的基础，也是影响其他客户采购的要素，企业通过提供优质的产品和高质量的服务实现客户满意，奠定竞争基础，从而实现培育和维系良好客户关系的目的，做到精准营销。3.推动一体化营销，放大市场效益。市场营销不仅仅是以上各种因素简单加减或拼凑，还应成为一个有机整体。应牢固树立全产业链一体化营销模式，各输送装备企业彼此配合、相互补充、通力合作，进而取得大于局部功能之和的整体效应，形成合力营销。
（二）深化全过程现金流管控助推精益化管理
1.控增量。（1）在销售环节。第一，调整销售策略，争取最佳收款条件。社会油气钢管项目中标后，采取商务谈判的方式，争取最佳收款条件。2020年新签的合同中，有20个合同均有不同程度的预付款，占合同签约总量的%，其中最佳付款条件为预付款%，有效缓解了公司资金压力。第二，采用厂内验收，加快结算回款速度。针对社会油气钢管项目执行周期较长的情况，在合同执行过程中，渤海装备华油钢管有限公司凭借多年来的业绩及优质的产品、优良的服务，取得了用户的信任，争取到实现钢管在工厂内验收、结算、回款，大大缩短了资金回笼时间。2020年实现厂内验收钢管17825吨，提前回收钢管货款7766万元。（2）在采购环节，采取以销定采的方式，严格控制主、辅材采购数量，实现原料零结余、钢管零库存。2020年有10个项目实现了原料全部投用零库存，有6个项目实现钢管全部发运零库存。2.压存量。（1）加大回款力度。第一，通过绩效考核，激发市场营销人员的催款积极性。公司重新修订了《市场营销人员激励约束考核办法》，加大了对货款回收的考核力度，以销售回款总额为基数，按照4元/吨计提销售回款奖励。货款回收奖励依据“吨管回款奖励标准”执行，依据绩效考核结果对项目小组/负责人考核兑现，以此激发全体市场营销人员拿订单、拿盈单、快回款的积极性。第二，风险性账款的清收。对于风险性账款，华油钢管公司采取法律清欠、联合清欠等诉讼和非诉讼手段进行货款清收。2020年，华油钢管公司通过法律诉讼方式清收货款，成功收回合同欠款万元，还追索回来了资金利息80万元。第三，老龄账款的清收。老龄账款多为社会市场项目通气款及质保金，部分项目业主多以项目尚未通气为借口，拒不支付此款项。针对这种情况，公司组织项目经理，赴施工现场收集证据，沿管道铺设路径，沿线查看管道建设、通气状况，根据掌握的第一手证据，据理力争，回收账款。通过此种手段回收山西国华能源通气款万元。第四，管理上移，为货款回收奠定基础。对于单笔挂账金额巨大，时间长、风险高的账款，采取管理层级上移的方式，由公司主要领导亲自过问，全程监督，采取必要手段促进清收。2020年，华油钢管公司通过法律途径清收货款，收回老龄账款本金4227万元，利息518万元。（2）不良存货变现。第一，采取项目代用手段进行处置。对不良存货中业主合同变更等的部分，渤海装备华油钢管公司积极与项目原业主汇报项目存货情况，寻求解决途径，最终通过项目代用的方式实现结算。第二，创新渠道销售降级钢管。针对某社会项目库存钢管，经过综合评定，进行降废。渤海装备华油钢管公司在原有降级管处置方式的基础上，通过网络、报刊等多渠道积极寻求项目需求，最终采用谈判的方式进行销售，较降级管拍卖价格上浮18%，多创效110余万元。（3）风险管控。第一，加强对客户的信用评级。华油钢管公司在合同签订前对客户进行筛选、授信信用评级。第二，细化应收账款管理。华油钢管公司建立了应收账款台账，并对签订合同、发货控制、会计核算、账实核对、对账签认、收款结算、欠款催收等各个环节制定应收账款控制措施。对各订单的实施进行动态管理，时时更新，对经理办公周例会进行通报。此外，华油钢管公司针对合同，建立了清欠档案卡，详细记录欠款人名称、欠款金额、欠款事由、账龄、结算日期、欠款责任人等信息，欠款情况一目了然。第三，实施周例会预警。华油钢管公司根据合同执行情况以及合同约定的付款条件，结合逾期期限，对每笔应收款项进行统计。凡逾期应收款项，每周于经理办公周例会上进行通报，责成应收账款责任人及时查明原因，采取有效措施积极加以清理，努力将坏账损失降到最低。第四，项目专人专管，确保账款受控。应收款项交接方面，对于应收款项责任人换岗、离职等情况，新旧责任人之间要对应收账款情况进行交接并形成交接记录，原责任人应凭交接单在人事科办理岗位调动、离职等手续，确保每笔应收款项的持续有效管理，责任明晰，资料完整。（4）财务管控。第一，资金收支，一单一策。在资金支出时，结合该项目的回款进度，合理采取不同的支付方式，确保资金的流入与流出互相联动，切实做到宽进严出，力争实现项目的资金闭环管理。第二，采取承兑支付的方式，延缓货款支付时间。加强与供应商的沟通，在保证及时供货且不影响材料价格的前提下，尽可能采用承兑汇票（特别是商业承兑汇票）的方式支付货款，延缓资金支付压力。
（三）深挖生产线自动化提升潜力助燃精益化管理
华油钢管公司实现螺旋焊管生产线的自动化、数字化、智能化有机融合，形成集中监控、无人值守、专人巡检、专业维修的生产模式，努力把精益生产做细、做精、做实，努力提升精益管理水平，持续增强企业核心竞争力。1.焊管机组成焊远程控制系统。螺旋焊管在生产过程中，需要经过成型、内外焊接关键工序。岗位人员戴着防尘口罩多人多点位现场操作设备，不仅劳动点位多、强度大、效率低，而且各类信息传递滞后、碎片化收集、管理效率低，关键工序设备也未能实时监控，现场粉尘、噪音污染，存在职业健康管理风险。为了改变这种局面，华油钢管公司科技团队研发成焊远程控制系统，集成铣边、成型远程调节系统、内外焊自动跟踪与调节系统、管径在线自动测量系统、自动切管与运管系统，远程视频监控与调节系统，系统动态响应精确，一人可通过监控操作多个岗位，成型焊接各项数据均实时记录，关键设备运行状态实时监控，操作人员脱离尘毒噪的危害，实现了焊管人几代人的梦想。2.钢管管端焊缝自动磨削。内外焊缝修磨是螺旋焊管生产中的重要工序，人工操控设备修磨，修磨质量依赖员工技能和经验，而且存在人工不可控因素和质量风险，磨削焊缝时火花四溅、铁屑飞扬，角磨机发出刺耳的声音。以自动磨削机器人取代人工操作磨削作业，实现管端内外焊缝磨削两岗合一，保证焊缝磨削长度及焊缝余高的高精度。机器人对钢管内外焊缝宽度、高度、错边等数据自动检测、存储，从而自动形成焊缝数据库，便于质量的追溯，优化了工作环境、降低了劳动强度，提高钢管一通率2%，降低材耗1‰。3.物料传输自动化。华油钢管公司螺旋焊管生产线，有20余台横移车，上百套钢管输送辊道，人工操作这些“通道”使得钢管到达各个工位，不仅劳动强度大、效率低，而且要眼观四路、耳听八方，存在操作点多、面广、烦琐和安全管理风险。为了彻底扭转这种局面，使钢管运送的“路”顺畅起来，科技工作者经过大量的现场调研、讨论、制定方案，研发出钢管运送物料自动传输系统，通过在辊道、横移车、工序切换点布置多个传感器，形成整套生产线的神经网络，再经过“中枢大脑”PLC的逻辑控制，实现了钢管转运由多点断续操作转为连续自动运行。不仅如此，钢管流转由人工干预转为设备自动衔接，使钢管运送的“通道”真正自动化畅通。4.成品钢管综合测量系统。钢管成品检验工序需要逐根对钢管的管端周长、椭圆度、切斜、长度等参数测量、录入，人工测量由于劳动强度大，易出现测量误差、效率低。通过成品钢管综合测量系统的研制开发与使用，替代了烦琐的人工测量，使用人工智能实现钢管长度、重量、管端周长、椭圆度、壁厚、切斜等数据的自动测量、数据采集、工艺数据偏差报警、管端长短轴自动标记及与MES系统实时数据传递。实现测量精度重量±3kg、长度±1mm、椭圆度±、内径±、外径±、壁厚±。2018年成品钢管入库数据准确率100%，人工手动录入信息工作量减少80%。5.钢管自动化喷标。涂油喷字岗位是对合格的钢管进行喷标，给每根钢管制作一个身份证。人工刷涂底漆、手工喷字的方式不仅标识美观度、清晰度不佳，而且存在人工喷错的质量风险。使用油漆类化工品，也存在职业健康、危化品管理、环境管理等风险。为了改变这种现状，通过机器人自动喷标系统，实现钢管内外壁4种标段自动喷标，与生产管理信息系统直联，实现喷涂内容零失误。不仅如此，人工刷底漆喷字彻底划上了时代的句号，通过采用计算机喷标排版，标识内容（如二维码）更加丰富，而且版面更加清晰，提高了作业效率，增强了钢管标识美观性，消减了各类HSE（Health、Safety、Environ-ment，即健康、安全、环境）管理风险。6.模块化钢管真空吊具。在螺旋钢管生产过程中，钢管出库、倒运采用人工挂吊、天车吊运方式，不仅劳动强度大、效率低，而且存在坡口刮伤、管圈破坏、磕碰等质量损伤的可能，起重作业安全管理风险大。通过引入真空吊系统，以模块化真空吊具替代传统挂钩式横梁吊具，避免挂吊人员挤伤、砸伤等安全风险，消除钢管管体、管口磕伤、碰伤等质量风险。2018年完成近8000根钢管吊运任务，钢管吊运损伤率为零，交库效率提高5%。7.钢管交库自动控制系统。钢管进入成品钢管的存放点———库区。在库区里，有多个钢管存放台架和运送钢管的输送辊道、翻料钩等设备。面对每天上百根钢管需要存放库区的现状，人工操作这些设备，一根根将这些钢管运送到库区，不仅劳动强度大、效率低，而且需要在各个操作点之间来回穿行。通过在库区安装智能交库自动控制系统，实现钢管自动喷标完成后，钢管通过输送辊道自动找自己的“家”，实现多工序钢管输送分段控制、自动检测与智能切换钢管存储位置，真正实现了库区全自动无人流水线作业。
三、石油装备制造企业基于全方位优化的精益化管理的效果
（一）经济效益显著提高，客户满意，合作伙伴满意
2020年，公司收入、回款、利润分别完成年度计划的%、%和%，呈现了效益指标箭头向上，安全质量平安平稳，职工队伍稳定和谐的良好态势。
（二）管理水平明显提升，上级单位满意
企业连续22年蝉联“全国用户满意企业”、产品荣获“全国用户满意产品”称号，荣获“河北省优质产品”称号，被中国石油工程公司授予“优秀供应商”。华油钢管制管二厂飞焊丙班荣获“全国工人先锋号”。
（三）人文环境更加和谐、向上，员工满意
员工工作、学习、创新热情高涨，参与管理的积极性、主动性进一步提高，市场意识、诚信意识、危机意识和服务意识明显增强，企业呈现出积极向上、和谐共进的良好氛围。
（四）社会效益显著增强，当地政府满意
严格按照法规纳税，连续多年被当地地方政府评为“千万元纳税大户”，极大推动了地方经济的发展。企业运营过程中，投入大量资金进行环境治理和设施改善，实现达标排放，建设清洁无害化企业，树立良好的现代化企业形象。
参考文献：
精益管理的基本原则【第五篇】
关键词全员成本目标精细管理 必要性及原则 有效措施
成本管理是企业管理职能的重要组成部分，在价格不变的前提下，成本较低的企业能够获得较高的收益，在一定程度上，企业间的竞争就是成本竞争，若能持续改进管理方法及生产技术，使企业保持低成本运营，就能使企业在竞争中获得优势。
全员成本目标精细管理通过对企业成本进行“全员、全方位、全过程”的精细化管理，以分解、核算和分析指标为研究重点，是一项自上而下反馈、自下而上辐射的管理体系，是企业提高成本管理水平、提升盈利能力、增强核心竞争力的重要途径。
一 全员成本目标精细管理的概念简介
目标成本管理自20世纪80年代传入我国，机械工业企业首先对其内涵及外延进行了扩展，发展到全过程目标成本管理模式；20世纪90年代，以邯钢为代表的具有我国特色的成本目标管理开始形成，自此，我国成本目标管理进入新的历史发展阶段，各类企业结合自身特点展开全员成本目标管理建设。
全员成本目标精细管理是企业根据经营目标，以全面预算为基础，对成本进行预测、决策，计算目标成本，并对目标成本进行分解、分析、控制、考核和评价的一整套成本管理体系。全员成本目标精细管理以效益为目标，以管理为中心，以核算为手段，进行成本的事前测算、日常控制及事后考核和评价，将成本从少数人核算方式转变到多数人管理的方式，由核算型的成本管理转变为管理与核算并重的成本管理；把产品成本由事后核算延生到事前控制，从而为企业内各部门进行成本控制提供了明确的目标，进而形成一种全企业、全体员工、全过程、全方位、多层次的成本体系，通过较少的投入获得较多的产出，为企业创造最大的经济利益。
二 全员成本目标精细管理的必要性及构建原则简介
1．企业进行全员成本目标精细管理的必要性
随着我国市场经济快速发展，管理科学的不断运用及深化，企业一方面从内部积极寻找提高管理能力的方法；另一方面，向外主动寻求更大的扩展空间。在各项管理活动中，成本管理对企业发展空间和盈利能力具有直接影响。随着价格机制不断调整、市场竞争日益加剧、薪酬标准提高、物价持续上涨，企业营运成本不断提高，盈利能力普遍受到影响。多年来，不少
企业做了大量努力去降低成本、减少费用及挖潜企业的增长潜力，虽然也取得了不小成绩，但仍有诸多问题有待解决，主要体现为企业进行目标管理的方式较单一、员工参与度不够等。企业为了获得更的大生存和发展空间、增强核心竞争力，持续、全面地推进全员成本目标精细管理是必然选择。
2．企业进行全员成本目标精细管理的总体思路
企业进行全员成本目标精细管理首先应梳理企业生产流程，对各个作业过程、成本项目进行划分，找出各个过程中的关键成本控制点，并建立相应的操作流程、工作和指标标准，对各个责任主体建立相应的考评体系及奖罚办法，通过进行严格的考核评价，来实现企业的总体目标，进而构架以责任体系、激励约束体系和指标体系为基础，从下至上的保障体系。
3．企业进行全员成本目标精细管理的原则
第一，全员参与和全面管理原则。企业进行全员成本目标精细管理应建立全员参与的氛围，从领导层、管理层、到具体的操作人员都应积极参与企业的成本管理之中，将成本目标经层层分解，明确到具体的个人，积极树立员工的“成本”与“效益”的意识，激励全体员工共同参与，建立有竞争优势的企业。全面管理则是指企业应将成本管理贯穿到企业的采购、融资、投资、研发、人力资源、资本运作、资产重组、工程设计及施工等各个方面，成本目标的内容不单包括普通的财务目标，也包括投资和经营目标；不仅包括财务指标，也包括经济技术的指标。企业进行全员成本目标管理不应仅关注目标成本的编制、分析、下达及汇总，更应通过目标成本的分析、调整、执行、监控及考核与评价，从而使预算管理真正发挥其对企业生产经营活动的指导作用。
第二，目标管理及科学发展的原则。目标管理是指企业应在建立健全各项成本管理及经济技术指标体系的基础上，找出与先进企业间的差距，激励和引导企业向先进企业靠拢，同时，与自身的发展历史和趋势进行纵向比较，积极争取进步，以确定企业的成本目标，进行目标管理。科学发展原则是指从促进企业长期发展和增加企业效益的角度出发，通过长期效益与短期投入结合、做大总量和控制成本结合，以实现投入和产出的最大化，从而不断提升企业的经济增加值。
第三，评价考核并重及持续展开原则。考核原则是指在绩效考核评价体系中引入责任成本，利用从量（率）控制、定额包干等方式，在企业中建立健全奖惩分明的绩效考核体系，激励和调动全体员工参与成本管理的积极性。持续展开原则是指企业应将成本管理作为永恒的主题，将低成本作为一项长期发展战略，坚持不懈、持续展开，从而建立长效的成本管理机制。
三 企业实施全员成本目标精细管理的有效措施