公务员培训学习心得【精选5篇】

公务员培训增强了对政策的理解与执行能力，提升了服务意识与沟通技巧，促进了团队合作，是否能更好地应对未来挑战？下面是小编为您整理的公务员培训学习心得【精选5篇】范例，仅供参考，希望能够有所帮助。

公务员培训学习心得 【第一篇】

最近，我通过了参加相关的培训班，对学习《公务员法》有如下的认识。

公务员法的颁布与实施，将在公务员管理实践中产生重要而深远的影响。公务员法内容有了重大改进，其规定：服从和执行上级依法做出的决定和命令是公务员的基本义务，不得拒绝执行上级依法做出的决定或者命令。但同时也规定，当公务员认为上级的决定或者命令有错误时，可以向上级提出改正或者撤销该决定或命令的意见。这种规定实际上是赋予了公务员拒绝服从错误命令和决定的权利，公务员法既为公务员在实际工作过程中履行职责提供了法律准绳，也切实保护了公务员的合法权益，为公务员进行自我保护提供了一把利剑，较好的体现了人本管理的精神。

一是规范公务员的管理，提高整体队伍素质。

公务员法第四章，明确规定了主任科员以下及其他相当职务层次的非领导职务公务员，应该采取公开考试、严格考察、平等竞争、择优录取的办法招聘。这是第一次把公开考录国家公务员写入法律，其意义是十分深远的。一个政府在人民群众心目中的地位和威信如何，工作水平与工作效率如何，在很大程度上取决于公务员队伍的整体素质水平如何。也就是说，国家公务员队伍素质的高低、能力强弱，事关政府形象和工作效率。要提高公务员队伍的整体素质，除对现有公务员队伍进行全方位的培训教育以外，坚持标准，严格条件，把好公务员入口关，是保证未来公务员高素质的关键所在。公务员法的出台，为公开考录国家公务员提供了法律依据和保障。增强了政府部门用人的透明度，可以有效地避免公共部门选人用人上的不正之风，从源头上遏制腐败现象的滋生。

另外，以往公务员主要依靠职务晋升为主的晋升方式来提高自己的待遇，现在设立了职务与职级并重的“双梯制”晋升制度。开拓了公务员晋升的新渠道。公务员即使得不到职务上的提升，也可以通过职级的晋升，来提高自己的待遇，从而拓宽了公务员晋升渠道，从根本上改变了“千军万马挤官道”的状况与“官本位”思想。公务员法也确立了“公开选拔、竞争上岗”在职务晋升制度中的法律地位，以法律推动职务晋升的公开化、科学化、民主化，杜绝了暗箱操作，创造了良性竞争的环境；同时通过人事任免权的合理划分，制约了一把手或少数人的绝对权力，并通过建立责任机制来解决人事任免中出现的买官卖官、跑官要官等现象。

二是公务员依法行政，促进公共管理体制的改革。

公务员法规范和约束了公务员本身的具体行政行为和社会形象。任何行政行为均须由公务员来具体实施和操作，因此，公务员法是用专门的法律来规范和约束公务员的言行，这是政府依法行政不可或缺的基础性法制要件。公务员法相对于《暂行条例》的规定，不仅在公务员晋升级、职位、工资待遇、福利等一系列权利规定方面更加明确化与具体化，而且公务员法强化了公务员的责任与义务，以及相对明确和细化了政纪约束。公务员法将“引咎辞职”制度确立为一款重要法条。这就是说，过去20多年间断断续续尝试过的、在去年逐步推开的“行政问责”制度在公务员法中升级为一项基本的法律制度。这种制度的引入是加强政府官员责任意识，建立健全问责机制的重要举措，对于维护党和政府的权威和形象，获取广大群众的广泛支持有重要的意义。公务员法建立的灵活的职位聘用制度，对公共管理体制改革产生了促进作用。对于一些社会通用性较强的事务性与辅助性的岗位，公务员法规定各单位可以根据实际情况从社会上直接招聘相关人员。这样把聘任制作为公务员任用的补充形式，拓宽了选人、用人渠道，改善了公务员队伍结构，增强了公务员制度的生机和活力。

公务员培训学习心得 【第二篇】

作为20xx年度新录用公务员，有幸参加了组织部、人社局、区党校组长的新录用公务员初任培训学习，认真系统地学习了公务员职业道德建设、公务员 公文写作、公务员行为规范与政务礼仪、公务员党风廉政建设及应对突发事件知识等各方面领域理论知识，内容涵盖了机关工作的方方面面，使大家对机关工作有了 深刻的了解，增强了做好本职工作的信心。

在授课老师的讲述下了解了广西的建设和“”规划，认清了当前发展形势，努力推进“两 加”建设。面对突发事件，良好的应对公众的能力是非常重要的，通过对应对突发事件管理机沟通的学习，对于我们以后处理突发事件能力有较大提升。通过十天的 培训学习，无论是在思想理论还是业务素质上都有很大提高。我认为做好一名合格的公务员应当做到以下几点。

一、坚定思想政治。要做一名合格 的公务员，首先应该在思想政治方面严格要求自己，把握正确的思想政治方向。要认真学习好党的各项路线、方针、政策，切实提高自身理论水平，提高对政策的理 解、把握和运用能力。要有坚定的理想信仰，坚定的政治信念，较高的思想修养。作为一名公务员，要时刻牢记党的基本宗旨，始终牢记自己身上肩负的责任，时刻 保持清醒的头脑，经得住诱惑，经得住考验，不能随波逐流、人云亦云，更不能做有损组织部门和组织工作的事情，要在自己的岗位上踏踏实实、努力工作。通过培 训老师的授课指导，我们对国家的许多政策有更深入的了解，例如中央政治局关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定，让我们更加了解当前我们需要做的是改 进会风、文风等工作作风，深入基层调研了解真实情况。我们不仅要在思想上与党中央保持高度一致，更要在行动上以身作则，要真正的从老百姓的角度着想，密切 联系群众，不搞形式主义、官僚主义。在授课过程中，老师举例了比较鲜明的正面反面典型教材，使我们的思想受到了深刻洗礼，更从中得到了深层次的启示和警 醒，在以后的日常工作和生活中，我们要切实贯彻落实八项规定的要求，强化规范意识，树立正确的权力观，强化自身的法制意识、政治和纪律意识，严格遵守党的 政治纪律、组织纪律，确保党的方针能够正确实施。

二、时刻牢记为人民服务的宗旨。为人民服务绝不是一句空话、大话，应该把它落到实处，要 将为人民服务体现到我们工作中的每一件最细小的事情中去。作为一名中国共产党员，头脑中要时刻牢记为人民服务这个根本宗旨。群众的利益是最大的利益，我们 要坚持发展为了人民，发展依靠人民，发展成果由人民享受。我们要从思想上增强宗旨意识，用“全心全意为人民服务”的标准规范自己的言行，通过此次培训，我 们对“全心全意为人民服务”的理解有了更深入的了解，授课老师在课堂上例举了许多鲜活的例子，让我们大受启发，例如从党的十三届三中全会讲起，让我们了解 党的xx届三中从各个方面体现了为人民服务的宗旨，让发展成果更多的惠及全体人民，我们作为新录用公务员，要深入贯彻党的这一决定。为人民服务不光是嘴上 说说而已，更要表现在具体行动实践中，在平时的工作中，我们可能会到基层中去工作，会接触到最基层的群众，因此，在以后的基层工作中，我们要坚持党的这一 基本宗旨，全心全意为人民服务，深入基层，了解情况，为群众排忧解难，为群众办好事办实事。牢固的群众基础，有利于我们工作的开展，只有让老百姓真正信任 你，你才能更�

三、具有较强的能力素质。作为一名公务员，能力素质是作用于行政工作的最直接、最能动的因素，其他方面的因素如理论基础和专业知识技能，都需要转化为能力素质才能在具体行政工作中发挥作用。

(1) 组织管理协调能力。管理水平的高低、协调能力的强弱，直接关系到工作的成败，两者是能力中的核心要素，通过学习培训，我们掌握了一定的组织管理和协调的方 法规律，在今后的工作中，通过实践行动提高组织管理和协调水平。(2)依法行政能力。公务员是党的路线方针政策和国家法律法规的具体执行者，是依法行政的 主体，因此，要真正地贯彻依法治国、依法行政方略，公务员必须树立正确法律意识，掌握法律知识，切实做到依法决策、依法行政、依法管理。(3)决策能力。 无论是哪一级的公务员，都应该在决策中抓住时机，当机立断，使有力的时机转化为决策的成果，取得最佳决策效应。通过系统学习了公共管理教程，了解公务员管 理的基本知识，为今后工作决策奠定了基础。

四、坚持学习。作为初任公务员，我们的业务工作还不很熟悉，我们必须不断的学习，提高自己的业 务工作水平，以尽快适应工作和环境的要求。我们不仅要学习书本上的理论知识，更应该全面学习，提高综合素质。在业务方面有不懂的问题要多向其他同事请教， 学习别人的好的工作方法与技术。在调查研究中要多向群众学习，提高调查研究的能力。此外，还应当积极参加各种专业培训，多途径提高自身能力。我们应该不断 超越自我、主动学习、终身学习，不断提升自己全面的素质。我们要谦虚踏实，一定不能眼高手低，要从一点一滴做起，从一点一滴学起。应该注重知识面的扩展， 做到全面发展综合提高。学习要注意理论与实践的结合，要学以致用。在实践中学习，在学习中积累和进步。

五、端正工作态度。一名合格的公务 员应当时刻端正自己的工作态度。我们必须胸怀大志，但这个“志”不是晋升提干的野心，而是改造社会、服务社会的抱负。我们应该脚踏实地，勤勤恳恳。在工作 岗位上，我们免不了从事一些低技术含量，日常事务型的琐事杂活，我们应当一步一个脚印，一步一个台阶，从小事做起，从基层做起，夯实自己的基础，这样才能 走得更高，走得更稳。我们在工作中必须要时刻提醒自己小心谨慎，以一种对别人、对自己负责的态度细心完成每一项工作，做好每一件“小事”。

通过培训，我更加清晰地认识到公务员工作的严肃性与严格性，更加明确了自己的言行规范应该遵守的细则，也发现了自己的不足，知道了自己努力的方向。我将尽快适应工作环境，把以上几方面落实到位，严格要求自己，做一名让组织放心，令民众信赖的合格公务员。

公务员培训学习心得 【第三篇】

每年，有多少人奔着公务员这只“铁饭碗”而去，又有多少人羡慕着这些幸运儿从此又清闲又稳定。可真到了公务员的岗位上，职场新鲜人李锐发现，压根不是这么回事。

今年4月，_在_省公务员考试中一举夺魁，考上了家乡的城市管理行政执法局，简称_。这个消息在同学间一下子就传开了，“他这么斯文，怎么会考_?”白白胖胖的_，在同学们心目中就是个儒雅的书生，听到这个消息后，大家在表示恭喜的同时，也不禁心生疑虑。

大四那年，_在家乡的一家报社实习，跑的第一个新闻就是采访当地的_员。“以前我以为_是抓小摊贩、开汽车罚单，加上之前网上的一些极端的案例，让我觉得_形象就是很凶悍。但是那一次采访，转变了我的一些想法。在一些菜贩被禁止随意摆摊后，小区居民也反映了买菜难、菜价贵的问题，后来_在小区里设立免费的直销点；有时，_会替企业在人流集中的地方设立统一摊位，解决招工难问题，不破坏市容也方便百姓。”

昨天，_正式到单位报到了，接下来将进行为期半个月的封闭式集训。每天从上午8点开始到下午5点半，穿插着学习业务知识和军训；晚上7点到9点，看新闻、交流心得。如此军事化管理，完全出乎_的意料。“和大学里的军训差不多，要站军姿、走正步，恍惚又回到了大学时代。原来当公务员也是件体力活。”

_告诉记者，“听几位前辈说，军训的目的就是让我们进入状态，_一般公务员不一样，我们是户外� 所以我一早就打消了偷工减料的念头，不然以后夏天在户外值会儿勤就中暑，那可真是丢人了。”

_认为，“首先，我们实行的是单休，而且是轮休，工作时间也更长，忙起来的时候，一个月都没得休息也是可能的。”

谈到即将上手的工作，_捏了捏肥肥的肚腩开心地说：“我认识的_员，没一个胖的。看来我喊了这么多年的减肥，终于要美梦成真了。还有，由于工作时间比较长，平时都穿_所以基本不用买衣服了，这倒是省了一大笔钱。我有个朋友住在_队中队长楼下，她说，几乎没见那位中队长穿过便服。”

_后的_对于这份工作还是很有信心和热情的，他告诉记者：“社会上有些群众对_是存有偏见，我希望上岗后能踏踏实实做些事情，让大家放下一些偏见。或许可以考虑开个贴近百姓的微博！”

绩效管理 【第四篇】

绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！

1、什么是绩效管理

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(KPI)和平衡记分卡表示。

2、绩效的影响因素

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

3、绩效管理发挥作用的机制

绩效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。

从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节。

目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。

绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。

4、绩效管理与激励机制

在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。

第一、激励内容和激励方式要恰当。

从我国目前社会发展阶段以及人民生活水平来看，高层次的精神需求固然重要，但满足人民群众基本生活的较低层次需求是目前乃至将来一段时间内企业管理者最应关注的需求；在激励方式上要以正激励为主，同时不能忽视负激励在某些方面的作用。绩效管理提升的机制在于激励约束的平衡，以Y理论假设为前提，主张员工自我管理和自我控制的管理方式，在很多企业目前还是不行的，要加强绩效考核评估工作，对业绩优异者进行奖励，对业绩低下者进行一定程度的鞭策还是非常必要的。 只有激励内容和激励方式都恰当的情形下，目标效价才会有较高值。

第二、员工绩效目标要合理可行。

给员工制定的绩效目标不能过高也不能过低，过高的绩效目标使员工丧失信心，那么再强的激励也会大大降低效用，因此制定绩效目标时要对外部环境做充分的估计，对内部资源条件做详细的分析，结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标，这样才可能对员工有激励作用。

第三、管理者要注意维护组织信用

在对员工的奖励惩罚方面，企业一定要注意组织信用，如果承诺的奖惩不能兑现会使员工认为，即使完成了目标组织也不会给与奖励，即使没有完成目标或者出现工作重大失误，组织也不会给与惩罚。企业员工如果有这样的思想意识，说明企业的组织信用出现了问题。因此作为企业管理者，一定要重视组织的信用，做到“言必行，行必果”，树立良好的组织信誉，这样员工才会为组织的目标实现，为个人目标的实现而竭尽全力。

5、绩效管理在人力资源管理中处于核心地位

人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管 理包括人力资源规划、人员招聘选拔、人员配置、工作分析与岗位评价、薪酬管理与激励、绩效管理、员工培训与开发等几个环节。

绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，工作分析是个人绩效管理的基础；

其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用；

绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力素质对绩效影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行；

通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。

组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。

6、绩效管理的作用

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。 很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。

1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。

另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化

企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。

3、绩效管理保证组织战略目标的实现

企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。对于绩效管理而言，企业年度经营目标的制定与分解是比较重要的环节，这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的，绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的`实现。

7、绩效管理的关键要素

1.工作标准健全、精细。

2.绩效管理需要沟通与反馈。

3.正确引导员工理解绩效管理。

4.注意绩效管理内容与形式的统一。

二、绩效管理几种典型模式

通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。

1、“德能勤绩”式

“德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。

“德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局(公司)对执法监督员的工作绩效考核表可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。

“德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点：

l 很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；

l 没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分；

l 考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等；

l 绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标；

l 绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。

对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。

这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。

2、“检查评比”式国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的，采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，已经积累了一些经验教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。

“检查评比”式典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。

“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。

这种模式的考核，有两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现；二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。

考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因：

第一、由于考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会过于在意；

第二、考核操作实施过程中，检查抽查是普遍采用的方式。对于检查抽查中发现的问题，被考核者往往不从自身工作本身找原因，而往往认为自己倒霉而坚持认为别人考核成绩好，是因为别人运气好存在的问题没有被发现，被考核者从心里就不会接受这样的考核结果；

第三、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩效考核出现“无意识误差”;另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者业绩负责，会导致绩效考核的随意性，这样会导致绩效考核出现“有意识误差”，这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。

3、 “共同参与”式

在绩效管理实践中，“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见，这些组织显著特征是崇尚团队精神，公司变革动力不足，公司领导往往从稳定发展角度看问题，不愿冒太大风险。“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。

“共同参与”式绩效管理对提高工作质量，对团队精神的养成是有积极作用的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。在以绩效提升为主要目标，团队协作为主要特征的组织中是适用的。但这种绩效管理有其适用范围，如果采用不当会带来严重负面效果，主要表现在：

第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息，一般被考核者根据自己的印象就能打分，考核随意性较大，人情分现象严重，容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”;

第二、在自我评价占有太大的份量的情况下，由人的本性决定，在涉及个人利益关系的情况下，个人对自己的评价不可能公正客观，“吃亏”的往往是“实在”人；

第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限； 第四、表面和谐氛围，实则是对创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织中是非常致命的。往往最终结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化不再富有创造力。

4、“自我管理”式

“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。 “自我管理”式显著特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。

“自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。“自我管理”式绩效管理有如下特点：

第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设，在中国社会目前发展水平情况下，如果缺乏有效监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。因为有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不实行严格管理将不能达成其个人目标；

第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大损失；

第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给与下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间有限；

第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。

5、优秀绩效管理系统的特点

绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能 因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。

在现实中，前面所提到的几种绩效管理模式都有广泛的应用，对企业绩效提升都会起到一定的促进作用，但总的来说，这几种绩效管理模式都有其适用的条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。 目前我国改革开放已经进入第30个年头，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用，这些优秀的绩效系统都具备以下基本特征：

l 绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升；

l 建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征；

l 绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致；

l 绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节；

l 系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备；

l 系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节；

l 绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受；

l 绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效；

l 体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。

三、企业绩效管理八大误区

对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在[1]如下的误解甚至是错误认识：

[2] 1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关在企业绩效管

理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，� 有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。

认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员�

正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象(被考核者)，又是其下属绩效管理的责任人(考核者)。

如何改变员工存在的上述认识呢？首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性；第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。

2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。

事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了长工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。 绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢？

首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不 绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。

其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。

3、重考核，忽视绩效计划制定环节的工作绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。绩效计划有哪些作用呢？

第一、绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。

绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核面谈等环节组织的一个系统，制定切实可行的绩效计划，是绩效管理的第一步，也是最重要的一个环节。制定了绩效计划，考核期末就可以根据由员工本人参与制定并做出承诺的绩效计划进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励，对于没有完成绩效计划的组织和个人，上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因并帮助下属制定绩效改进计划。

第二、科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施

个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是依赖和支持关系。一方面，个人的绩效计划支持部门的绩效计划，部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划；另一方面，组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定组织、部门和个人绩效计划过程中，通过协调各方面的资源，使资源向对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜，促使部门和个人绩效计划的实现，从而保证组织目标的实现。

第三、绩效计划为员工提供努力的方向和目标

绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望，同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。

在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理，如果有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响；另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。

4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效

第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持

第三、必要时对绩效计划进行调整

5、过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。

在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。 为什么不能全部依靠定量指标呢？因为一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提，任何一个前提不存在，定量指标考核的公平公正性就受到质疑。而在企业绩效管理实践中，并不是所有的考核指标都满足以下的条件。

第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向；如果定量考核指标不符合公司发展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果；很多公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率，而且这个指标定义非常清楚科学，对于什么是“关键人才”如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。

第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理，能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定的公平公正。某钢铁研究总院2004年底对经营部部长进行目标责任考核的时候遇到了这样一个难题，全年完成合同额大大超过年初制定的目标，根据这个责任合同约定，经营开发部长的年终奖金已达100万，而当时董事长年薪不过15万。按道理说应该兑现这个承诺，但问题是合同的获取并不是经营部员工艰辛努力的结果，而是市场因素使然。当时市场情况是，从04年下半年开始，国家宏观经济形式发生了重大变化，全国钢材市场供不应求，全国各大钢铁公司新建扩建项目都很多，各大钢铁设计院任务都非常饱满，几乎都是主动送上门的项目。在这样情况下，兑不兑现这个目标责任承诺的确是董事长非常困惑的问题。

第三、定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上，有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。

比如销售收入，销售部门和财务部门的统计往往会有差别，财务部门往往倾向于将应收账款部分不体现实际收入，以实际收到货款统计，而销售部门往往习惯于根据合同额或发货量来统计，因此销售部门和财务部门的统计数据就有所差别，以销售部门提供数据为准还是以财务部门提供数据为准往往要经过激励的讨价还价过程。

某市烟草公司所做的绩效考核指标，很多绩效考核数据来源都是“市场调查”，当然有些重要的指标比如“客户满意度”是有必要进行市场调查的，但如果太多考核指标数据来自市场调查无疑将大大增加考核成本，比如“宣传工作”、“经营指导书落实工作”都来自市场调查考核成本未免太高了，其实可以将这方面以抽查检查来代替市场调查。

第四、定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的。

很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”，实践过这个指标的人力资源管理者应该知道，不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上，这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的：本来培训的条件不具备，但先培训完了再说吧，培训的必要性和效果都会受到影响。

既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。

6、忽略绩效考核导向作用绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。笔者曾向某部门经理询问：“您能不能对下属工作绩效进行有效区分，哪个绩效优秀哪个需要改进？”对于这个问题他感到非常困惑，他说：“有的工作很努力，但基础不是很好，工作效果一般；有的在业务方面大胆开创，但有时细节工作不到位；有的工作成绩平平，但计算机使用有特长，因此如果真要选择一个优秀的的确非常困难。”

事实上这位经理的感受具有代表性，作为经理在对待绩效考核工作态度上是非常认真的，但对绩效管理的认识还存在差距。事实上，绩效考核要体现战略导向，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理目的是为了提升绩效。

绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作，事无巨细都详细说明考核要求和标准。表1-1是某制造业集团公司对下属公司能源方面的监督考核指标，考核指标多达60多项，很多项指标分值为1分甚至分，最高的也不过5分，这样的考核指标不能突出重点，因此无法体现战略导向。尤其严重的是即使最重要的一个指标，“集团公司安排的节能改造项目”没有如期完成也只不过减掉5分而已，该子公司仍然还可能获得90以上评分，最核心的工作都没完成竟然还有机会评价90分以上，这样的绩效考核会有效果吗？过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。

7、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。

有这样一个案例，某公路工程施工企业对某路面施工项目签订了目标责任书，这个项目利润很薄，根据目标责任书的约定，如果这个项目实现盈利，盈利的50%将用来奖励项目人员，如果项目不能实现盈利，项目人员将得不到年度绩效工资。事实上，这个项目运作初期，项目人员积极性还比较高，在人员配置、机械调配以及材料采购等环节管理比较到位，大家对项目奖金以及年底绩效工资都充满了期待。但由于市场环境变化，作为路面施工主要材料的沥青价格大幅上涨，在这种情况下，项目盈利已经没有可能。在获得项目奖金以及年度绩效工资可能性为零的情况下，项目人员积极性大受影响，在人员调配、机械使用以及材料消耗等方面工作失误不断；除此之外，由于公司在项目运作过程中缺乏有效控制，各级管理者都在其他地方获得了补偿，当然损失了更多项目的利益，最终这个项目亏损超千万。

8、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给与过高期望。

很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。

绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。

推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。

五、绩效管理流程

1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。

2)选择考核内容和方法。

3)确定考核时间

2、进行技术准备

绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

3、选拔考核人员

在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：

通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息

收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

5、做出分析评价

1)确定单项的等级和分值。

2)对同一项目各考核来源的结果综合。

3)对不同项目考核结果的综合。

六、绩效管理实施的轴心——绩效沟通

绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。

一、绩效计划沟通

绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标的值的确定过程的沟通。其实，绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程听取学员的意见等。同过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通，在这个过程中主要有三种方式，一是从上向下沟通，二是从下往上沟通，三是混合时沟通。在指标的设定时，应该从上往下沟通，因为，绩效指标体系是从公司的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，是被考核知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。

二、绩效实施沟通

绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。

三、绩效结果沟通

绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高。要做到这些，沟通就不可少了。绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。对绩效反馈的沟通，这是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。这个沟通过程也主要是考核者或管理者与被考核者之间的沟通。

七、绩效管理的重要工具

目标管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目标管理，是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标，据此考核。也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标，让员工依靠自己的积极性去完成。"目标管理主要是制订目标，下放目标，然后考核。"Lucy Zhou认为虽然其中也有一些跟踪的内容，但还是注重结果而不是� 而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标(KPI)，却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程，也结合了有形财务指标和无形指标(如工作态度、公共责任等等)的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。

它的优点是简单，比如销售人员的KPI可以选择销售额、利润率或市场份额，对于规模较小、经营模式单一、业务单元不重叠的企业来说易于操作。缺点也比较明显：选择KPI的标准相对随意零散，标准的配比权重也是随机确定，可能管理层拍拍脑袋就做出了决策。

360度打分 在Lucy Zhou看来，360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效，包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分，但如果打分的内容缺乏针对性，如很多企业对"德能勤绩"的抽象概念打分，360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用，因此最重要的还是清晰界定打分的内容，使其能够真正反映该岗位对客户(包括内部客户)的增值点，使打分更具有针对性。

但对一些支持部门，如财务部、行政部和人力资源部等，在考核内部客户满意度时，可以采用类似360度打分的方法。林光明建议"在流程上还是要由上对下，而不采取由下对上的做法。"

平衡计分卡 平衡计分卡(BSC)虽然被很多企业应用于绩效管理当中，但孙永玲认为，平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。"一个成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。"她强调。

平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致，而且突出了横向的，也就是跨部门的协调。孙永玲指出，平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式，许多交叉性收益都开始显现出来。同时，平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向。

"从目前企业实行的现状来看，多数企业还只是汲取了'平衡'的概念，简单地用于设定员工的KPI，而实际上在企业里没有达到纵向的一致，以及横向的协调。"孙永玲说。

EVA价值管理 基于EVA的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标，"无论是提高销售额还是提高市场份额，最终目的是为企业创造价值。EVA不衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了考核中间过程指标可能造成的管理上的误导。 EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，能够有效地将高层压力分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标，因此又引入了独立绩效因素(IPF)，类似于KPI中的行为过程指标。通过IPF把行政、人事等不创造价值的支持部门的奖金总额，与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩，再决定部门内每个员工间的奖金分配。

康雁坦言，在国内，基于财务的EVA绩效管理有时比较难操作："企业内部抽取下属单位的财务数据比较难，或者数据难以达到供分析判断的要求。"所以对财务分析系统不很完善的企业，实行时需要加以具体调整。 绩效管理成功的企业，都具有以下三个特点：

一是能正确看待绩效管理的作用，同时具备推行绩效管理的前提条件；

二是企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系；

三是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧。

八、绩效管理的关键

绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解

谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平„„这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。

做好绩效目标的制定与分解需要注意以下几点：

一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求

目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门，再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差：很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。所以，绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。

二、注意绩效目标制定与分解的方式方法

在制定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况：

一种情况，公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时，需要以公司各部门职责和职能战略(或者说是目标)为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系，但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要，要做到上下一贯性，就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定，而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。

一种情况，公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标，但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性，也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标得以顺利落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。

三、抓住绩效目标制定与分解的关键点

除了要注意目标制定、分解的流程与方式方法外，还应当在绩效目标制定与分解的过程中抓住以下关键点：

1、不同层级人员绩效目标制定的原则不同。高层人员可类似于公司战略指标的制定，使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目标的制定。而对于一般的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼；

2、绩效目标不同于工作计划，需要严格遵循SMART原则。不论是公司、部门还是个人的绩效目标，目标的个数在5-8项最为适宜，太多就 许多管理者在制定目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中，这是一种认识的误区。一定要记住：绩效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切，必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来；

4、绩效目标的建立是“先建立后完善”的过程。组织建立公司战略指标、部门及个人绩效目标时，应先从流程、技巧上要求各级主管掌握，然后

5、最重要的，绩效目标一定是双方沟通后确认的指标。在分解与建立目标时，上级主管一定要与进行下属充分的沟通，使下属认同个人绩效目标。如果缺少双方沟通交流确认绩效目标的环节，达成一致的意见，绩效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性，指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小(销售类指标是硬性下达的)，而是达成指标的方式方法。

总之，在绩效管理的过程中，要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定与分解、方式方法是否合理、是否能够将公司的战略指标顺利落地到部门、个人，还要注意在绩效目标管理的过程中，是否注意到了一些关键控制点。通过这样方式建立起来的绩效考核指标才能真正使绩效管理具有导向性和真实性等，才能保证最终考核结果的有效性。

公务员培训学习心得 【第五篇】

在局、总队党组关心关怀下，我参加了党校全区公务员任职培训班的学习。这是一次情势新奇、资料丰富、全面系统的理论知识学习。本次培训班，综合应用专题讲座、现场教学、讲座录相、自学及研讨等方式，结合当前我区哲学社会科学繁华发展的任务和工作实际、思想实际进行教学研讨。透过学习，我学到了很多之前没有接触过的知识。不但在理论上使自己得到了进一步的充实，开阔了视野，同时在思想上也有了更新的奔腾，在熟悉上有了更大的进步。

一、学习的感受

(一)深化对中国特点社会主义理论体系的学习，理论素养进一步增强

这次学习培训以深进贯彻落实科学发展观为主线，结合认真学习党的、xx届三中中全会精神，透过综合应用讲授式、案例式、体验式、研讨式、互动式等教学情势，把中国特点社会主义理论体系作为重要资料进行专题辅导，进一步夯实了理论基础。透过学习，加深了我对中国特点社会主义理论体系的科学内涵、历史地位、框架结构、基本资料的明白。熟悉到中国特点社会主义理论体系是当代中国我党人的理论创新成果，是马克思主义中国化新奔腾的理论结晶，内涵丰富而深入，好处重大而深远。中国特点社会主义理论体系，在新的时代条件下比较系统地回答了甚么是社会主义、怎样建设社会主义，建设甚么样的党、怎样建设党，实现甚么样的发展、怎样发展等重大理论和实际题目，在建设中国特点社会主义的思想线路、发展道路、发展阶段和发展方法、根本任务、发展动力、领导气力、依托气力、国际方法、根本目的等重大题目上获得了丰富成果，是贯通哲学、政治经济学、科学社会主义等领域，覆盖经济、政治、科技、教育、文化、民族、维护祖国同一、党的建设等方面的系统的科学理论体系。

(二)结合工作实际进行专题研究，研究题目解决题目的潜质有了新的进步

根据教学资料安排，学校开设了新情势下如何做好群众工作、影响和制约西藏逾越式发展的主要因素、突发事件舆论引导等研讨专题，实施结构化式教学。专题学习和研究是党校教学改革的一项重要资料，更具有针对性和实效性。透过研讨，对我国当前宏观调控面临的主要题目和难点和我区加快推动逾越式发展和长治久安等都有了比较明确的熟悉和更深的明白。

(三)强化党性党风教育和党性锻炼，理想信念更加坚定

党校坚持把学员的党性修养和作风养成放在重要位置，贯串于学习培训始终，加强对学员进行忠于党和人民的教育、尽职尽责干工作的教育、道德情操的教育和拒腐防变的教育。学习期间，系统学习了党的建设理论、党性党风和反腐倡廉等专门课程。我深入熟悉到，我们要始终高举中国特点社会主义的伟大旗帜，忠于理想、坚定信念，勇于应对挑战、克服困难，矢志励精图治、艰苦创业，继续改革创新、锐意进取。要坚持不懈地学习，把它当做进步自己理论、文化、知识水平的手段，更把它当做改造自己世界观、人生观、价值观和进步党性觉悟的需要。要始终牢记“两个务必”，加强本身修养，堂堂正正做人，脚踏实地做事，宏扬新风正气，抵制歪门邪道，时刻自重、自省、自警、自励，勇于同各种消极腐败现象作斗争。要牢固建立全心全意为人民服务的宗旨，自觉建立正确的利益观，把党和人民的利益作为一切工作的动身点和落脚�

(四)全面学习现代管理知识，知识结构有了新的改善

这次学习除理论辅导、专题研究和党的建设理论与党性党风教育外，学校还安排了菜单式教学，资料涵盖行政法律、公共管理、职业道德、领导科学等多方面。自觉收看远程教学，还听取了有关部分领导和专家对我区经济社会发展的影响、依法行政、公共管理的职能与职责等专题所作的多场外请报告。透过学习，了解了当代世界和我国政治、经济、科技、文化、民族、宗教等各个方面的发展动态，了解了本地区经济社会发展和改革的状况，开阔了视野，改善了知识结构。

(五)班级生活使我体验到了大家庭的暖和

从老师和各位学员身上我学到了更多的社会知识、工作方法、为人态度和处事原则。那些有形和无形的有益方面影响了我，使我在理论上得到了充实和进步，知识上得到了补充，思想上更加成熟。透过群众学习，我体验到了大家庭的快乐和暖和，并和各位学员建立了深厚感情和友谊。这将是我人生的一笔宝贵的精神财富，势必成为我今后工作和生活进一步向前发展的动力。建立良好学习风气，在严厉紧张、和谐友爱的氛围中完成学习任务

二、今后发奋方向

我作为一位处级的干部，学习结束回到工作岗位后，我以为自己须发奋做到：

(一)是加强理论学习，个性是中国特点社会主义理论学习

理论学习是培养理论素质、进步理论思惟、增强利用理论来观察、分析和处理题目潜质的重要途径。一个人工作潜质的强弱，工作质量的高低，很大程度上就决于他的理论素养和理论水平。理论解决的是世界观、方法论等根本性的题目。理论上苏醒是政治上苏醒的条件；理论上坚定是政治上坚定的基础；理论上先进是思想上先进的根本；理论创新是实践创新的动力。因此，大力加强学习是每位领导干部的必修之课，是每位领导干部应具有的基本意识。学习中国特点社会主义理论，要个性强调学习马克思主义中国化的最新成果，要用科学发展观来武装头脑，做到开辟创新、与时俱进。要加强理论学习同实际相结合，进步理论素养也必定包括进步应用理论解决实际题目的潜质。

(二)始终持续艰苦奋斗、清正廉洁的品质和人格情操

领导干部要始终持续艰苦奋斗、清正廉洁的品质和人格情操。艰苦奋斗、清正廉洁的品质是世界观的外在表现，是领导干部道德修养的一个重要方面。领导干部务必做到廉洁、公道、正直。这决不是一个关联个人性德的题目，它还同群众观点、群众线路紧密联系在一齐。加强学习，有助于我们正确熟悉人民群众创造历史的基本观点，从而真正在思想深处看透、看淡个人名誉、地位和利益等题目，自觉与人民群众持续血肉联�

(三)坚持求真务实的实践原则

领导干部修养的一个明显特点是实践品格，换句话说，就是要在实践中往熟悉世界和改造世界。坚持实践原则，要留意对客观实际的正确掌控，最基本的方法是一切从实际动身，深进调查研究，不唯书、不唯上、只唯实，克服忙于应酬、工作精力不集中等浮躁心态，要处理好义与利的关联、个人与群众的关联、言与行的关联，少说多做，说到做到，表里如一、上下一致，真正坚持求真务实，以适应时代发展的需要。

党校只是我工作和学习的一个“加油站”，在自治区委党校学习期间，我不管是思想、学业，还是身心各方面均得到了丰富与进步。时刻虽短，但她使我学到的很多，坚信这段经历将成为我们人生道路上的宝贵财富。对我们每位学员来讲，今后的路还很长，还有很多的工作等待我们往做，我要以此次学