人力资源管理的场景分析实用优秀8篇
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人力资源管理的场景分析【第一篇】
现阶段我国外包行业还处于发展阶段，相关理论的研究还为之尚少，外包内容单一化、服务对象主要针对企业。因此，有针对性地加强对公共部门外包行业的研究，完善相关理论，使外包内容趋于丰富化、服务种类多样化就显得相当重要。在此基础上，我国应该借鉴企业运营模式，将人力资源管理外包在企业中的成功经验与案例同样应用于公共部门之中，勇于开拓外包新种类，发展技术性高、服务质量好的业务来丰富公共部门外包内容，帮助公共部门完善人事管理制度、节省资源与财力、提高服务质量与产出品质，为外包商发挥规模效益做出重要贡献。
制定相关政策法规弥补法律空白。
在外包过程中，由于相关法律的缺失，很可能会发生组织机密泄漏、外包商唯利是图而消减服务质量，致使外包管理模式陷入混乱，针对以上问题，公共部门应该制定出一套与之相匹配的法律制度来规范市场，例如提高外包服务行业准入资格门槛、明确服务收费标准等，为外包服务行业创造一个健康和谐的环境。通过制定人力资源管理外包相关法律法规，以法律的形式规范双方的权责义务，此外，将法律法规、政府加强监管和外包商自律相结合，提高外包服务质量，规避外包市场风险。
提高外包商的职业素养与服务水平。
随着我国人力资源管理改革的不断深入，越来越多的组织认识到外包服务行业的优势，外包商能够提供组织所不具备的专业经验与技术、降低行政管理成本、实现组织自身资源与社会资源的优化配置。然而现阶段由于外包市场的不规范，缺乏相关法律对外包商的约束，导致外包商自由度过大、服务意识薄弱、专业水平低下。因此，我国应该采取相关措施：首先，加强对外包行业准入资格进行严格审核，提高职业准入门槛；其次，建立健全我国人力资源管理教育培训系统，加强对专业管理人才的培育；最后，为外包人才制定适宜的价格标准线，规范外包市场收费标准。外包商只有不断接受专业的培训来强化自己，自身具备高尚的职业素养和一流的服务水平，公共部门才能集中精力去关注组织的核心业务，获取竞争优势，提高行政效率。
伴随外包行业在我国的发展，我国公共部门人力资源管理正逐渐突破老化的人事管理模式，转向组织战略性部门发展。过去僵化的官僚体制已不适用于今天的市场管理模式，尤其是外包行业的发展模式。组织将自身不擅长的部分工作分流给外包商管理，外包商具备丰富的经验和专业的技术指导，可以有针对性地提供高质量的服务水平，在一定程度上能改善公共部门人力资源管理业务流程，精简我国公共部门的组织结构，节省不必要的开支，有利于我国公共部门人力资源管理制度的改革。同时公共部门要赋予外包商适度的决策权，使外包商有充分的时间结合公共部门的实际情况制定出一套与之相匹配的外包管理模式。此外，组织内部人员在参与外包的过程中能够将外包服务商的专业技能自行消化吸收转变为组织内部资源，以改善自身管理和专业上的先天性不足，这些因素都为改善公共部门人力资源管理制度做出了重要贡献。
参考文献:。
[1]刘晓苏．事业单位人事制度改革研究[m]．上海：上海交通大学出版社，．。
人力资源管理的场景分析【第二篇】
黄工程师离开主要有两个原因，一是由于他虽然得到黄厂长的赏识和夸奖，但申报工程师名额、提高工资、分房等这一系列他原本应该享有的待遇却一次次于他擦肩而过。就马斯洛需求理论而言，黄工程师在最低级的生理需求上一直没有得到满足。
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。一般来说，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素。人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。黄工程师目前迫切需要达到的是最低层次的生理需求，由于最基本的需求难以实现，导致了黄工程师渐渐失去了为公司继续工作的动力。
二是由于黄工程师在感觉到不公平。申报工程师的名额让一个没有文凭、工作平平的老同志得到；厂里新建好一批职工宿舍也没有分配给他。
人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。
黄工程师的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），而公平感取决于一种社会比较或历史比较。所谓社会比较，是指对他所获得的报酬（包括物质上的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰奖励等）与自己工作的投入（包括自己受教育的程度、经验、用于工作的时间、精力和其他消耗等）的比值与他人的报酬和投入的比值进行比较。所谓历史比较是指对他所获得的报酬与自己工作的投入的比值同自己在历史上某一时期内的这个比值进行比较。
每个人都会自觉或不自觉地进行这种社会比较，同时也要自觉或不自觉地进行历史比较。当对自己的报酬作社会比较或历史比较的结果表明收支比率相等时，便会感到受到了公平待遇，因而心理平衡，心情舒畅，工作努力。如果认为收支比率不相等时，便会感到自己受到了不公平的待遇，产生怨恨情绪，影响工作积极性。当认为自己的收支比率过低时，会产生报酬不足的不公平感，比率差距越大，这种感觉越强烈。这时容易产生挫折感、义愤感、仇恨心理，甚至产生破坏心理。正是这种不公平感迫使黄工程师离开。
2、黄厂长的做法中有哪些可取之处，有哪些弊端？
黄厂长对待人才有很高度的重视，十分爱惜人才、尊重人才，并且愿意大胆启用年轻的员工，在知识型员工的管理策略上有可取之处。坚持以人为本，尊重“人性”；充分授权，委以重任，人尽其长，提高知识型员工的参与感；不拘一格，招贤纳士，用人不拘一格。但是，另外，在对待黄工程师这样的年轻员工时，黄厂长忽略了他主要的需求，即薪酬激励。近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系。让员工切实感自己是企业实实在的“主人”而非“过客”甚至让员工持有股份，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中。借此实现共同远景、共同参与、共同发展、共同分享的“企业利益共同体”.知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。另外，黄厂长并没有遵循公平原则，对待年轻员工和资历较深的老员工在福利待遇方面差别过大，容易引起年轻员工的抵触心理。
3、如果你是黄厂长，你会怎样做？
一、管理者要引导职工形成正确的公平感。
职工的社会比较成或历史比较客观存在，并且这种比较往往是凭个人的主观感觉，因此，管理者要多作正确的引导，使职工形成正确的公平感。在人们的心理活动中，往往会产生过高估计自己的贡献和作用，压低他人的绩效和付出，总认为自己报酬偏低，从而产生不公平心理的现象。随着信息技术的发展，人们的社会交往越来越广，比较范围越来越大，以及收入差距增大的社会现实，都增加了职工产生不公平感的可能性。组织管理者要引导职工正确进行比较，多看到他人的长处，认识自己的短处，客观公正地选择比较基准，多在自己所在的地区、行业内比较，尽可能看到自己报酬的发展和提高，避免盲目攀比而造成不公平感。
二、职工的公平感将影响整个组织的积极性。
事实表明，职工的公平感不仅对职工个体行为有直接影响，而且还将通过个体行为影响整个组织的积极性。在组织管理中，管理者要着力营造一种公平的氛围，如正确引导职工言论，减少因不正常的舆论传播而产生的消极情绪；经常深入群众中，了解职工工作、生活中的实际困难，及时帮助解决；关心照顾弱势群体，必要时可根据实际情况，秘密地单独发奖或给予补助等。
三、领导者的管理行为必须遵循公正原则。
领导行为是否公正将直接影响职工对比较对象的正确选择，如领导处事不公，职工必将选择受领导“照顾者”作比较基准，以致增大比较结果的反差而产生不公平心理。因此，组织管理者要平等地对待每一位职工，公正地处理每一件事情，依法行政，避免因情感因素导致管理行为不公正。同时，也应注意，公平是相对的，是相对于比较对象的一种平衡，而不是平均。在分配问题上，必须坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，允许一部分人通过诚实劳动和合法经营先富起来，带动后富者不断改变现状，逐步实现共同富裕，否则就会产生“大锅饭”现象，使组织运行机制失去活力。
四、报酬的分配要有利于建立科学的激励机制。
对职工报酬的分配要体现“多劳多得，质优多得，责重多得”的原则，坚持精神激励与物质激励相结合的办法。在物质报酬的分配上，应正确运用竞争机制的激励作用，通过合理拉开分配差距体现公平，在精神上，要采用关心、鼓励、表扬等方式，使职工体会自己受到了重视，品尝到成功的欣慰与自我实现的快乐，自觉地将个人目标与组织目标整合一致，形成无私奉献的职业责任感。
五、对待不同个性气质的员工要用不同的沟通方式。
与多血质：a.对他们的观点和看法，甚至梦想表示支持。
b.容忍他们离经叛道。新奇特别的行为c.细节琐事不让他们过多参与。
b.帮助他们订立目标，并促使他们做出决定。
六、对待知识型员工的激励1.成就激励。
随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据作用不同，我们可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。
(1)组织激励:在单位的组织制度上为员工参与管理提供方便，这样更容易激励员工提高工作的主动性。管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与到制定工作目标的决策中来。在工作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。这些都可以达到激励的目的。
(2)榜样激励:群体中的每位成员都有学习性。单位可以将优秀的员工树立成榜样，让其他员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。就像一个坏员工可以让大家学坏一样，一位优秀的榜样也可以改善员工的工作风气。
(3)荣誉激励:为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着单位对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。
(4)绩效激励:在绩效考评工作结束后，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒地认识自己。如果员工清楚管理者对他工作的评价，就会对他产生激励作用。
(5)目标激励:为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励，效果会更好。
为了让自己将来工作得更好，每个人都有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。
(1)培训激励:培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖励。
(2)工作内容激励:用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。如果我们能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作。通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大的提高。
3．环境激励。
(1)政策环境激励:单位良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证员工的公平性，而公平是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的单位中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，从而提高工作的效率。
(2)客观环境激励:单位的客观环境，如办公环境、办公设备、环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。
4．物质激励。
物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。
彭君。
人力资源管理的场景分析【第三篇】
摘要：进入21世纪以来，世界经济格局发生了巨大变化。随着知识经济时代的到来，人才对一个企业的发展越来越重要。为了让企业在新经济时代能更好地发展，必须深化改革企业人力资源管理制度。对我国人力资源管理的现状进行分析，不难发现我国企业在人力资源创新管理方面的工作还存在着很大问题。
关键词：企业；有效的；人力资源。
企业不仅可以推动经济的发展，更能影响一个国家经济的正常运行。随着时代的不断发展，企业面临的市场竞争越来越激烈，为了企业能更好地发展，需要从对人力资源管理制度进行调整和创新。企业想要长效稳健的发展，就需要不断提升自身的竞争力，需要建立一支适应性强、综合素质高的人力资源队伍。企业要充分重视创新人力资源管理制度，争取探索出一种高效实用的人力资源管理方式。
为了适应国际发展的需要，人力资源培训工作应该朝着创新的角度不断地发展。当下，知识经济的发展速度不断地加快，社会主义市场经济体制也在不断的完善，人力资源培训工作变得越来越紧迫，保守的思想需要被创新以更能接受困难和挑战的模式展现出来[1]。在不同时期，人力资源管理工作的定义和内容有所区别，但是对人力资源管理制度进行创新改革的任务却从未发生改变。如果能将创新意识应用于人力资源培训工作，势必能解决人们生活中的很多问题，有效降低社会不稳定问题的出现。例如企业在改革的时候进行人事调整，这样极易让广大员工产生情绪波动。此时就应当充分发挥人力资源培训的主要作用，加强员工的自信心，稳定企业的正常运行。企业应当加强人力资源培训工作的创新力度，对不同的员工采取不同的管理措施，以此来增强企业的生命力。
随着时代的发展，我国也已经紧随潮流步入信息化时代。谁都不会否认，社会经济的发展应该确定以人为本的基本发展途径，以人为本的发展离不开人力资源管理，然而，怎样才能最大限度发挥人力资源的优势却是一个摆在所有人面前的大问题。市场竞争的本质是企业之间人才的'竞争。企业想要在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须拥有一支具备专业素质、强化业务能力的优质工作团队，只有这样才不会被市场淘汰。结合市场的发展情况对员工进行技能培训，让员工更好地适应于企业，让企业更好适应于新经济时代下的市场。创新人力资源管理方式，能够有效提升企业员工的素质，能够全面提升企业的市场竞争力。在新经济时代里，某些一直沿用传统人力资源管理制度的企业将会遇到很大危机，这些企业将无法跟上时代潮流。企业应当创新人力资源管理方式，对员工进行各种培训活动，从各方面提高企业员工的素质。通过创新管理方式，企业将会有效调动员工的积极性和主动性，让员工成为企业真正的主人，让企业在新经济时代下的市场中更好更快地发展。
1、良好的企业文化能有效地提高员工的素质。
优秀的企业员工不仅要具备基本的职业技能，更需要具备高尚的职业道德与职业素养。企业想要培养一个优秀的员工，需要不断地强化人力资源培训[2]。在人力资源培训的过程中，企业需要为员工提供良好的文化氛围，让员工在潜移默化中提升自己的职业素养。良好的企业文化有助于增强员工的凝聚力，让员工更加团结，有助于提升企业的竞争力；人事管理部门应该对员工多进行文化教育，鼓励员工多进行团队协作，大胆创新；要让员工多发扬互助友爱的企业文化精神，逐步培养员工的归属感。
虽然很多企业也开展了人力资源培训，然而培训的效果并不理想。究其原因，主要是因为企业传统的人力资源管理方式不能激发员工的工作热情，不能调动起员工的主观能动性。企业需要结合自身的发展目标，从全局角度出发制定员工素质标准。创新人力资源管理制度，应该注重提升员工的素质。员工只有具备了较高的专业技能素质与思想道德素质，才能提升自己的竞争力。企业与员工要密切配合，员工只有在自身的岗位上发挥了应有的职能，才能有效带动整个企业的发展势头。对人力资源管理进行改革，必须以提高员工的素质为依据。
相关部门需要改进人力资源工作的管理方法，使人力资源工作能有效地进行。企业可以对被员工进行层次划分，根据员工的不同选择不同的管理方式；要充分利用起科学技术，多对人力资源管理工作进行宣传。人力资源部门应该注意创新工作方式，要与员工多进行联系，多注意采纳员工的不同意见，这样有利于激发员工的创造力，实现员工自我完善的目标。企业需要组织专门的人力资源培训队伍，选取经验丰富、道德高尚的老员工为培养人员，以提高广大员工的职业素质。虽然现阶段我国企业在进行人力资源培训的过程中存在着诸多的问题，然而想要从根本上彻底解决问题，却不是一朝一夕就能完成的。企业需要人事管理制度进行改革，在不断创新的过程中进行经验总结；在结合实际情况的基础上勇敢创新；让员工通过多渠道的学习，来全面提高员工的素质；企业必须注重创新人力资源管理制度，只有这样才能让企业更好地适应新经济时代的市场经济。
参考文献：
[1]吕华.刍议企业如何进行有效的人力资源培训[j].企业导报，（03）.
[2]吴兴燕.浅议现代企业如何进行有效的人力资源培训[j].科技资讯，（18）.
人力资源管理的场景分析【第四篇】
1、实现人本管理。把人才留好用好。
人力资本的投资是企业持久竞争力和持续发展的根本原因和决定性因素。在现代企业管理中，员工不仅是企业实现经济目标的要素，也是具有自身需求和社会价值的个体，因此，必须树立人本管理思想。如实施柔性化管理、公平对待、尊重员工个性发展，鼓励创新，关注员工社会生活，设计多系列的职业通道，创造人性化软硬环境等。在物质水平较高的时代，尤其是强调软环境的营造。企业软环境的营造重点要抓沟通和尊重。良好的沟通和尊重会使人产生一种归属感和温暖感，而这种归属感和温暖感又会大大激发起工作热情和干劲。因此企业的各级管理者应通过加强各个层次的沟通和人与人之间的互相尊重来改善企业的软环境，从而提高职工的满意度，把人才留好，把人才用好。
2、要做好科学规范的工作分析。
工作分析既是人力资源管理的核心，也是人才管理的基础性工作。石油企业的人力资源管理，只有纳入并遵循科学和规范的工作分析，才有可能根据需要，正确地决定设置哪些工作，决定每项工作对职工的知识、技能素质等要求，并进行详细描述得出工作描述的任职说明。在此基础上明确任用标准，选拔任用符合需要的合格人员，并以此作为对职工的绩效评估、晋升晋级、调配、解聘的标准。
3、科学设计薪资、构建激励与绩效考评模式。
石油企业在分配上趋向于按劳、按效、按资的多元化分配。分配制度应以企业效益为中心，把职工的责、权、利结合在一起，加大薪资结构中“活工资”比例，拉开分配档次。从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节，工资水平不反映岗位劳动差别等问题，打破在薪酬改革中形成的新平均主义，实现贡献大多收、贡献小少收。
石油企业应该建立一个多层次、多维度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。绩效评估可以从直接主管、同事、下属、顾客及被评价者个人等360度角度进行，评价内容包括工作数量、工作质量、时间、成本等多个方面。在具体实施过程中，首先要进行工作分析，建立起切实可行的绩效评价规则和指标体系，然后采用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈，不断修正目标。为了使各种工作岗位之间的绩效考评具有可比性，可以运用岗位绩效指数化法来反映外部环境中各种技术条件的变化、宏观政策的调整以及组织体制、人事制度的变更等不确定和不可控制的因素对工作绩效的影响，使考评的结果更加客观、公正，并与相应的激励措施相结合，推动组织或个人努力创造更高的业绩，从而成功地实现企业的战略目标。
4、强化人力资源培训开发。
石油企业应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业发展战略的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。培训应重点突出职前培训、技能培训。职前培训是企业培训工作的前提工作，不论本专科生、硕士生，进入公司之前，都需接受为期三个月到半年“职前教育”，培训与公司业务相关的知识、技术；灌输企业的信条、文化、公司理念，实施人格培训、基本素质技能培训。技能培训是企业培训工作的重点和中心内容，石油企业发展越来越需要高度熟练的技术工人和知识工人，必须通过各种技术学校及企业培训机构加大职工的技能培训力度，同时也可采取“干中学”、“学徒制”等方式来培训。
石油企业要根据自己的战略目标，科学地预测未来环境变化对企业人力资源的供给需求状况的影响，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略的规划，确保自己对人力资源在数量和质量上的需求，是企业获得长远利益的保证。
人力资源管理的场景分析【第五篇】
绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：
一、绩效考评意义：1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
二、绩效考评目的：1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、绩效考评制度的促进。5、公司整体工作绩效的改进和提升。
三、绩效考评的作用：(一)对公司来说1、绩效改进。2、员工培训。3、激励。4、人事调整。5、薪酬调整。6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。7、员工之间的绩效比较。
(二)对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系。2、借以阐述主管对下属的期望。3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。
(三)对于员工来说1、加深了解自己的职责和目标。2、成就和能力获得上司的赏识。3、获得说明困难和解释误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。5、了解自己的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
四、绩效考评种类：1、年度考核2、平时考核3、专项考核。
五、绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评。
六、短期绩效考评效果评估的主要指标有：1、考核完成率2、考核面谈所确定的行动方案3、考核结果的书面报告的质量4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。
七、长期效果的评估的主要指标：1、组织的绩效2、员工的素质3、员工的离职率4、员工对企业认同率的增加。
八、给予员工考核反馈的注意事项：1、试探性的2、乐于倾听3、具体化4、尊重下级5、全面地反馈6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。
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人力资源管理的场景分析【第六篇】
1.负责证书管理工作;协助联络及新招建造师(职称人员证书)。
2.负责收集各类安全员、特种工、建造师、注册类工程师证书。
3.及时向部门主管反馈任务完成情况;。
4.与其他各业务部门对接，全面了解业务实施情况，保证证书部工作有效进行。
人力资源管理的场景分析【第七篇】
近年来，中国有色金属工业快速发展，加之有色金属价格不断上扬，市场行情总体上涨，企业经济效益迅猛提升。但是，企业安全事故频发、环保事故不断等问题也逐渐显现出来，暴露了金属冶炼企业战略性人力资源战略管理明显滞后。
摘要：有色金属企业战略人力资源管理出现了机遇和挑战，针对存在问题，提出制定人力资源战略规划，调整组织架构，完善日常管理体系等策略，旨在提升有色金属企业战略性人力资源管理的水准。
(一)机遇。
就中国的有色金属工业发展来看，指导思想是依靠科技进步，走资源利用率高、安全生产有保障、经济效益好、环境污染少的可持续工业发展道路。各省关于建立有色金属经济支柱产业，打造国家级有色金属基地的经济发展战略，都为有色金属企业公司今后的更好发展提供了宏观政策的支持。
有色金属冶炼企业迎来新机遇。改革开放以来，中国经济社会发展一直保持良好势头。尽管受国际金融危机的一些影响，但国家关于扩大内需，促增长的一系列政策措施，取得了良好效果，今后经济仍然会维持积极稳健发展的态势。就业内情况分析，自2008年下半年以来，国际有色金属暴跌，给企业带来不少的困难，这既是困难但也是机遇，因为价格暴跌，淘汰了一批竞争实力不强的，产能过剩的企业，行业洗牌之后，产品存量在一定时期后将得到释放甚至爆发。2009年国际有色金属止跌回升，不可再生和难以替代的宝贵资源的价值得以显现，企业的市场前景趋于乐观。
(二)挑战。
1.缺乏人力资源战略规划。人力资源战略规划，即企业的人员需求及如何满足企业发展需求的计划。人力资源战略规划的目标是确保组织在适当的时间和不同的岗位获得适当的人员(包括数量、质量、结构)。有了人力资源战略规划，能够满足变化的组织对人力资源的需求，另外，通过各种机制的有效运行，能够最大限度地开发组织内现有人员的`潜力，使组织及其员工的需求得到充分满足。
2.组织架构不科学。据调查，有色金属企业的组织架构大多存在以下问题。首先，目标任务导向原则不突出，部门设置不合理。比如，没有负责公司战略管理的部门;财务与审计本应互相独立，互相监督，有的却合二为一。其次，精简高效原则未能有效显现。公司高层方面职位过多有些企业甚至超过十个。部门内部领导职数设置不尽合理，有的部门一正多副。再次，部门内部定员不科学，随意因人因事设岗。劳动定员缺乏严谨的科学依据，更多地依赖经验数值和传统的定员定岗。确定的定岗定员，执行也不到位。尤其是管理岗位，人员越来越多，人浮于事。最后，部门职责不明，权责不清，决策粗放、失误等现象普遍存在。
3.人力资源结构性矛盾十分突出。有色金属冶炼企业，一般把所用员工大体上分成两类：一类是管理人员，即非生产操作人员，另一类是生产操作工人。有色金属企业的人力资源体系中，生产工人与管理人员比例大多在3∶1至5∶1，管理幅度太小。从知识结构看，管理人员团队学历偏低，冶金类企业大学本科的一般为1/3左右，国外企业则一般达到50%以上。其次，生产工人学历低下。大多数操作工人是高中及以下学历。
4.日常管理体系制度不健全不完善。在招聘制度方面。首先，很多公司缺乏科学合理的招聘制度与流程。据调查，不少公司基本按照计划经济年代的方式招收员工，没有真正地依照双方意愿通过市场配置的方式，招聘需要的管理人员。其次，招聘渠道的相对单一。虽然很多人才短缺，但基本没有主动走出去，没有使用多种渠道招聘所需人才。在招聘过程中，仍停留在靠经验、靠直觉的阶段。缺乏先进的测试手段。
薪酬与激励制度方面。有色金属企业中层管理人员薪资一般与各厂生产任务、技经指标、质量指标、安全指标等考核挂钩，当月兑现大部分，小部分年终考核多退少补。基层员工工资是在合理定员定额定责、定吨含工资的基础上，与上级公司所下达的生产任务、技经指标、质量指标、安全指标等考核挂钩，当月考核并兑现。各部门、各厂一般根据本部门、本厂的实际情况制定二次或三次工资分配方案，进行员工工资分配。具体分析，薪酬与激励制度方面的主要问题有三个。首先，内部分配的公平性表现不完全。基本上按等级和身份来定薪酬水平，并没有真正按岗位、职位和业绩定薪酬。在按照经济责任制下拨吨含工资总额，由各生产厂和部门自行二次分配时，因缺乏职位分析和职位评价的科学分配依据，主要凭感觉和经验分配薪酬，激励作用难以充分发挥。其次，薪酬的外部竞争性不充分。有色金属企业长期缺乏一些重要岗位的高级人才，但是未能制定有效而有竞争力的薪酬水平和规则，以吸引人才。第三，绩效考核管理办法操作性不够强，相对较少使用平衡计分卡、kpi考核这样的管理工具。考核定性指标多，量化指标少。
培训与发展方面。多数公司能够制定制度，激励员工提升个人能力和素质。内训方面，有色金属企业会定期不定期举办采矿专业、选矿专业、冶炼专业、机电专业、质检化验、安全等员工技能培训班，但是缺乏精细管理、制度缺乏针对性，一定程度上流于形式。
地理环境因素对有色金属企业公司人力资源有一定影响。一般而言，有色金属企业公司所处的地理区位偏远，交通不便，文化、教育、经济和社会发展等相对落后，工作与生活条件较差，因此就人才招聘和引进而言，环境因素相对不利。加之有色金属企业固有的特点，从事相对危险的工种如采矿、选矿和冶炼，劳动强度大、工作环境差、与外界联系相对困难等，导致吸引人才更加困难。
矿业专业院校较少，人才培养尚不能完全满足需求。中国是有色金属大国，在计划经济时期建立了一批有色金属矿业院校，为有色金属产业培养了大量人才。但因国家产业结构的不断调整，也为了更好地适应市场需要，很多高效都在不断地缩减矿业类学生的招生规模，高等院校中传统的矿业类常规专业无论是专业门类和生源都已不同程度地缩减，学生数量大幅下降。目前全国只有不到五十所的矿业专业院校，每年向社会输送的毕业生无法满足需求，尤其是边远艰苦地区的矿业企业能招到的毕业生就更少，矿业企业人才资源出现了普遍供给不足的状况。
人力资源管理的场景分析【第八篇】
企业既是国家事务的重要组成部分，又是经济文化事业、社会事务的重要组成部分，因此无论是从党的组织依法执政，还是企业经济组织、依法治企，都必须贯彻依法治国的基本方略。下面是。
企业人力资源管理工作本身，就带有很强的法律性、政策性和规定性，更需要依法进行管理。否则，人不治，企业将难以发展，企不治，社会经济将难以平稳运行，国家则难以富强和平安。
依法进行人力资源管理是发展社会主义市场经济的客观需要。市场经济是一种法制状态的经济秩序，越发展就越需要法制。人力资源管理是市场经济发展的重要要素之一，不仅经济秩序的形成发展需要法制调整与规范，人力资源管理同样需要法制调整与规范。只有用法律调整和规范人力资源管理行为，才能实现市场经济有序化、制度化，才能使市场经济健康持续的发展。
依法进行人力资源管理也是保障国家利益、企业利益和职工利益的重要手段。在企业人力资源管理过程中，依法进行管理的企业得到了长足的发展，职工的利益也得到保障，社会因此也稳定和谐。相反一些三资企业、私营企业、个体企业因不能依法对人力资源进行管理而引发大量劳动纠纷，从根本上损害了国家利益、职工利益，也损害了企业自身的利益。因此在人力资源开发和管理中只有自觉运用人力资源管理的法律手段，才能有效保障国家、企业和职工个人利益。
(一)企业必须依法签订。
劳动合同。
1.企业必须严格按照法律法规的规定履行应尽的责任和义务，如规范劳动用工、按时足额支付劳动报酬、提供劳动保护、改善劳动条件、为劳动者缴纳社会保险费等。
2.企业必须严格按照法律规定的内容签订劳动合同，尤其注意在合同期限的确定、试用期的约定、试用期的考核标准、员工培训和竞业限制、不胜任工作的考核办法等容易产生争议的内容上，应本着充分兼顾企业利益和员工利益的指导思想，对劳动合同的管理更加细化、合法化。
3.企业必须建立健全人力资源管理制度。随着新劳动合同法的实施，企业必须对具体的。
规章制度。
中与劳动合同法相悖的或可能发生争议的内容，进行修改。企业在制定规章制度过程中，一是不仅要遵纪守法，而且要以人为本，进行人性化管理，为员工构建职业生涯通道，密切与员工的关系，吸引人才、尊重人才;二是在法律赋予的权限内以规章制度维护企业的权益，不仅每项规章制度在内容上要合法，而且在程序上也要合法，如通过职工代表大会讨论，充分听取职工代表的意见和建议，并切实履行告知义务。
1.企业的人力资源管理部门及相关管理者，不仅要维护企业的利益，而且还要维护员工的权益，主动为员工提供咨询服务，帮助员工解决实际问题，及时化解矛盾和风险。科学的管理理念应是“以人为本，依法管理，和谐发展，实现双赢”。专业化的人力资源管理团队应是贯彻劳动合同法强有力的保障。有效的人力资源管理可使企业降低用工的意外风险、法律风险和技术管理风险，可使企业树立良好的用工理念，还可使企业与员工共同成长。
2.企业的人力资源管理应从企业发展的战略角度制定雇主策略，妥善调整劳动关系，为各级管理者提供专业的决策支持，提高企业的竞争力。