管理小故事优选【10篇】
一位经理在团队中推行开放沟通，鼓励员工分享创意，最终激发了创新，提升了整体业绩。良好的管理方式难道不是成功的关键吗？下面由阿拉题库网友分享的“管理小故事优选【10篇】”，供大家学习参考，希望大家喜欢。
管理小故事 篇1：
魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢?”扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问∶“你的名气最大，为何长兄医术最高呢?”
扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。
启示 以上的“病”可以理解为“质量事故”。能将质量事故在“病”情发作之前就进行消除，才是“善之善者也”。
预防质量事故 ，要从“小病”做起。也就是要防患于未然。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。对于成功处理已发质量事故的人要进行奖励，同时，更要对预防质量事故的人和行为进行奖励。 质量管理如同医生看病，治标不能忘固本。许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。
造成“重结果轻过程” 现象是因为：结果控制者因为改正了管理错误，得到员工和领导的认可;而默默无闻的过程控制者不容易引起员工和领导的重视。最终导致管理者对表面文章乐此不疲，而对预防式的'事前控制和事中控制敬而远之。
如何提高事前控制和事中控制的执行力呢?首先，从上到下应当有很强的全过程质量管理意识。其次，每个环节都制定详细的质量管理标准。再次，用业绩考核改变公司不利局面。第四，客户和员工是最好的质量改善者。
管理小故事 篇2：
20xx年6月8日下午2：47，比全国高考英语考试禁止入场时间2：45只晚了两分钟。
在上海市华东模范中学考点外，一个男生被关在了铁门外。男生气喘吁吁，心急火燎，向铁门另一边的考务人员说：“我的自行车突然在路上坏了，所以耽误到现在。”考务人员解释：“考场细则要求考生在下午2：30进考场，2：45以后禁止入场，现在考生正在准备做听力题。”他们坚持不给开门。
这等于该男生的12年苦读将毁于这两分钟！男生的母亲先是苦苦哀求，然后，她双膝自然而然地跪了下去，请求工作人员通融通融，让自己的孩子破例进考场。但工作人员慑于高考严明的.纪律，依然不肯放行。男生急红了脸，他暴躁地踢打铁门，见无济于事，又尝试着翻门而入，却被考场保安人员制止。最终他无法进入考场，错过了整场考试。
当天，这一幕在网上广为流传，甚至在全国掀起了规则面前是不是应该这么死板、该不该如此不通“人情”、考点为什么不为该男生启用备用考场的争论。在这儿，我们不必评论是否“膝下有黄金”，也不谈什么公平与公正，但有一点想必人人都清楚：在高考规则中，其他科目规定“迟到15分钟者，不得进入考点考试”，唯独外语科目要求“开考前15分钟禁止考生入场”。高考外语科目考试包含听力，考试在下午3点钟正式开始，但在此之前须做好一系列准备，如老师分发答题卡、当众启封试卷袋，考生要调试收音设备并试听。这个过程里，保持安静十分重要，若有迟到考生进场，可能会影响其他考生。而且教育部规定，备用考场一般用以应对突发状况，考生自身原因导致的迟到，不在启用范围之内。
再说，如果每一个人都要求规则为自己而改，这世界会是什么样？
半路上自行车突然坏了一类的事情会经常遇到。这一对母子出发前为何没有预见到最坏的情况？车子坏了后又为何不采取能够按时到达考场的补救措施？事实上，每年都有考生因迟到而进不了考场的事例，这与跪不跪并没有太大关系。著名作家柳青说:“人生的道路虽然漫长，但紧要处常常只有几步。”用在这儿，则可以说：“人生的道路虽然漫长，但紧要处常常只有几分钟。”
时间是最不通人情的家伙，关键时刻，你怠慢它两分钟，它就可能扰乱你一生。我记下这个故事，是想时时提醒自己：一个人对待时间的态度，其实就是他对待人生的态度，这种态度引发的种种，就叫命运。
管理小故事 篇3：
有一对猪夫妇生活在一片碧绿的田野上。猪妈妈每日的工作就是务农、做家务，她是一头非常勤劳的猪。而猪爸爸则不同，每天只知道悠闲自在的在田野里闲逛，终日无事可做。有一天，猪妈妈对猪爸爸说：“听隔壁的山羊说，咱们附近搬来了一个有钱的地主，庄园可气派了。咱家不是也要装修么？你去看看，也学习学习。”
猪爸爸听后，一口就应承下来。第二天早上就出发了，在酷热的阳光下走了一天，临近傍晚，猪爸爸终于走到了庄园。这时它看见庄园里有个泥塘，它毫不犹豫的就冲了进去，美美的打了几个滚，又走到墙边蹭了蹭。终于舒服了，便抬起了鼻子闻了闻，本能的走到了庄园的垃圾场，经过一番努力，猪爸爸添饱了肚子，满意的回去了。
第二天一早，焦急的猪妈妈远远的就望见了猪爸爸的身影，急忙迎了上去并问到 “庄园怎么样？漂亮么？”猪爸爸一脸鄙夷的回答到，“什么也没有，环境简直糟糕透了，除了一个泥潭和垃圾场，什么都没有。而且空气也臭哄哄的，那怎么能是咱们猪住的地方，还是咱们自己的家最好。”
这是一个幽默的哲理故事。猪在用自己的习性去衡量这个世界的好坏，而我们人呢！用的又是什么？
现在的`企业管理越来越难了，相应的也出现了无数新的管理理论与管理哲学。每个人也都期待着这些思想与理论能成为企业救命的稻草。在这里，我们暂且不去评论这些理论的好坏，我们要重点研究的是接受了这些思想，并在企业工作的人们。
一日，A公司召开了每月一次的经理会议，分布在全国各地的区域经理们悉数赶到。总经理也格外的高兴，因为他引进了两个非常专业的人才，一个营销经验丰富的老李，另一个是鉴定中国人力资源发展的老王。这两个人才的加入，让A公司的总经理感到，停滞了三年企业创新与发展，终于指日可待了。起初会议是在一片祥和的气氛中进行，但就在老李和老王提出自己的年度计划时却受到了部分区域经理的反对。
原来，这几个经理都是和A公司总经理一起打天下的元老，没有什么文化，只是在公司时间长了，也付出了不少辛苦才走上今天的位置。在管理上只懂得恐吓与怒骂，对理论非常反感，但因为在企业工作多年，实践操作能力和对行业的认识还是非常不错的。其实老李提出的差异化营销与体验式营销相结合的办法与老王提出的绩效考核和员工职业生涯规划还是非常适合A公司的。
但由于几位元老对先进管理理念的不了解和相对理论知识的缺乏，提出了一些不符合科学规律，或者基本错误的想法，并且依着自己的经验和资力，反对的很强烈，并得到了一大部分人的“支持”。使得老李和老王的计划中途搁浅。
这个案例不是一个特例，它在很多企业都发生过，而且还在重现着。其实，这就是猪的标准，是具有局限意识的标准。喜欢用猪的标准来思维的通常有下面三类人：
一是上面的例子所例举的那类人。现在是一个知识爆炸的时代，每个人都会有知识上的盲点。在谦虚好学的前提下，礼貌的提出一些自己的想法和见解还是非常有必要的，虽然不一定非常专业，但却可以拓宽人们的思路和眼界，同时也能起到提醒的作用。但不了解就认为不对，那可就完全有失公允了，更体现出了自己的无知。
另一种是在各个方面都有所了解的通才人士，因为只具备较全面的知识，所以就更不应该对专业人员的见解妄加指责了。但是通过自己比较全面的知识提出合理化建议笔者是大力支持的，尤其通才们都有非常丰富的个人阅历和实践经验，如果肯站在别人的角度去思考，再容入全局观，那将是一次非常伟大的融合，所以笔者也常认为，通才与专才的合作通常是最完美的。
最后就是专才们了，一项工程不能只有好的设计人员，还需要好的工程人员。就像一幅伟大的图画，除了好的构图，体现色彩的颜料也是不可缺少的。同样，专才在制定自己的计划与方案时，还要结合相关部门的意见进行思考，统领全局，才能达到运筹帷幄的境界。
世界上是没有具备相同知识背景，又有相同阅历的人的。就好像世界上没有一个完全相同的指纹。所以在任何问题上，如果一味的以自己为中心，以自己的价值观和理念为标准，那就有局限性了，就是猪的标准。它带来的不只是别人的耻笑与无奈，更是真理的唾弃。
非常渴望能够有猪一样自由自在的生活，但在享受生活的同时，也请大家远离猪的标准，做一个懂得欣赏别人，懂得理解别人的人。
管理小故事 篇4：
我一名年轻的班主任，我经常碰到了很多头疼的问题，怎样跟学生相处融洽，怎么样让我跟学生之间建立信任感是我经常要思考的问题。
以往的班会活动课我总是自己主持，整个活动都要由自己完成，这个问题怎么提出，那个环节怎么过渡，整个教学过程怎样设计，为的是让学生兴趣有加——愿学、乐学；为的是让学生主动参与——会学、学会。可常常事与愿违，学生积极性并未完全提高起来，经常都是我一个人在自导自演，大多数的学生在下面自己做自己的事，而少数的只是在勉强配合。短短的一节班会课总是感觉很漫长，而且一节课下来我跟学生们并没有我所预想的有了进一步的互动与信任，而是更加觉得陌生。
我懊恼了很长一段时间，每每到了班会前夕我总要费劲脑子，希望想出新的办法让学生们都积极参与班会活动，可是往往没有什么好的效果。“凡是学生自己可以干得来的事情，总是让他们自己去干，看护或教师至多在旁指导或看着，决不越俎代庖，这是要从小就养成他们自立精神。”邹韬奋这番话深深启迪我。于是，我开始改变策略，既然是班会课，就应该“把课堂还给学生”，给学生一个展示自己的舞台。给他们提供一个比平常更大的表现舞台。而自己退出了舞台。事情真的是事半功倍，班长像个节目主持人，把本来情绪低落的同学们推向高潮，她在调动同学积极性方面很有自己的一套。学习委员更是神笔飞扬，记录下了一个个精彩的镜头，并把它张贴在“展示栏”中，让同学们再回味，再看一看自己的精彩表现。最让我吃惊的是许多平时不爱发言的学生，成绩不好的学生表现得特别出色，常常来个小幽默，整堂课欢声笑语连成一片，全班学生都加入了这场别开生面的活动中……。
自主班会给学生以充分的自由，把学生看成是学习的主人，学生积极性高涨，自然会有新的突破。真可谓：给学生一个舞台，学生将给你一个惊喜。这样，这种“放”不仅不会“放羊”，反而会使学生越“放”越聪明，越“放”能力越强。
后来，我就开始给学生更大的空间，比如说卫生大扫除的.安排工作，运动会的准备工作等等。虽然他们的表现不是特别优秀，但是没有让我失望，而我跟同学们的关系也大有好转，我不再是在一旁指挥批评，而他们却经常来找我商量，听我建议，跟之前对比我真的有了一种欣慰感。
苏霍姆林斯基说过：“只有促进自我教育的教育，才是真正的教育。”经过反复的经验，我懂得了教育不能光靠约束、压制学生；而是要引导、启发、激励学生积极向上，自我教育。真想不到，当班主任同样也需要技巧，也需要学习经验。这些我跟我的学生们的小故事将永远珍藏在我的记忆里，伴随着我一同成长。
管理小故事 篇5：
美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。
实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的状况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一、
杰克韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的`主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。
如果你期望部属全然支持你，你就务必让他们参与，而且愈早愈好。
管理小故事 篇6：
蜥蜴，是动物王国声名远播的大富豪，拥有自己的庄园和几十名仆人。
近些天，蜥蜴十分苦恼，原因就是家里的苍蝇和蚊子吵得它无法安睡，导致白天精神不好，头脑混乱，股票也总是一赔再赔，生意更是连连亏本。
这一天，蜥蜴把自己所有的.仆人都召集在一起，说：“你们之中会捉苍蝇和蚊子的站出来，老爷我重重有赏。”
话音刚落，蜻蜓、青蛙、壁虎和蜘蛛就先后站了出来。蜥蜴看到这么多仆人自告奋勇，非常欣慰，并立即分配任务。它令蜻蜓和青蛙专门负责在自己的卧室里捉蚊蝇，壁虎和蜘蛛专门负责在水塘捉蚊蝇。任务分派完后，蜥蜴顿感轻松，盼望今晚睡个安稳觉。
壁虎和蜘蛛满欣欢喜地来到水塘边，看到大量蚊蝇在水面上空乱飞，可无法够到。壁虎见水就晕，蜘蛛结的网很快被水给溶化了，无奈只好无功而返。
蜻蜓和青蛙来到主人的卧室，各有分工，青蛙在地面上捕捉，蜻蜓在空中堵截。结果蚊蝇看到青蛙便飞到高处，看到蜻蜓便钻进墙缝，把它们累得上气不接下气，同样是无功而返。
次日，他们四个全都被蜥蜴毫不留情地解雇了。
蜥蜴到头来都不会明白，四个捕捉蚊蝇的高手，怎么在它那里全都丧失本领了呢？原因在于它并没有彻底地认识它们每位的特长。如果让蜻蜓和青蛙负责水塘，让壁虎和蜘蛛负责卧室，结果就会完全不同。
企业管理者通常认为，给下属分配任务，是一件极其简单的事情，其实里面大有学问，“张冠李戴”的错误不容忽视。
判断每个下属的能力，一定要准确，权衡他们各自的优缺点，如何在进行任务分派时力求能做到“取长补短”，是需要管理者花费心思的。
既不能盲目高看也不能随意低估每一个员工的能力，管理者应依据员工的日常行为考察其能力，做到心中有数。这样才能使下属在执行任务时各得其所，各尽其才，以保证重要任务的顺利完成。
管理小故事 篇7：
选取越多越好?
有选取好，选取愈多愈好，这几乎成了人们生活中的常识。但是最近由美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共同进行的研究证明：选项愈多反而可能造成负面结果。科学家们以前做了一系列实验，其中有一个让一组被测试者在6种巧克力中选取自己想买的，另外一组被测试者在30种巧克力选取。结果，后一组中有更多人感到所选的巧克力不大好吃，对自己的选取有点后悔。
另一个实验是在加州斯坦福大学附近的一个以食品种类繁多闻名的超市进行的。工作人员在超市里设置了两个吃摊，一个有6种口味，另一个有24种口味。结果显示有24种口味的摊位吸引的顾客较多：242位经过的客人中，60%会停下试吃;而260个经过6种口味的摊位的客人中，停下试吃的.只有40%。但是最终的结果却是出乎意料：在有6种口味的摊位前停下的顾客30%都至少买了一瓶果酱，而在有24种口味摊们前的试吃者中只有3%的人购买东西。
太多的东西容易让人游移不定，拿不准主意，同理，对于管理者，太多的意见也会混淆视听。不要以为越多的人给出越多的意见就是好事，其实往往适得其反，由于每个人看问题的角度不同，给出意见的动机也不尽相同，所以太注重听取别人的意见很容易让自己拿不定主意。在征求意见之前，我们务必要有一个属于自己的坚定的信念，要明确最终的目的是什么，这样才能在众多的声音中保持清醒的头脑，找出最适合企业发展的金玉良言。
“伤人十指，不如断人一指”，把资源集中于适应市场机会的企业的核心竞争力上，将产生更大的效益。相反，盲目地平均使用资源，盲目地多样化，犹如狗熊掰棒子，终将一无所得。
管理小故事 篇8：
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察—练状况。他在几个部队发现相同的状况：在一个单位—练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：—练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，最后发现，长期以来，炮兵的`—练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。此刻大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个主角了，而马车拉炮也早就不存在了，但—练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
企业的管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化十分敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。同时，管理者要有系统的观念，在实施变革时不能忽略工作流程的调整，从而发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生了变化。
经理的工作就是要了解程序中变异的种类，以便采取适宜的行动去改善它。
管理小故事 篇9：
美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀?”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员!”
林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办?”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”
当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。
于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做?”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来!!”。
大道理：
你真的听懂了手下的话了吗?你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言?我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。
反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗?打断手下的语言，一方面容易做出片面的`决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。
反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
管理小故事 篇10：
一、用人之道
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
二、鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。
另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。
该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色昏暗散乱，标价八百元。
这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？
店主说：不。
这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？
店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自身能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自身更强的力量，从而提升自身的身价。
相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自身，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的'领导人。
三、袋鼠与笼子
一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“假如他们再继续忘记关门的话！”
管理心得：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。