项目经理的管理技巧【汇编10篇】
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项目经理的管理技巧【第一篇】
选择题存在凭猜答得分的可能性，我们称为机遇分，这种机遇分对每个考生是均等的，只要正确把握这种机遇，就不会造在考试的不公平。
（二）多项选择题的猜答机遇多选型选择题不易猜答但仍有它的答题基本方法：（1）消元法：多选题都是两个或两个以上答案是正确的，其干扰项（错误项）最多为两个，因此，遇到此题运用消元法是最普遍的`。先将自己认为不是正确的选项消除掉，余下的则为选项。
（2）分析法：将四个选择项全部置于试题中，纵横比较，逐个分析，去误求正，去伪存真，获得理想的答案。
（3）语感法：在答题中因找不到充分的根据确定正确选项时，可以将试题默读几遍，自己感觉读起来不别扭，语言流畅、顺口，即可确定为答案。
（4）类比法：四个选项中有一个选项不属于同一范畴，那么，余下的三项则为选择项。如有两个选项不能归类时，则根据优选法选出其中一组选项作为自己的选择项。
（5）推测法：利用上下文推测词义。有些试题要从句子中的结构及语法知识推测入手，配合自己平时积累的常识来判断其义，推测出逻辑的条件和结论，以期将正确的选项准确地选出。
项目经理的管理技巧【第二篇】
本文的目的是为应聘项目经理提供帮助。
项目管理是升迁的途径，需要运用你过去的开发经验，而且薪水通常高于程序员。应聘项目经理的准备工作包括：复习一些常用的概念、术语，问自己一些在面试中经常问到的问题。学会运用一个或多个项目管理计划编制工具。通过以上的准备，将为你应聘这个职位增加信心。想好你要说的内容并准备回答涉及面广泛的问题是成功应聘的重要方面。与应聘技术职位不同的是，项目管理问题的答案往往是主观的。要牢记技术项目的项目经理的职责是组织项目成员通过完成技术任务而达到某种商业目标。
该技术任务应该是可应用或维护的，都必须满足客户/用户的要求和期望。
本文的目标并不是教授如何进行项目管理。
这方面有许多很好的书、杂志和研讨班。本文或本文的参考书目列出一些。
本文将介绍如何回答有关应聘问题的方法和思路。
你可以根据自己的经验，观察其他项目经理，应聘职位的岗位描述对答案进行组织。
无论被问到什么问题，无论你如何回答，记住运用一个项目经理最有用、最重要的特性…….常识。
一、什么是真正的项目管理
任何成功的项目都不可能是某一个人的功劳。一个成功的项目是多个部门的'众多人员共同努力的结果。这些人，组成一个项目团队，具有不同技术水平，才能，工作风格和知识。项目团队需要有一个共同目标，共同的前景，并且清楚的知道他们要做的工作。
该团队，无论采取何种报告结构，必须能够很好地工作和激励以达到商业目标。
项目经理是项目团队的领导。他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。该职位需要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容（顺序如下）如下：业务公司项目团队个人技术和方法的变更项目经理的技能应包括技术技能和管理技能，坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用，管理技能有助于沟通和解决问题。管理技能不仅限于技术方面，还包括解决问题的能力，估算能力，编制计划的能力，人际和沟通能力。你可能已经意识到自己忽视或缺乏某些领域的知识。
项目经理的管理技巧【第三篇】
2、管理项目团队的绩效和协助项目团队推进项目;。
4、项目启动前组织项目团队组建，可行性分析;。
5、项目执行过程中，组织定期项目讨论会议，回顾项目计划;。
6、按照项目管理规范的要求对项目及时的.汇报。
7、跟进成员进度和项目风险，提出需要的帮助;。
9、每月组织一次项目经验总结，项目数据总结和差距分析;。
10、根据团队能力需求，适时组织培训;。
11、协助对接部门项目过程中的资料收集，整理工作，并按pmo要求归档;。
1.能使用线上项目管理工具，比如jira，project;。
2.有服装公司质量，时效等项目管理经验优先;。
3.有强执行力，跨部门沟通和推动能力;。
4.有2年以上工作经验，自驱力强，自我管理。
项目经理的管理技巧【第四篇】
任何成功的项目都不可能是某一个人的功劳。一个成功的项目是多个部门的众多人员共同努力的结果。这些人，组成一个项目团队，具有不同技术水平，才能，工作风格和知识。
项目团队需要有一个共同目标，共同的前景，并且清楚的知道他们要做的工作。该团队，无论采取何种报告结构，必须能够很好地工作和激励以达到商业目标。
项目经理是项目团队的领导。他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。该职位需要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容（顺序如下）如下：
业务
000000"公司
项目
团队
个人
技术和方法的变更
项目经理的技能应包括技术技能和管理技能，坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用，管理技能有助于沟通和解决问题。管理技能不仅限于技术方面，还包括解决问题的能力，估算能力，编制计划的能力，人际和沟通能力。
你可能已经意识到自己忽视或缺乏某些领域的知识。因此，本文的读者为：
没做过项目经理的人
已经是项目经理，但认为自己的技能已经过时的人
项目经理角色
项目管理是估算、计划编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包括管理人员，用户参与和解决问题，直至达到项目的商业目的。
每个经理都在找有能力完成某一商业目标的人。最困难的是要了解他们懂什么和能做是么。比较困难的是，不知道需要多少人。因此，你必须使000000"招聘人员认为你是真诚可靠的。这不仅限于项目范围内，还包括与管理层和客户保持联系。
管理是指无论在有利或不利的环境中都能应对自如。在问题没有被详细表述或没有可选的解决方案时，你必须表现出你的管理才能。如果你让管理层来解决所有的问题，那要你还有什么用，管理层正在做你做的工作呢。
了解人们的心理和他们的工作方式是项目经理必需的素质之一。每个人都不同。通过了解你的和别人的工作方式，可以缓解压力，便于沟通。
ibm多年来的口号是“尊重每一个人”。这具体表现为了解你日常工作中接触的人。要做到这点，你必须了解你自己并且知道你是如何激励别人或对别人施加压力的。
阅读迈尔斯-布里格斯（myers-briggs）人格类型分析方面的书籍是一个很好的开端。katherinebriggs和她女儿isabelbriggs-myers制作的问卷（mbti迈尔斯-布里格斯人格类型定向）用于帮助人们发现他们的个人风格及对团队产生的影响。该问卷是在carljung的“心理类型”基础上发展而来的。此类书在书店有关自我提升和心理学的分类中均能找到。
你应该理解个人工作风格，并且牢记这些实践经验。以下所列的项目应该成为与人相处的第二种本能。也是每个想成功的项目经理必备的常识：
尊重每一个雇员（供应商）
虚心倾听
做出见识广博的决策
不要当众批评别人
了解自己的实力和做事的先后顺序
真诚地听取团队成员的意见和建议
对目标和交付产品有清楚的了解
在it团队中提倡合作和信息共享
了解每个人的做事风格及他们的优缺点
表扬应以团队成员喜欢的方式，真诚地表达
将负面影响视为成长的机会
以积极的方式提供指导
你不能管理你无法控制的东西
如前所述，项目管理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目标。为了完成任务，你必须建立控制体系。因此，应对下列方面的问题有所准备：
：度量方法如果没有管理好或运用好，会产生负面影响。度量方法可以作为计划编制的“输入”，可以在项目进展过程中和结束时进行统计，为下一个项目或项目的下一个阶段提供参考。用度量方法来评估员工的绩效是不恰当的。
：通过制定项目计划能够得到正在执行的任务的关键检查点。这些检查点是达到商业目标的路标。要记住项目计划不仅只对新的开发项目有用。他们在支持和维护中同样重要。许多项目经理都犯同样的错误，他们编制一个十分出色的计划，但从不付诸实施。事实上，他们很少按计划进行工作。
：估算和编制计划的同时要做预算。许多项目经理要制作和管理他们自己的预算。如果你能使实际工作进展和计划一致，那么你的工作就会变得比较简单。大多项目管理工具都具有使费用（按小时，天，或年计）与某个资源相关。许多公司的财务部门认为的资源费用包括企业一般管理费用。另外一些公司可能根据项目名称或用户，管理方式，员工和顾问分别计算。（对于顾问，还要考虑他们的加班费）设备费用也要单独考虑。记住还要考虑运行项目应用所需的软件工具和硬件。（例如销售部门的彩色打印机）
：人是任何项目中有价值的。一个人可以促进项目成功或项目进展顺利，也可能对项目产生破坏。员工工作计划能对员工的成长起到建设性和实际作用。大多组织有自己的格式。但无论形式如何，下列事项必须包括：职责明确；客观地评价员工的优缺点；为员工提供参与制定其发展方向和对其进行评估的机会。
项目管理的奖励/压力
项目经理的角色是一柄双刃剑。这个职位要承担一定的压力，也会得到相应的奖励。一旦你成为项目经理，就必须对这两方面做好准备。
成功地完成一个系统，每个人都会得到奖励。能够帮助员工开发他们的潜能是项目经理特有的回报。在任何任务中，人都是最重要的元素。通过运用自己的管理技能造就了一个充满活力的团队，是一件值得骄傲的事。
人员同样是最大的压力。人毕竟会受到那些不受你控制的事物的影响。团队成员的家庭困难，彼此间的个性冲突都需要项目经理来处理。
任何有关应用或团队成员的事情首先要找的就是项目经理。上层领导和用户认为你是对项目拖延、需求遗漏、系统中的bug和不正确等唯一的负责人。
本文的参考目录中列出了许多能得到有效的管理实践信息的地方。去寻找管理方面的书籍，包括技术管理和商业管理两个方面。阅读管理大师，例如：peterdrucker，c. 写的书和文章。他们提供了在任何领域都使用的管理知识。信息管理大师例如：tomdemarco, m. page-jones, ed yourdon, l. l. constantine等等提供了许多条理清楚的、经过实践检验的方法。
如果你要同用户一起工作，要阅读一本有关领域的专业书籍。了解业务比了解技术环境更重要。事实上，让用户参加面试过程越来越流行。要准备得更充分，可以买一本《哈佛商业评论》（harvardbusiness review）这是一本很好的杂志，适用于商业读者同样也适用于it管理。许多it杂志例如《cio杂志》及在参考书目中列出的书目中都有有关项目管理和人员管理方面的文章。这些杂志中还包括概括或详细的技术性文章。
可以和美国管理协会（ama）和其他商业组织取得联系，获取管理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆000000"大学的软件工程研究所（sei）在90年代提出的管理软件过程，最新标准版本为sei9000。
许多技术研讨会，例如数字咨询和技术转换研究所（digitalconsulting and technology transfer institute）有许多不同领域的项目管理和技术研讨会。另一种途径是通过你所在的组织。他们也许会提供有关授权、谈判和倾听技巧等的课程，所有这些都有助于你准备项目管理。
掌握一种项目管理工具。例如微软的project和applied business technology/projectworkbench。所有这些工具都有许多有效的项目管理方法和术语字典。
除了上述提到的工具外，还有一个越来越流行的工具可以针对不同技术环境中的项目在计划编制、费用估算和管理方法上提供帮助。这个工具就是lbms/processengineer，具有case界面的工具。
如果你使用过此类工具，把这些内容列在你的简历中。当然，不仅要掌握工具，你还必须具有坚实的基础知识和项目管理方法。
一个项目经理必须足智多谋。通过email进行通信已经取代了电话和邮寄备忘录。许多公司有自己的系统，还有许多公司使用lotusnotes。无论是用何种产品，必须具有如下性能：
能够与处于不同地理位置的人取得联系
能够有效地通知团队（包括供应商）范围，进度的变更
能很快地解决小问题
要记住人们工作方式的差别，性格内向的人更愿意通过email沟通。这样他们可以有时间思考问题的答案而不是在会议上立刻做出答案。
作为一个项目经理，你可能会作报告（report）和介绍(presentation)。因此，需要掌握字处理软件和图形软件。这些软件在市场上都可以买到。在你的简历上列出你会使用的此类软件。
任何行业都有好的项目经理和差的项目经理。你可以从两种项目经理身上得到启示（什么是应该做的而什么是应该避免的）。如有可能，问一些优秀的项目经理他们是如何做的。如果你对你的职业发展道路还不太清楚，你可以拿1篇刚刚读过的有关文章，问问这些项目经理对此文的观点。
一个成功的项目经理的标志有拥有一支气氛融洽的积极的团队，上层领导的信任和用户的尊重。一致的行动是另一个标志，它是衡量领导能力的基础。优秀的项目经理应该了解每个雇员的长处和短处。他们认为失败并不是缺点，而是一次学习机会。
项目经理必须建立一套专业标准。但按照一套完美的例子来进行管理却是一个失败的项目经理。这虽然说明他们的多才多艺，但更体现了他们在授权和沟通方面的能力不足。使原来想积极工作的员工变得消极的做法可以毁了项目经理。你在技术方面的能力应该用于指导和培训员工。如果你参与编程或设计，你不是在开发你的团队，也不是在做项目经理。
以下是在面试中通常会提到的有关项目计划编制的术语和图表。大多项目计划编制工具都会使用到一些或全部术语和功能。你应该复习一下有用的一个或多个项目管理工具，这有助于你进一步熟悉常用的技术和功能。
甘特图：用图形，特别是条形图，描述项目进度的图表。每一个条形符号代表不同的意义。例如：关键任务的条形符号及/或颜色可能与非关键任务的不同。概要任务（活动或阶段）的符号可能于其他任务不同。
pert图：用流程图来表示所有任务的现行依赖关系。pert的意思是计划评价与审查技术，是一种网络图。
任务列表：文本/纵向地列出项目计划。通常至少应包括以下栏目：任务编号，任务名称，开始日期，结束日期，持续时间和工作效率。
工作分解结构：项目任务和/或活动的结构图。
关键路径：是贯穿整个项目的一条路径，表明在限定的时间成功完成项目涉及的各任务间的依赖关系。调整关键路径上任务的时间进度将会影响整个项目的交付时间。关键路径方法（crm）图是一种网络图，用于项目的进度控制和协调项目的活动和事件。
可交付成果：证明一个或多个任务完成的有形事物。例如：逻辑数据模型。
依赖关系：任务间的联系会影响一个或多个任务的开始时间。例如：在没有弄清需求前，不能开始编程。
jad/简化方法：联合应用程序设计(简化方法是90年代的术语)。一套面向结果的,大脑风暴式的,有一个共同的商业目的信息集合/分享会议。该方法是ibm公司在1970年开发的，由固定的，结构化的过程组成，并在一个有经验的实施者的领导下进行。简化方法去掉了一些结构,然而,仍要求所有各方都必须参加所有的会议和一个有建模技术的记录员作记录。参加者们包括项目团队,管理(与用户)和行政官员。为会议的成功，每个人必须理解和同意目的并且尽快解决他们的任务。
：是任务的结束时间和与其相关的任务的开始时间之间的延迟时间。这允许任务结束时间和开始时间的重叠和拉长。
：一种明确的、有组织的、可重复的、结构化的方法/技术，以完成一个通用的目的。这些技术或指南定义步骤，任务，角色，目的和可交付成果，这些是任何系统的成功的实现所必须的。
：一个一致并且可重复的测量一个项目的大小和复杂性的方法。标准准备在整个项目生命期中使用许多方法中的一个。今天公司使用的流行方法是：
a)功能点（allan abrecht）
b)重要事件(tom demarco)
c)加权平均
d)代码行
：在项目生命期的一个重要的事件的结束。通常一个里程碑是在关键的路径上的一项活动。它不必是一个有形的可交付产品例如一个逻辑数据模型，但可以是用户对工作成果的肯定。
：概要级的概念。不是所有的项目管理工具都强调特定的阶段和摘要一级的格式，然而许多标准的开发方法用这些术语进行工作分解。
：快速的应用开发(如果不正确地使用会有破坏作用)。通过应用程序生成器，建模和快速原型工具的使用加快开发工作的一条途径。最大的改进是在整个开发生命周期中加入快速原型。这在编码前了解清楚用户需求提供优秀的工具。
：一个基于可得到的资源的数量，每个资源的技巧的水平，资源工作时间表而开发的计划和时间表。
范围变更：对原先设计要求的功能增加而没有对人员，时间或费用的影响进行评估。范围变更可能是一个商业用户或一个热心的程序员提出的。两者影响系统的交付并且不能被估计，分析，或记录。
(就算问题没被问)
如果你没有管理经验
对于那些从未正式管理过一个项目的，可能是非正式地管理过的人。在那些情况中，当强调他们的技术背景优势的同时需要明确说明他们没认识到他们已掌握的那些技巧。你可以提及你是怎么不得不在没有授权的情况下领导一个大型的开发团队进行工作的。需要强调的是没有一个稳固的技术的基础,你的工程任务和估计的决定可能被过分简单化。当你是项目的领导人，你需要提供技术的连贯避免团队超负荷工作。
如果你的技术技巧在未来的技术的环境中是落伍或不同的
你不需要理解技术环境的内部是如何工作的，但是你应该理解一般的概念和特征决定环境的能力和弱点。许多项目管理技巧是超出技术范围的。因此,如果你的技术技巧是落伍的，你仍然能强调你在技术上能负独立责任。提及你管理的应用类型和及其商业作用。提及团队是如何有效地完成目标的。强调你的管理哲学。提到上级，与你地位同等的人，你的用户和部下是如何评价你的管理能力的，记住提起任何你掌握的商务领域知识。在面试时应该将你对你的技能落后的恐惧抛在一旁。一旦你拥有这个工作，你将能向公司内的专家询问。在所有组织中都有各方面专家的非正式的机构。你可以到处打听一下，把他们找出来。
问面试官的问题：
即使你通过面试，得到了这个职位，你还需要信息进行估价，这时是你的好机会。如果这将是项目经理的第一个工作任务，这尤其是关键。你需要明白你的工作环境。因此，你可以问下列问题：
1.公司优先权是什么？
2.本项目的执行资助者是谁？
3.公司使用的开发原理体系是什么？
4.本项目最后期限是什么？
5.有量度项目成功的方法吗？
6.你的新经理将怎样保持项目信息灵通？
7.你的新经理管理哲学和风格是什么？
8.项目上的人们的技能水平是什么？
9.你将管理的项目的范围被充分地定义吗？
10.技术环境已经选好了吗？
以下是典型的项目管理面试中通常会问到的问题（期望的回答）：很多的问题的答案是主观的，面试官想知道你的观点是否和他们的及公司一致。问题的构成如下：
1.项目管理软件工具知识，
2.编制项目计划的技术，
3.人员管理技能
4.沟通技能
5.原理体系知识（标准开发生命周期和项目管理）。
项目管理软件工具知识
：工期和工作量之间的差异是什么？
：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。
例如：一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。
：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。
项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。
：你怎样将人的工作步调与计划结合？
：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。
：每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项目计划上。
：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。
：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记录下来。
：你为什么制定项目计划？
：项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。
：你将怎样着手做项目的计划？
：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队，以及管理层，商业用户都有益处。
：你将怎样着手制定项目计划？
：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集，设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训，休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。
：怎样确定人员需求？答案10：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。
：给项目加上测量标准有什么价值？
：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过，最好有3年的历史资料。
：你怎样在计划中运用新技术？
：在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中的影响的过程中加上额外的原型和检查点（里程碑）。
：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物（商务，公司，项目，团队，个人，技术和方法-论的变化）的优先顺序。因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的事情。
：首先，确定和区分项目的优先次序，哪些项目是必须在今后的18个月内完成的。把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因为两者都也许不愿意接受进度表的变化，因此或许可以给你一些例外。
减掉顾问比去掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。
如果公司有提前退休的一览子法案，赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”你也许就失去了有价值的知识。尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。
以满足业务目标为前提，确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当。两者都是确保项目和公司不断成功的财富。
：需要记住一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消，主要是诸如缺少资金，用户支持或不能满足的业务目标。
因此，要做的第一件事是培训，无论在室内还是室外，在课堂或通过录像带。另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。
举办针对个人评估和辅导的会议。帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。同时明确任务，将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚。为每个员工提供从成功项目中得到的模板作为指南，还要允许他们发挥自己的才能。如果需要，和他们一起工作。对任何问题或完成的任务做出迅速的反馈。
对于较大的任务，看看他们的计划，有助于确定他们是否了解任务的范围和目标，以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的观点，也许他们会有完成任务的正确的方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。
：这是经常发生的不愉快情况。雇员总是认为他们能胜任某个职位而管理层还没有意识到这一点。因此，要进行如下调查：
发现员工的管理能力
阅读评估和状态报告
当雇员变得不合作时试图发现一些变通的方法并且针对这种状况进行一些个人谈话，谈话内容包括：
弄清楚状况；与员工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资历；强调在初期协作的必要性和管理层是如何高度重视合作关系的。
：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”并且能创造一个能使团队广泛交流的环境。无论如何，每个员工每周需提交项目和商业目标有关的状态报告并且经理要进行审查。这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。
：如何对待即将退休的员工？
：即将退休的员工能提供大量的信息。一个人在把所有业务知识和关系网拒之门外时必须三思而后行。因此，要利用这些人的能力：他们在某些特殊技能方面可以作为新手的老师。明确主要的工作利益，要使项目能充分利用这些技能，可以利用他们从非正规途径得到的必要支持（不用通过正规的，官僚的途径完成工作）
：对一个一贯迟到的员工你会怎么办？
：好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的。然而，还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人经常迟到人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气。这个人也许可以按期完成自己的任务但可能会影响到别人的进度。职业特性包括可靠性。如果别人的工作进度取决于他们的工作进度，那么，他们的进度对于整个团队就很重要。
首先判断这些员工的模式。换句话说，是偶尔还是一贯如此。其次，明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。要了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。最后，必须与他们进行客观的谈话，谈话的主题包括：
公司的规章制度
对团队的影响
对个人评价的影响
强调时间进度
达成谅解
：钱不是仅有的激励因素。人们需要了解他们是否对项目有积极的贡献。因此，要强调拥有的自豪感并且举行业务会议，在会上让用户谈谈他们对项目组的良好印象。同时，让用户对他们的'功能和业务提出一个概括。培训是一个激励因素。因此，状况会议可以作为一个非正式的培训课程。不定期地举办有关新技术的内部研讨会。如果培训课程费用太昂贵，可以租赁技术录像带。订阅杂志，有许多技术杂志是免费的。必须记住的是，忽视培训将使团队的精神低落。这样会影响产品的质量和数量。
：你如何雇人？
：首先做一个工作所需技能的描述。如果你不了解现在的需求就很难雇到合适的人。接下来要了解团队成员的个性。列出团队现在缺乏的技能或工作风格。与人力资源部门讨论所有这些情况，包括调动现有员工。当候选人到来，针对现有工作进行面试，同时还要了解他是否具有新岗位所需的技能。
：你将如何解决团队中的个人冲突？
：辨别出人的不同个性。分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的原因时应持有客观的态度。
顾问也是人，也需要得到尊重。他们还需要明确的目标和任务。坚持做工作周报，将工作时间和工作完成情况联系起来。
和管理顾问的方法相同。不过，他们可能有一个经理来负责外包合作。首先要和这个经理一起组织日常会议。坚持做工作周报和可交付产品的拷贝。
：直到找到问题的原因时，问题才能解决。原因不一定是分析问题或解决问题的能力差。可能是一个管理方面的问题。该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超出了他的能力范围。另外一种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。如果不是上述原因，要注意观察，找出原因所在。例如当所有人遇到问题时，都会找这个人。那么，这个人的工作经常会被无数次地打断。
：贯穿整个项目的原型是得到用户肯定的方法。让用户对有形和无形的利益进行研究，以做出成本效益分析。和用户一起开发测试数据，测试大纲和验收标准。e-mail里程碑状态报告和更新/修改的项目计划。在项目进行阶段性检查时的同时对可交付产品进行检查。
：你将如何发现和解决内部和外部问题？
：从所有可能的资源获取实情并客观地记录下来。然后在相关方参与下，尽量自己解决问题。如果这种方法无效，按照组织的管理结构提出问题并参照可能的解决方法。
问题28：你将如何得到供应商的一贯支持？
答案28：虽然供应商是在管理范围之外的，但也可以将他们包含进来，如果他们：得到尊重；了解业务目标；预先购买；将供应作为计划的输入，这样会对他们产生影响；参与设计，因此，在项目的早期阶段就应该考虑供应商的管理。确保他们了解业务目标和工作的利益。
问题29：如何处理“是否能破除一些规矩”现象？
答案29：单纯为了技术而采用某种技术是不能说服用户或领导的。任何人都可能抵制那些会改变现状的变化。然而，如果将技术与商业利润联系起来，用户会支持你的建议。
问题30：你如何应对不同的商业用户，如果他：
a)拒绝确认需求
b)经常改变主意
c)不肯花时间
d)坚持不现实的截止日期
答案30：无论客户有多难应付，都应该记住正因为他们我们才有工作做。他们是客户。必须以高度的职业精神，完全尊重他们。
因为他们不能了解我们的工作正如我们不能完全了解他们的那样，沟通变得比较复杂。因此，我们要花时间作规划并解释其中包含的内容。用户需要感到他们没有浪费时间，正在取得成果，并且他们的意图被很好地理解。制作原型是一个有用的工具。它提供了一幅用户能理解的、灵活的图画。
另外，对工作风格的理解也很重要。拒绝承认或不断地改变想法可能源于对问题缺乏理解，或是对未来的担心。
用户往往不愿意花时间与it人员交谈并认为这样做是浪费时间，因为it人员过分关注他们自己的任务。应该对过去交付产品的历史进行检查。如果用户来了多次但并未发看到有价值的输出，他们将拒绝花更多的时间。在这种情况下，你应该做你擅长的商业领域的项目以期得到用户的尊重。
召开一个历时一小时（并且要限定在该时间范围内）的需求讨论会来讨论特殊的问题。会议结束时应让用户知道下一步该怎么做（并要取得共识）。用户的观点被记录在“会谈纪要”上。这些会让用户感到他们的意见已被听取并且允许他们更改错误。
一个项目被取消往往是由于没有经济合理地达到用户的业务要求。如果在项目的整个过程中，一直保持与用户的有效沟通，他们将看到他们的要求正在逐步达到。项目很少因为延期而被取消。要注意范围变更。在原有的截止日期上增加额外的任务，将会产生不现实的截止日期。
如果用户认为你了解了他们的业务目标，他们就希望早些开始编程。以一种他们能够理解的形式制作需求文档，提供一种开放的沟通方式，并让他们知道你了解什么，你正在做什么。通过项目计划，状态报告和原型同样能够表明项目的进展。通过让用户审查需求，原型和状态报告的形式，让用户参与项目。
方法-论知识
一个开发或维护生命周期是描述一个特定项目的开始，中间环节和完成的方法。一个生命周期包含了完成特定目标的所有步骤，任务和/或活动。每个活动可能有一种特定的方法。例如,制作数据模型可能会按照jamesmartins建模方法。对象建模可能会采用ivanjacobson方法。生命周期通过运用所有方法来完成业务目标。
描述你的项目计划中应包括的阶段、活动和可交付产品。
项目计划中应包括如下阶段（不是以瀑布/线性次序）：
项目管理：
典型活动：很多人忘记加入诸如开发和维护项目计划，状态会议和报告，评估的资料收集和汇报，制作演示资料和向上级和用户进行演示等诸如此类需要花时间的，内部的项目管理活动。
典型交付：项目计划，状态报告，评估报告（例如：有多少个功能点）
需求分析：
典型活动：范围定义，成本利润初步分析，建议。
典型交付：范围文档，物理和逻辑分析，实体关系图，成本利润分析，商业规则申明，任务定义和概要说明。
设计：
典型活动：建立开发和测试环境，制作逻辑模型，技术系统设计，执行计划。
典型交付：逻辑数据模型，事件模型，对象模型，网络模型，物理设计，适合开发环境的规格说明，经过修改的规格说明书，测试计划，流程图。
开发：
典型活动：编码，单元测试和制作用户文档。
典型交付：测试说明书，过程手册，程序。
测试：
典型活动：软、硬件测试，线性测试，系统测试，集成测试，回归测试和平行测试。
典型交付：测试结果，问题报告和跟踪纪录。
实施和支持：
典型活动：第一阶段成果打包；培训。
典型交付：问题报告过程。
检查/p
典型活动：交付后的三到六个月对目标成本，开发工作，可见/不可见收益进行检查。
典型交付：实施总结报告。
：贯穿整个项目。眼见为实。因为它是验证功能，业务规则，用户需求数据和测试的一个好工具。值得注意的是，原型不会成为粗制滥造的产品。原型需要较好地维护。原型应能在过程和数据不完全的情况下，显示各个窗口和窗口间的导航关系。
答案35：基于客户端/服务器端开发的项目需要额外的任务编制各部分的计划。各部分计划中必须包括对事件，数据和网络位置的检查。必须根据用户的要求决定服务器/客户端的分布。在服务器/客户端环境中，要运用外观建模技术和制作图形界面的原型相结合和方法。
：在一个维护项目中如何管理和保证质量？
答案36：维护本身就含有负面意义。许多公司认为维护工作是不好的，第二位的。费钱的，并且是对现有应用的不断修改。必须懂得维护也有它的生命周期。因此，应建立一个围绕维护活动的控制和质量工作的计划。新的开发计划包括交付产品和每个任务分配的时间。项目计划应考虑到需求变更的情况。这样可以使项目经理和用户看到变更对项目进度的影响。
维护阶段/活动有：
变更的确定（是否会造成产品问题，是否增加了新的功能，或技术平台的变更）
正式记录变更，
变更确认并初步估计变更的大小，
对现有变更进行优先级排序，
变更分析，
对变更进行编程，
对变更和变更对系统产生的影响进行系统/回归测试，
用户确认变更，
产品递交，
生产。
答案37：面向对象的项目团队人员较少，团队成员不需要有太多创意。重要的是技术和个人的角色。每个成员需在项目的不同阶段承担不同的角色。因此，每个成员必须了解他们自己的优缺点。围绕一个或多个人员的角色有：
设计师（系统的整体结构）
抽象工程师（类和类族）
应用工程师（完成和组装类和类之间的消息）
由于传统的开发方法，个人角色是不能互换的。软件开发是个人的努力的结果。即使是由最优秀的，最聪明的人组成的团队，如果他们不能为共同的目标而工作，那么就是最简单的项目也不能成功完成。
答案38：人是最宝贵的财富，因此需要花费最多的时间。然而，项目经理必须关注事物的次序应该是：
商业目标，
公司的目标，
项目，
团队，
个人，
技术和方法的变化
：什么是pm-cmm?
答案39：人员管理能力成熟度模型。pm-cmm和cmm都是卡内基.梅隆大学的软件工程研究所开发的概念模型。pm提供了人力资源管理的组织方法。五个层次是：
随意的：人员管理没有连贯性，
可重复的：组织在人员管理方面有一些政策方针，
明确的：将人员管理与业务特点相结合，
可度量的：对人员管理可进行目标量化，
优化：有组织地致力于不断地提高人员管理水平。
一个成功的团队是指由不同技能、才华、工作风格和知识的成员组成的士气高涨的团队。项目经理的职责就是将这些人组成团队并激励他们。本文通过复习一般性的概念、术语和面试中经常会问到的问题，为面试做准备。你可以根据你有关如何成为一个好的项目经理的知识和经验，对答案进行整理。不管怎么回答，尽量给你所应聘的组织留下印象。应以一种积极的态度面对。应侧重于人员管理，同时还有一个良好的技术背景。应具备应有的常识、自信、倾听和作决定的能力。
一、准备面试的方法
1、书、杂志、组织和研讨会
本文的参考目录中列出了许多能得到有效的管理实践信息的地方。去寻找管理方面的书籍，包括技术管理和商业管理两个方面。阅读管理大师，例如：peterdrucker，c. 写的书和文章。他们提供了在任何领域都适用的管理知识。信息管理大师例如：tom demarco,m. page-jones, ed yourdon, l. l. constantine等等提供了许多条理清楚的、经过实践检验的方法。
如果你要同用户一起工作，要阅读一本有关领域的专业书籍。了解业务比了解技术环境更重要。事实上，让用户参加面试过程越来越流行。要准备得更充分，可以买一本《哈佛商业评论》（harvard businessreview）这是一本很好的杂志，适用于商业读者同样也适用于it管理。许多it杂志例如《cio杂志》及在参考书目中列出的书目中都有有关项目管理和人员管理方面的文章。这些杂志中还包括概括或详细的技术性文章。
可以和美国管理协会（ama）和其他商业组织取得联系，获取管理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大学的软件工程研究所（sei）在90年代提出的管理软件过程，最新标准版本为sei9000。
许多技术研讨会，例如数字咨询和技术转换研究所（digital consulting and technologytransferinstitute）有许多不同领域的项目管理和技术研讨会。另一种途径是通过你所在的组织。他们也许会提供有关授权、谈判和倾听技巧等的课程，所有这些都有助于你准备项目管理。
项目经理应该了解的软件掌握一种项目管理工具。例如微软的project和appliedbusiness technology/project workbench。所有这些工具都有许多有效的项目管理方法和术语字典。除了上述提到的工具外，还有一个越来越流行的工具可以针对不同技术环境中的项目在计划编制、费用估算和管理方法上提供帮助。这个工具就是lbms/processengineer，具有case界面的工具。
如果你使用过此类工具，把这些内容列在你的简历中。当然，不仅要掌握工具，你还必须具有坚实的基础知识和项目管理方法。
一个项目经理必须足智多谋。通过email进行通信已经取代了电话和邮寄备忘录。许多公司有自己的系统，还有许多公司使用lotusnotes。无论使用何种产品，必须具有如下性能：
1）能够与处于不同地理位置的人取得联系
2）能够有效地通知团队（包括供应商）范围，进度的变更
能很快地解决小问题
3）要记住人们工作方式的差别，性格内向的人更愿意通过email沟通。这样他们可以有时间思考问题的答案，而不是在会议上立刻做出答案。
作为一个项目经理，你可能会作报告（report）和介绍(presentation)。因此，需要掌握字处理软件和图形软件。这些软件在市场上都可以买到。在你的简历上列出你会使用的此类软件。
2、寻找思想
任何行业都有好的项目经理和差的项目经理。你可以从两种项目经理身上得到启示（什么是应该做的，而什么是应该避免的）。如有可能，问一些优秀的项目经理他们是如何做的。如果你对你的职业发展道路还不太清楚，你可以拿1篇刚刚读过的有关文章，问问这些项目经理对此文的观点。
一个成功的项目经理的标志有拥有一支气氛融洽的积极的团队，上层领导的信任和用户的尊重。一致的行动是另一个标志，它是衡量领导能力的基础。优秀的项目经理应该了解每个雇员的长处和短处。他们认为失败并不是缺点，而是一次学习机会。
项目经理必须建立一套专业标准。但按照一套完美的例子来进行管理却是一个失败的项目经理。这虽然说明他们的多才多艺，但更体现了他们在授权和沟通方面的能力不足。使原来想积极工作的员工变得消极的做法可以毁了项目经理。你在技术方面的能力应该用于指导和培训员工。如果你参与编程或设计，你不是在开发你的团队，也不是在做项目经理。
3、项目计划技术
以下是在面试中通常会提到的有关项目计划编制的术语和图表。大多项目计划编制工具都会使用到一些或全部术语和功能。你应该复习一下有用的一个或多个项目管理工具，这有助于你进一步熟悉常用的技术和功能。
1）图表类型：
甘特图：用图形，特别是条形图，描述项目进度的图表。每一个条形符号代表不同的意义。例如：关键任务的条形符号或颜色可能与非关键任务的不同。概要任务（活动或阶段）的符号可能与其他任务不同。
pert图：用流程图来表示所有任务的现行依赖关系。pert的意思是计划评价与审查技术，是一种网络图。
任务列表：文本/纵向地列出项目计划。通常至少应包括以下栏目：任务编号，任务名称，开始日期，结束日期，持续时间和工作效率。
工作分解结构：项目任务和/或活动的结构图。
关键路径：是贯穿整个项目的一条路径，表明在限定的时间成功完成项目涉及的各任务间的依赖关系。调整关键路径上任务的时间进度将会影响整个项目的交付时间。关键路径方法（crm）图是一种网络图，用于项目的进度控制和协调项目的活动和事件。
可交付成果：证明一个或多个任务完成的有形事物。例如：逻辑数据模型。
依赖关系：任务间的联系会影响一个或多个任务的开始时间。例如：在没有弄清需求前，不能开始编程。
jad/简化方法：联合应用程序设计(简化方法是90年代的术语)。一套面向结果的,大脑风暴式的,有一个共同的商业目的信息集合/分享会议。该方法是ibm公司在1970年开发的，由固定的，结构化的过程组成，并在一个有经验的实施者的领导下进行。
简化方法去掉了一些结构,然而,仍要求所有各方都必须参加所有的会议和一个有建模技术的记录员作记录。参加者们包括项目团队,管理(与用户)和行政官员。为会议的成功，每个人必须理解和同意目的并且尽快解决他们的任务。
延迟：是任务的结束时间和与其相关的任务的开始时间之间的延迟时间。这允许任务结束时间和开始时间的重叠和拉长。方法-论：一种明确的、有组织的、可重复的、结构化的方法/技术，以完成一个通用的目的。这些技术或指南定义步骤，任务，角色，目的和可交付成果，这些是任何系统的成功的实现所必须的。
衡量标准：一个一致并且可重复的测量一个项目的大小和复杂性的方法。标准准备在整个项目生命期中使用许多方法中的一个。今天公司使用的流行方法是：
a) 功能点（allan abrecht）
b) 重要事件 (tom demarco)
c) 加权平均
d) 代码行
里程碑：在项目生命期的一个重要的事件的结束。通常一个里程碑是在关键的路径上的一项活动。它不必是一个有形的可交付产品例如一个逻辑数据模型，但可以是用户对工作成果的肯定。
阶段/活动/摘要标题：概要级的概念。不是所有的项目管理工具都强调特定的阶段和摘要一级的格式，然而许多标准的开发方法用这些术语进行工作分解。
rad：快速的应用开发(如果不正确地使用会有破坏作用)。通过应用程序生成器，建模和快速原型工具的使用加快开发工作的一条途径。最大的改进是在整个开发生命周期中加入快速原型。这在编码前了解清楚用户需求提供优秀的工具。
资源限制：一个基于可得到的资源的数量，每个资源的技巧的水平，资源工作时间表而开发的计划和时间表。
范围变更：对原先设计要求的功能增加而没有对人员，时间或费用的影响进行评估。范围变更可能是一个商业用户或一个热心的程序员提出的。两者影响系统的交付并且不能被估计，分析，或记录。
面试中的表达的要点(就算问题没被问)
4、如果你没有管理经验
对于那些从未正式管理过一个项目的，可能是非正式地管理过的人。在那些情况中，当强调他们的技术背景优势的同时需要明确说明他们没认识到他们已掌握的那些技巧。
你可以提及你是怎么不得不在没有授权的情况下领导一个大型的开发团队进行工作的。需要强调的是没有一个稳固的技术的基础,你的工程任务和估计的决定可能被过分简单化。当你是项目的领导人，你需要提供技术的连贯避免团队超负荷工作。
如果你的技术技巧在未来的技术的环境中是落伍或不同的
你不需要理解技术环境的内部是如何工作的，但是你应该理解一般的概念和特征决定环境的能力和弱点。许多项目管理技巧是超出技术范围的。因此,如果你的技术技巧是落伍的，你仍然能强调你在技术上能负独立责任。提及你管理的应用类型和及其商业作用。提及团队是如何有效地完成目标的。强调你的管理哲学。提到上级，与你地位同等的人，你的用户和部下是如何评价你的管理能力的，记住提起任何你掌握的商务领域知识。在面试时应该将你对你的技能落后的恐惧抛在一旁。一旦你拥有这个工作，你将能向公司内的专家询问。在所有组织中都有各方面专家的非正式的机构。你可以到处打听一下，把他们找出来。
5、问面试官的问题：
即使你通过面试，得到了这个职位，你还需要信息进行估价，这时是你的好机会。如果这将是项目经理的第一个工作任务，这尤其是关键。你需要明白你的工作环境。因此，你可以问下列问题：
1. 公司优先权是什么？
2. 本项目的执行资助者是谁？
3. 公司使用的开发原理体系是什么？
4. 本项目最后期限是什么？
5. 有量度项目成功的方法吗？
6. 你的新经理将怎样保持项目信息灵通？
7. 你的新经理管理哲学和风格是什么？
8. 项目上的人们的技能水平是什么？
9. 你将管理的项目的范围被充分地定义吗？
10. 技术环境已经选好了吗？
6、面试中通常会问到的问题
以下是典型的项目管理面试中通常会问到的问题（期望的回答）：很多的问题的答案是主观的，面试官想知道你的观点是否和他们的及公司一致。问题的构成如下：
1）项目管理软件工具知识；
2）编制项目计划的技术；
3）人员管理技能；
4）沟通技能；
5）原理体系知识（标准开发生命周期和项目管理）。
7、项目管理软件工具知识
问题1：工期和工作量之间的差异是什么？
答案1：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如：
一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。
问题2：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系？
答案2：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。
问题3：你怎样将人的工作步调与计划结合？
答案3：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。
问题4：你为什么制定项目计划？
答案4：项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。
问题5：你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务？
答案5：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。
问题6：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？
答案6：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记录下来。
问题7：你将怎样着手做项目的计划？
答案7：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队，以及管理层，商业用户都有益处。
问题8：你将怎样着手制定项目计划？
答案8：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集，设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训，休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。
问题9：你怎样将培训，假日和个人教育时间表结合起来？
答案9：每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项目计划上。
问题10：怎样确定人员需求？
答案10：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。
在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。
本文的目的是为应聘项目经理提供帮助。项目管理是升迁的途径，需要运用你过去的开发经验，而且薪水通常高于程序员。应聘项目经理的准备工作包括：复习一些常用的概念、术语，问自己一些在000000"面试中经常问到的问题。学会运用一个或多个项目管理计划编制工具。通过以上的准备，将为你应聘这个000000"职位增加信心。
想好你要说的内容并准备回答涉及面广泛的问题是成功应聘的重要方面。与应聘技术职位不同的是，项目管理问题的答案往往是主观的。要牢记技术项目的项目经理的职责是组织项目成员通过完成技术任务而达到某种商业目标。该技术任务应该是可应用或维护的，都必须满足客户/用户的要求和期望。
本文的目标并不是教授如何进行项目管理。这方面有许多很好的书、杂志和研讨班。本文或本文的参考书目列出一些。本文将介绍如何回答有关应聘问题的方法和思路。你可以根据自己的经验，观察其他项目经理，应聘职位的岗位描述对答案进行组织。无论被问到什么问题，无论你如何回答，记住运用一个项目经理最有用、最重要的特性…….常识。
任何成功的项目都不可能是某一个人的功劳。一个成功的项目是多个部门的众多人员共同努力的结果。这些人，组成一个项目团队，具有不同技术水平，才能，工作风格和知识。
项目团队需要有一个共同目标，共同的前景，并且清楚的知道他们要做的工作。该团队，无论采取何种报告结构，必须能够很好地工作和激励以达到商业目标。
项目经理是项目团队的领导。他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。该职位需要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容（顺序如下）如下：
业务
000000"公司
项目
团队
个人
技术和方法的变更
项目经理的技能应包括技术技能和管理技能，坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用，管理技能有助于沟通和解决问题。管理技能不仅限于技术方面，还包括解决问题的能力，估算能力，编制计划的能力，人际和沟通能力。
你可能已经意识到自己忽视或缺乏某些领域的知识。因此，本文的读者为：
没做过项目经理的人
已经是项目经理，但认为自己的技能已经过时的人
项目经理角色
项目管理是估算、计划编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包括管理人员，用户参与和解决问题，直至达到项目的商业目的。
每个经理都在找有能力完成某一商业目标的人。最困难的是要了解他们懂什么和能做是么。比较困难的是，不知道需要多少人。因此，你必须使000000"招聘人员认为你是真诚可靠的。这不仅限于项目范围内，还包括与管理层和客户保持联系。
管理是指无论在有利或不利的环境中都能应对自如。在问题没有被详细表述或没有可选的解决方案时，你必须表现出你的管理才能。如果你让管理层来解决所有的问题，那要你还有什么用，管理层正在做你做的工作呢。
了解人们的心理和他们的工作方式是项目经理必需的素质之一。每个人都不同。通过了解你的和别人的工作方式，可以缓解压力，便于沟通。
ibm多年来的口号是“尊重每一个人”。这具体表现为了解你日常工作中接触的人。要做到这点，你必须了解你自己并且知道你是如何激励别人或对别人施加压力的。
项目经理的管理技巧【第五篇】
如何改善员工的绩效，是每一个管理人员都面临的挑战。下面网友为大家整理了(*)，一起来看看吧！
员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树，然后又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。
通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。
我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一?还是服务第一?还是利润优先?或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。
清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。
考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。
在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低;同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。
业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问自己的同 事担心别人认为自己无知、没面子。请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。
这时候，做经理的应该主动找到他/她们，同他/她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他/她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。经理人能够成功，重要的一点是他/她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢?这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。
对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常人们较多采用的'方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给他/她们一次机会。比如，明确告诉他/她，公司再给他/她一个月的时间，他/她的绩效必须达到公司的要求，否则，请他/她另谋高就。
这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险(谁能够保证重新招聘的人比他/她们更好)，还有另外两个好处，一个是我们对辞退的员工做到了仁至义尽，他/她离开企业后也不会因为解雇不善导致诋毁公司等情况发生。另外，对留在企业的其他/她员工也是一个信号：公司对待员工是仁至义尽的，但是工作不努力可能会失去工作。
有一个朋友是一家软件公司的老板，今年3月份准备辞退一名销售经理，但是觉得不太好谈，问我怎么办。我建议我的朋友同他谈一次，指出对他绩效的不满，同时告诉他，你准备再给他一个月的改进期限，到时候如果还没有达到要求，将辞退他。结果，这位销售经理的绩效在那个月超出公司所有的人，并且销售冠军的业绩一直保持了好几个月。
我们的经理们往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。但是，对于员工工作中的亮点注意不够。成功的管理者应该以正面激励为主。对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样，才能激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。
另外，容易犯的一个错误就是经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题的时候，才想到是否激励不够;而当看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。
正确的做法应该在员工状态很好时就激励，等到员工表现出现问题时才激励效果不好，并且还会给员工一种错觉：闹情绪(之类)能获得好处。的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可能对员工的任何出色表现都给与经济奖励。那样做实际上是在贿赂我们的员工。正确的方法应该是，随时随地给予精神激励———赞美、表扬。
勿庸置疑，紧张的(恶劣的)人际关系，会消耗人的精力、降低人的智慧，影响员工之间的合作，肯定会降低工作绩效。建立良好的人际关系通常会有利于提高工作绩效。
但是，要注意不能为了搞好关系，对下属的错误视而不见，更不可以为了搞好人际关系而放弃原则甚至讨好下属。对于粗暴的指责，下属会抗拒;但是下属大多数能够接受上司善意的批评。如果上司在指出下属错误的同时，又能够帮助下属分析错误的原因以及今后改进的方法，下属不仅不会抗拒，还会感谢。这样的上司会得到下属的爱戴。
相反，讨好下属往往会助长员工的不良习惯，根本不可能改善关系，并且，这样的上司会被下属看低，对工作和人际关系都没有好处。
从沟通的主体上来划分可以分成：
1、自上而下的和自下而上的纵向沟通。
2、部门之间以及员工之间的横向沟通。
3、同公司之外的关联机构的沟通。
沟通可以分成正式的制度化的沟通和经常性的非正式的沟通;正式的沟通包括公司的各个层次的例会;各种样式、不同内容的书面计划、通报、报告等等;公司的(电子)公告栏;制度化的电子邮件沟通系统等等都是正式的沟通。
沟通的方式还可以列举出很多，各个公司可以依据自己的具体条件和沟通效果情况予以采用。什么方式有效，并且成本比较低就采用什么方式。沟通的效果主要看两个方面，一、是否快速送达。二、接收者理解信息的意思同信息发送者要表达的意思是否一样。为了提高沟通的效果，反馈、核实是必不可少的。
这里所说的适当的压力包括：1、批评;2、制定有一定难度的工作目标;3、允许员工犯可以承受的错误;4、合理、合法的解雇。
任何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被赞扬、欣赏，没有哪个人喜欢挨批评。所以，我们比较主张以欣赏的心态看待他人。对他人的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏。这样能够起到激励的效果，促使人们不断的进步。但是，人都是有缺点的，人也都会犯错误。当我们看到下属犯了错误的时候，如果我们不敢批评，视而不见甚至姑息迁就，同样是有害的。比较可取的办法应该是予以批评，给他一定的压力。这样，对下属能力、业绩的提高都会有较大的益处。
但是应当注意的是：
1、批评不等于指责，而是善意地指出该错误(而不是人)给公司、他人带来的损失和麻烦。
2、要主动的承担作为上司应该承担的责任。
3、分析犯错误的主观、客观原因。更重要的是引导(而不是代替)下属找到解决问题的方法，避免今后犯类似的错误。
4、如果下属本人已经认识到自己的错误，并且感到内疚、自责。上司就不用批评了，而是直接做2、3两点。
制定有一定难度的工作目标能够提高下属的绩效。容易实现的工作目标不仅仅会降低企业的收益，而且往往不能激发下属的潜能，不利于员工绩效和能力的提高。同时，容易实现的目标还有可能导致有些下属人员自以为了不起，盲目自大、不思进取。
项目经理的管理技巧【第六篇】
2、对项目进行前期的调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告;。
3、对项目进行分析和需求策划，制定项目目标、项目执行和控制基本计划。
4、负责组织、协调、统筹项目的规划和文档管理。
6、建立项目管理的信息系统，记录并向上级管理层传达项目信息。
8、制定、实施项目管理相关的培训计划，提高项目管理团队的整体能力。
1、本科以上学历，2年以上开发经验，5年以上项目管理经验;。
2、具有公司级项目管理体系建设经验，能独立建立和完善项目管理制度和相关规范;。
3、熟悉软件开发过程及pmp、iso等管理体系;。
4、熟悉项目管理知识、项目管理流程，掌握项目管理方法。
1、具备较强的团队管理能力、项目管理能力、队伍培训能力;。
2、具备良好的沟通能力,能与各层面人员沟通，善于主动总结和分享自己的项目管理经验。
3、具备出色的分析、归纳、总结的能力及文档撰写能力，擅长各类文档的.设计及编写;。
4、具备优秀的团队协作及管理能力，高效的部门内及跨部门协调沟通能力;。
项目经理的管理技巧【第七篇】
引导语：论文也是项目管理师的考试内容之一，以下是百分网网友分享给大家的2017项目管理师论文写作技巧，欢迎阅读!
项目管理师考试的论文不同于要放在学术杂志上发表的学术论文，也不同于学生的毕业论文，她主要是对自己工作经验的总结，更象一份述职报告，因此在格式上的要求也比较简单。论文的内容分为两部分：摘要和正文。
这两部分的书写要注意以下的格式：
1、达到字数要求。摘要一般要求200字以上，500字以下，正文要求2500字以上。在论文写作的方格纸上会有字数提醒。
2、不要在论文中书画图形，尽量用文字表述。
3、尽量保持卷面清洁，如果实现需要划掉文字，在字上划一横线即可。
4、不必写关键词。
论文的写作时间只有两个小时，要在短短的两个小时里写出1篇高质量的论文确属不易，需要考生有较为丰富的理论和实践知识的积累，当然也不必害怕，因为这还是有章可循的。这里建议的时间分配如下：
通读论题，选定论题(5分钟);
构思论文，写论文提纲(10分钟);
正文写作(80分钟);
摘要写作(15分钟);
复查论文(10分钟)。
论文的摘要由于在论文的写作过程中论文的论点及内容可能会有所变化，建议在写作完正文后再写摘要。下面按写作步骤详细解说。
拿到试卷后，先把试题快速通览，找到自己最容易发挥，最擅长的`方向的论题。为了照顾大多数考生的情况，论文题目会比较宽泛。
需要注意的一点是，既然是考项目管理师，论文内容当然不会关心过多的技术细节问题，重在项目管理。
选题时要考虑应和什么项目相关联。文章至少要与一个项目关联起来。那么如何选定项目呢?在校的学生由于没有项目经验，往往不知论文应与什么项目关联为好。一是要看题目要求，如今年5月考试的论文题目中就明确指出要是参与管理过的大型信息系统项目，因此一般不要以如“学生成绩管理信息系统”这种课程设计性质的项目来写;二是尽量写自己熟悉的，如一般的可写高校人事mis，高校教务mis等，在职人员也可如此考虑。项目可以是虚构的，不需要指明开发单位，委托单位;三是如果有大型项目或可以构思出大型项目则更佳。
拟联系写作的项目思考如何联系此项目来写作
拟写论文的主要论点
各段落的主要内容如果直接以论点来分段就不必再写此项了
理论联系实际一定要与项目关联起来讨论切忌空谈理论
论点要正确合乎工程实践的实际情况
可以分条叙述的方式但不要全文用此方式
论点清晰最好每段在开头处或结尾处点明论点
结尾处要对项目的实施情况以及应用论点论据应用情况作出总结
不必列举过多的计算公式
文章要带有一定的学术性更多的应是谈项目经验
不要关注于技术多就论题写管理方面的问题及采取的措施
摘要可按如下几个方面来写
项目概述包括自己主持或参与的项目及自己担任的角色
2论文的主要论点
3为方便大家书写摘要这里给出两个摘要的书写模板
模板一(论点——项目概述)
本文以我主持(或参与)的××××××(项目名称)为实例探讨了××××××(论文论题)认为××××××(论点)在此项目中我担任了××××××(角色)参与了××××××(任务)实施后×××××(用论文中的方法实施后的效果)
模板二(项目概述——论点)
×××××(项目名称)是×××××(项目说明)在此项目中我担任了×××××(角色)参与了×××××(任务)对于项目的×××××(论题)本文认为×××××(论点)该项目实施后×××××(用论文中的方法实施后的效果)
(论信息系统项目的需求管理和范围管理)本文以我主持的某商业银行网上银行系统项目为实例探讨了作为开发方公司在信息系统项目的需求管理和范围管理方面碰到的问题及解决的办法文章首先解释了需求管理和范围管理的基本概念认为需求工作做得不扎实项目范围把控不好是导致项目难以成功的主要原因提出应以cmm过程改进的思想指导项目的需求管理和范围管理项目在需求分析阶段应确定需求可以决策的人充分和客户沟通以正确把握需求对于需求和开发范围的变更管理提出了解决的办法我在该项目中担任了开发方的项目经理自始至终参与了整个项目的建设自年月项目启动至年验收历时个月系统至今运行稳定取得客户的好评很大程度上得益于项目成功的需求管理和范围管理。
项目经理的管理技巧【第八篇】
3、负责审核和监督项目所需设备的采购需求;。
4、负责制定和完善工程管理、维修管理及技术档案资料管理等制度;。
6、负责审核购物中心设备设施的年度保养计划,并监督实施情况;。
7、负责协助审批购物中心设备更新、工程改造、重大维修计划;。
8、负责制定物业管理制度,并监督贯彻与执行;。
9、负责进场商户装修的审核、现场管理和验收工作;。
10、负责统筹安排和管理物业安保和保洁工作;。
11、负责完成领导交办的其它工作。
2、5年以上购物中心物业工程管理经理经验;。
5、具备良好的`沟通能力及高度的责任心,富有团队协作及敬业精神。
项目经理的管理技巧【第九篇】
第一条认真贯彻执行公司《质量管理体系手册》及《质量管理体系程序文件》，确保质量体系在项目部持续有效的运行。增强项目人员质量意识，教育全体人员树立“百年大计、质量第一”的方针和执行“管理施工首先管好质量，操作人员必须保证质量”的原则，为强化和规范项目部所建工程质量管理工作，不断提高工程质量管理水平，确保实现项目部的质量目标，根据上级有关规定特制定本制度。
第二条坚持“百年大计，质量第一”的方针，落实项目质量计划，建立和完善工程质量管理终身负责制，认真贯彻质量、环境和职业健康安全管理体系，加强全过程的质量监督控制，促进质量管理的程序化、标准化、科学化。
第三条必须依据有关公路工程建设的法律、法规、规章、制度、技术标准和规范的规定及业主和监理的要求，按照设计文件、施工合同和施工工艺要求组织施工，并对其施工的工程质量负责。根据设计和施工要求，不断改进施工工艺，确保合同段项目经理部创优目标的实现。
第四条工程质量总方针：以人为本，健康安全，保护环境，持续发展，诚信守法，质量至上。
工程质量总目标。
第五条项目质量目标：
（一）保持gb/t19001—20xx质量体系在本项目有效运行并持续改进；
（三）杜绝重大质量安全事故；
（四）按规定处置废弃物；
（五）有毒、有害、污水排放符合地方标准；
（六）节能降耗，减少资源浪费；
（七）杜绝爆炸事故，严控伤亡事故发生；
（八）创优质工程：争获省优、国优。
第六条项目部成立工程质量管理领导小组。
（一）项目部成立工程质量管理领导小组组长：xxx。
副组长：xxx。
（二）负责研究制定工程项目质量计划，完善各种质量控制规章制度，督促落实规章制度的执行。提供创优质工程的各种资源，定期召开质量管理工作会议，分析、研究、制定改进措施。
（三）领导小组成员按各自岗位质量职责认真履行职责。
（四）实行项目部、作业队两级内部保证及外部监理工程师督促检查相结合的体系。
第七条质量岗位责任制：
（一）、建立健全和落实工程质量领导责任制和终身负责制。项目部要建立层层负责制，明确分工，责任到人。把本项目工程质量责任分解落实到各部门、各岗位和员工，形成全员、全方位、全过程的质量管理体系。
（二）项目经理是项目施工的领导者和直接组织者，对本项目工程质量负全面的领导责任。
（三）总工程师受项目经理领导，对项目技术工作负责，对工程质量负直接责任。
（四）项目部各部门负责人和技术人员对工程质量负相应的法律技术责任。
（五）项目部各级人员按有关规定，认真执行公司《质量管理体系手册》所规定的各部门、人员职责，把质量管理各项工作落到实处，建立和完善纵向到底、横向到边的工程质量保证体系，做到岗位职责明确，管理监督到位，规章制度落实，确保工程质量。
第八条开工报告制。
在建设项目工程开工之前，应对各项准备工作进行检查，具备开工条件，才能开工。开工报告均由项目经理部工程处负责管理，开工报告未经审批的工程不准开工。工程开工必须具备以下条件：
（一）进行合同交底，项目领导组织各部门和有关施工管理人员认真熟悉合同条款，明确合同条款、合同工期、质量要求、工程量及其它特殊要求。
（二）做好施工调查，组织有关人员根据设计文件和项目合同条款全面了解工程分布、地形地貌、地质构造、水文气象、当地建筑材料、交通、水源、电力、施工干扰，地亩拆迁，临时工程、当地劳动力及地方风俗习惯等情况，编制施工调查，为编制实施性施工组织设计提供依据。
（三）认真编写施工组织设计和项目质量计划，由工程处和质检处负责编制，报公司审定批准后，下发执行。施工组织设计及项目质量计划实行动态管理，施工过程中若涉及变更、进度超前和滞后，施工组织设计和项目质量计划要相应调整和修正。
（四）设计图纸及文件经审核无误后方能使用。
（五）开工复线“双检”无误，施工桩位标识正确。
（六）材料、机具、设备、劳力、用地能满足开工要求。
（七）工地布置、施工用电、用水、临时房屋、运输便道能满足开工需要。
（八）施工现场安全、卫生、环保措施符合有关规程要求。
第九条设计文件审核制设计文件收到后，项目部技术人员认真审查核对其所采用的设计施工质量管理制度图、通用图是否正确、结构尺寸是否正确、工程数量有无出入以及与现场地形地貌是否相符等。对审核发现的问题，现场工程技术人员应以书面形式上报工程处，提出初步修改意见，工程处收到图纸审核书面报告后要对问题进一步审核、确认，确属设计文件存在问题，经总工同意后书面报告监理或设计单位进行解决。建立专门的设计文件审核记录台帐，注明审核人员、日期及审核结果等。各级技术人员、主管工程师对审核后的设计文件、施工图纸负责。
第十条设计变更申报制。
设计变更申报由工程处负责，对设计不合理或者由于其它原因进行设计变更的，提出变更设计报告及相应工程量增减数量，变更内容要逐级审批签认，同时建立设计变更记录或台帐。变更设计要有依据，并妥善保管有关依据资料，变更内容记录清楚。对变更设计原图纸要进行标识，整张图纸全部变更的应在图上加盖“作废”印章，部分变更的应在该图上加盖“有变更”字样，并在说明栏同注明变更内容或注明变更单号，防止错用图纸造成技术事故。在未得到甲方或监理工程师批准的情况下，任何人不得随意变更设计。
第十一条测量双检复核制。
现场测量由工区长负责。开工前由建设单位或设计单位向施工单位交接桩。交接必须有书面记录，双方交接签字后施工单位应进行及时复测，对复测后确认的问题及时向交接单位反映以便及时解决。凡施工测量放线放样，均需进行“双检”及复核测量。方法为：
（1）两个测量组分别测量，核对结果；
（2）一个测量组先后用不同方法测量，核对结果。测量桩质量管理制度交接必须在“双检”的基础上办理书面交接手续且双方签字，重要桩须用图示意说明，复杂地形须用仪器观测交桩，一般地形允许点交，记录中应写明存在的误差及调整补救办法。记录作为移交文件，要妥善保存。测量记录必须标准化，所有测量记录必须有正式记录薄，不准乱涂乱写，不准在其中列式演算。每次测量均有主测人员及复核人员签认，注明误差标准，能否准予使用等状态标识。
第十二条技术交底制。
技术交底由工程处负责，由项目工程师负责编制，编制前应认真学习设计技术交底，熟悉各项设计标准、规范要求。依据施工需要负责向下级或施工班组及有关业务部门进行技术交底。项目工程师编写施工技术交底书及关键工序作业指导书。交底书一般按单位工程编写，也可按分部工程编写，重点项目编写单项技术交底。交底内容包括工程特点、工程情况、地质条件、结构详图、施工工艺、建筑材料标准、施工方法、操作要求、质量标准、安全措施等。交底书应发放项目工区长、技术员、作业班组长。交底书工程处必须存底且发放时必须登记。项目工区长及班组负责人在开工前组织班组长和工人学习技术交底书，使每个工人都明确各自岗位质量标准和要求，必要时让技术人员现场讲解。技术交底书格式应标准化，字迹、图表应清楚规范、有复核签字、交接双方签字，施工技术部门应建立发放台帐。
第十三条工程试验及试验仪器检测制。
项目部质检工程师负责督导工地试验工作；试验工程师负责对工程项目的材料、配合比和强度进行控制，确保各项工程材料的理化性能达到规定质量管理制度要求。指导项目试验人员进行正确的取样和试件制作。对各项工程的内在品质进行施工前的数据采集，做好各种击实试验，混合料的配合比试验，结构的强度试验等。在开工前对焊接及其它需要预先试验方能正式施工的分项工程进行工艺试验，依据试验结果全面指导施工。在施工过程中，项目部试验工程师随机对用于工程的材料或商品构件进行符合性能的抽样试验检查，内容包括各种材料的物理性能，回填及其它填筑施工的密实度，砼、砂浆及沥青砼的强度等的测定和试验。各种检验、试验记录必须按监理细则的有关项目及时填写、签认并妥善保管，保存期至工程保修期满为止。对试验设备、仪器按规定进行检验和试验合格后方可使用。检测试验人员对出具检测试验报告负责。第十四条隐蔽工程检查制隐蔽工程检查由质检处负责，先由各工区长和技术员自检合格后，及时填写“监理细则”中对应的有关自检资料，并备齐有关附件（如分项工程检验记录及有关材料、合格证证件等），提前通知质检工程师检查签证。如隐蔽工程检查后，经长期停工，复工前应重新按规定进行检查，重新签证。由质检工程师复检合格后，报请监理工程师检查签证，否则不得擅自隐蔽。
第十五条工程质量责任制及例会制。
（1）一个工序完成后，由工区长和技术员负责，按照上道工序未经检验合格不得进入下道工序的原则，对已完工序质量进行自检、互检、交接检，并根据监理计划要求及时完成相关自检资料。
（2）质检工程师、工区长、技术人员在现场进行日常检查。检查的内容有：作业人员是否按规范、设计图纸、工法、验收标准及技术交底进行施工；质量保证措施是否落实，过程质量是否得到控制；工程质量是否达到标准要求。
（3）月检查：项目经理部每月由项目经理或总工带队，各部门负责人参加进行定期工程质量大检查。通过检查，及时发现和指出存在的问题，提出改进意见或措施，情节严重者进行相应的`经济处罚，明确整改责任人和期限，完成整改后及时进行检查，并及时上报下发检查情况通报。
第十六条工程质量例会：每月23日（工地例会之前）由质检处主持例会，工区长、质检员、作业班组长参加。会议内容：对本项目完成的施工项目综合管理进度、质量进行综合打分评比。依据评比标准确定：优、良、差三个等级，对优良班组进行奖励，对差的班组找出原因，实施纠正和整改，并依据实际情况给予通报批评。凡连续三次整改不利，得不到改进的班组，给予一定的经济处罚，依据情节追究有关人员责任；总结当月各工区现场施工情况和施工中存在质量原因，针对存在的质量原因做出相应整改措施，项目部质检处针对质量事故严重者，将进行相应经济处罚。同时要求所有参与人员加强对公路工程招标文件、相关技术规范、公路工程质量检验评定标准等专业知识的学习。
第十七条质量验收评定制。
定工程质量。按照“质量计划”规定的程序检查施工工序，每道工序完后，质检工程师进行实测实量，合格后转入下道工序，分项或分部工程施工中，项目质检工程师负责分项分部工程质量评定。分项分部工程完工后质检工程师会同项目总工程师再进行一次系统的检查，汇总各道工序的检查记录及测量和抽样试验结果提出报告，填写《分项工程质量检验评定表》或《分部工程质量检验评定表》。单位工程完工，项目质检工程师组织项目总工程师、质检人员进行系统的检查验收，必要时应做竣工测量或抽样试验，检验合格后填写《单位工程质量检验评定表》。
第十八条工程质量事故报告处理制。
凡在工程建设中由于责任过失造成工程质量不符合设计要求或达不到本工程所采用的质量标准，一般需作返工、加固处理的均造成质量事故。发生质量事故后，项目部必须逐级进行上报。2万元以下的一般质量事故报公司调查处理，2～10万元的一般事故报到集团公司调查处理。事故调查处理必须按“三不放过”（原因分析不清不放过；责任者或当事人未经教育不放过；无整改防范措施不放过）的原则办理，提出事故调查处理报告，对有关责任人依据情节给予处分或经济处罚，构成犯罪的由司法机关追究其刑事责任。发生事故后隐瞒不报、谎报、故意拖延时间、擅自处理、未按“三不放过”的原则处理、破坏现场、阻碍调查工作正常进行、无正当理由拒绝询问或拒绝提供与事故情况有关的资料、以及提供伪证的，由上级主管部门按规定给予行政处分，构成犯罪的，移交当地司法机关进行处理。
第十九条材料进场检验制各种原材料、成品、半成品，均应有出厂合格证明，运到工地时应先进质量管理制度行包装外观检查，核对规格和品质。并抽样试验检验合格后，做好各种标识，方能用于施工。对过程检验和试验不合格材料不得用于工程，不合格工序不得转序。
第二十条工程质量奖罚制。
（一）对工程质量工作中做出突出贡献的个人应给予荣誉及物质奖励；对造成工程质量事故或对企业质量声誉造成较大损害的有关人员给予行政处分及经济处罚。
（二）质量奖罚措施。
在现场施工中制定以下的惩罚制度。
（1）各工区质检人员必须坚守工作岗位，擅离职守者，发现一次，罚款200元；第二次罚款40000元；第三次罚款600元，并向项目经理汇报，同时做出工作岗位调整。
（2）工地带班人员、技术、试验人员，对施工队伍违章作业，不按规定施工的现象不加以制止，视而不见、包庇纵容的，轻者，提出批评；造成不良影响、或工程返工的，罚款500元，并承担全部返工费用。
（3）各协作队伍不虚心听取工地施工员、技术人员、试验人员的批评、劝告，恶意顶撞、攻击管理人员，违规施工的，给协作队伍一次性罚款1000~5000元，情节严重的视为合同违约1次，累计达到2次其合同终止清逐出施工场地。
（4）各施工队工地所用材料进场前必须通知试验部门进行检验，如发现未经检验使用者罚款1000元，并重新进行检验。
（5）工地堆放材料应符合文明施工要求，在施工场地发现不合格材料，质量管理制度每发现一次对施工队伍罚款500元，并限12小时内清理出场，屡教不改，或造成不良影响的罚款20xx元。
（6）工地现场计量器具应齐全并能正常使用，缺少磅秤者，发现一次，对施工队罚款500元，对工地值班人员罚款200元。有秤不过者，发现一次，罚款500元，工地值班人员及在场试验人员各罚款200元。
（7）砼表面出现露骨、气泡、水印、麻面、蜂窝的，视严重程度罚款100~1000元。
（8）在砼表面用水泥浆涂抹，形成外观缺陷的，每处（每平方米计）罚款200元。
（9）砼完工后的养护期内，不进行正常养护的，发现一次罚款500元。
（11）对于违反施工常规，情节严重的项目部技术及施工管理人员有权现场作出停工决定。
（12）其它未注明的处罚项目，按下发的项目管理办法等内容执行。
项目经理的管理技巧【第十篇】
无论是在工作中还是在学习中，项目管理技巧都是非常重要的。在我经历过的多个项目中，我深刻体会到了项目管理的重要性。以下是我对于项目管理技巧的一些心得体会。
首先，项目管理需要明确目标和计划。在开始一个项目之前，首先要明确项目的目标和最终的成果。只有明确目标才能让整个团队心往一处想，力往一处使。然后，制定合理详细的计划，包括时间节点、任务分工、资源分配等。一个好的计划可以帮助整个团队清晰地了解每个人的责任和任务，为项目的顺利进行提供保障。
其次，项目管理需要团队合作与沟通。一个成功的项目不仅仅是个别成员的成功，而是整个团队的成功。所以，团队合作是至关重要的。项目管理需要团队成员之间的紧密配合，时刻保持沟通和交流。只有及时传递信息，共享知识，才能使整个团队更加高效地工作。此外，团队合作和沟通还需要明确分工和角色，让每个人都知道自己的职责所在，以便更好地发挥各自的优势。
第三，项目管理需要具备解决问题的能力。在项目实施的过程中，难免会遇到各种各样的问题和困难。这就需要项目管理者具备解决问题的能力。首先，需要快速识别问题并紧急处理，不能把问题无限放大。其次，需要学会理性思考和分析，找到问题的根源，并制定相应的解决方案。最后，需要及时跟进问题的解决过程，确保问题能够得到有效解决。只有具备解决问题的能力，才能保证项目的顺利进行。
第四，项目管理需要具备良好的时间管理能力。时间是一项非常宝贵的资源，尤其在项目中更是如此。一个好的项目管理者需要学会合理安排时间，尽可能地提高工作效率。在项目管理中，可以通过制定合理的工作安排，设置严格的时间节点，减少无效的会议时间等方式来降低时间的浪费。此外，项目管理者还需要学会优先处理重要的任务，避免在无关紧要的事情上浪费过多时间。
最后，项目管理需要不断总结和改进。每个项目结束后，都需要对项目的过程进行总结和评估。这样可以发现并吸取项目中的经验教训，为下一次的项目提供参考。在总结中，还可以评估团队成员的表现，了解每个人的优缺点，并为个人成长提供机会。总结和改进是项目管理中持续不断的过程，只有不断总结和改进，才能不断提升项目管理的能力。
总之，项目管理技巧是实现项目目标的重要保障。通过明确目标和计划、团队合作与沟通、解决问题、时间管理和不断总结和改进，我们可以更好地进行项目管理，提高项目的成功率。这些心得体会在我多次项目实施中得到了验证，我相信它们也能够帮助更多的人提升项目管理的能力。