项目管理中的行政管理汇总5篇

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项目管理中的行政管理【第一篇】

民营企业的迅速发展对人力资源的管理提出了新的要求，处于发展成熟期的民营企业“老板”也认识到在众多资源中，人作为一种资源的重要性；企业的发展离不开优秀的人才和人力资源的有效配置；能否成功拥有优秀的人力资源，关系到能否拥有未来的市场；拥有一流的人力资源管理者，将是提高企业竞争力的重要关键因素之一。

这正是给每一个人力资源主管提出了新的课题，即如何在企业中发挥作用？如何为企业选人、育人、用人、留人？如何为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持！就个人工作实践中的体会做为一名人力资源主管在民营企业中更好地发挥作用，主要应做好如下工作：

1、人力资源主管要将精力用在战略性的人力资源管理工作规划、人力资源配置、选人、育人、留人、用人的策略及制度建设等方面，不能将主要精力用在烦琐的人事和行政工作事务上。在整体实施中，人力资源主管首先应配置优秀的人力资源工作人员，能够胜任工作，并一人多能、一人多岗，将具体的事务工作以岗位职责形式分配在每一个岗位上，充分授权要“管到”、“理顺”.这样使人力资源主管把大部分精力放在研究预测、分析、沟通、制定计划落实方面。提高人力资源部门的威信，充分发挥人力资源部门的作用。

2、人力资源主管不仅要健全、完善人事管理制度，更重要的是有效地执行，并敢于坚持原则，敢于碰硬、坚持公开公平公正，坚持制度面前人人平等。人事管理制度的涉及面最广、运用最多，无法想象一个很多员工迟到、早退和脱岗的公司能实现人力资源的深层次管理。定制度容易，执行并始终如一地执行很艰难，尤其是在民营企业中当涉及到一些“关果键人物”的违纪，如何处理？对人力资源主管、人事制度的有效执行是一个考验，也是所有民营企业中敏感的一个问题。人力资源主管要坚信正气必定战胜邪气，同时主动和老板沟通，得到老板的理解和大力支持，只要是为了公司的利益，为了有效地执行制度，为了提升管理水平，只要是有老板的支持，就要坚持到底，这样就会提高了人力资源管理者的威信，改变了员工对人力资源主管的看法，提升了员工执行制度的自觉性。做为一个人力资源主管，首先要坚持原则，坚持在制度面前人人平等，坚持正人先正已，敢于刹歪风，还要善于沟通和交流，讲究沟通技巧才能更好地在企业中发挥作用。

方面都提不出建设性的意见，不能帮助业务部门解决实际问题，人力资源部门发挥作用也就无从说起。所以，在为企业的选人和人力资源配置上下功夫，不选最优，只选最合适的人，做到岗、职、人员相匹配，对有潜力、基础素质好的年青人想办法多培养，引导并建议启用，帮助业务部门、生产部门解决一些涉及到人员方面的棘手问题。真正实现角色的转换，人力资源主管从企业生产经营目标的背景下来思考和研究问题，要了解企业的生产经营状况、影响业绩的原因，对企业存在的问题发展方向，面临的挑战和机遇有清醒的认识，才有可能为业务部门提供有益的帮助。在公司的高层会议上，从人力资源的角度提出提高公司业绩的建议，使老板认识到人力资源部门的重要性。

4、人力资源主管要想更好地在企业中发挥作用，必须熟悉企业生命周期的管理，并根据不同阶段、调整人力资源策略，对企业在什么时期用什么样的人，什么岗位用什么样的员工了如指掌，并为企业储备各类人才，建立人才梯队。这是一项艰巨又在短时间不能见效的工作，这就需人力资源部门以制度的形式确定部门经理都有义务培养助手和后备干部，正如我服务过的企业在制度里规定：“一个正职管理人员在本岗位工作二年如不能培养出合适的助手或后备干部就不是一个称职的管理者”，制定人才标准，使每一个管理者都在为企业的人才工程做贡献，而组织牵头的部门就是人力资源部。这项工作是企业百年大计的工作，是企业发展有后劲和竞争力的保证。

5、人力资源主管发挥作用重要的一环是沟通交流、协调的艺术，涉及到三个方面：一是和老板（顶头上司）的沟通，让老板认识到人力资源工作的重要性，以得到支持。但是前提是人力资源主管做了什么工作，有什么业绩，在沟通协调的基础上，用数字、业绩说话，各方面工作做好，业绩突出，任何一个老板也会支持人力资源部门工作的。

二是要和各职能部门，生产、业务部门沟通交流，协调，做好服务工作，及时满足各部门的正当需求；为各部门的工作提供人力资源方面的支持。

三是和员工的沟通，解答员工的咨询，这需人力资源工作者具有熟练的业务和专业技能，对人事管理制度熟悉，准确及时和员工交流并回答他们提出的问题。做好这三方面的沟通协调，再有优异的工作业绩做支撑，人力资源部门的威信就会大大提高，同时其作用也就得到充分发挥。

综上所述，可以看出民营企业中人力资源主管要发挥作用重要的是做出优良的业绩，做好服务并进行有效的沟通，得到老板、同事、员工的认同和支持，才能更好地发挥作用。

项目管理中的行政管理【第二篇】

风险无所不在，项目管理同样存在，而且风险贯穿于项目的整个生命周期中，因而风险管理是个持续的过程，建立良好的风险管理机制以及基于风险的决策机制是项目成功的重要保证。

风险因素是引起风险的内在原因和直接原因，包括实质性因素，如环境污染是影响人身健康的实质性因素;道德因素，如偷盗行为使项目施工工地的材料被洗劫一空;心理因素，如由于疏忽项目施工时没有发现安全网已经开裂导致工伤事故的发生。项目主体为达到其预期的目标就必须从源头抓起，在风险管理中不是注重出现事故后去组织施救、进行原因调查、追究责任，而是要做到防患于未然，尊重科学，探索规律，采取有效的预防措施，将风险带来的损失减少到最小程度或将风险消灭在萌芽状态，确保项目顺利进行，保证项目目标的完成。

不同类型的项目有不同的风险，相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同，其项目风险也是各不相同的。总的来说，基本可分为以下几类：

1、项目、技术、性能、质量风险

项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一。一般说来，项目中采用新技术或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段，但这样也会带来一些问题。由于科技的发展和科学的进步，不断有新的技术被发明和使用，而许多新的技术未经证实或并未被使用者充分掌握，则会影响技术性能和作用的发挥，从而影响项目的成功。

2、项目管理风险

项目管理风险包括项目过程管理的方方面面。从项目范围管理来看，由于客户要求增加项目可交付成果的额外特征，导致工作范围的扩大，增加了项目的困难，给项目带来了风险;从项目计划的职能来看。项目计划考虑的是未来，而未来必然存在着不确定因素，这些不确定因素则是导致项目风险的主要因素之一;从项目沟通控制的职能来看，由于沟通体系不完善，信息不能及时传递导致误解和矛盾的缺口不断扩大，会增加项目的风险。

3、项目外部风险

项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中雇佣关系的变化，如公司并购、自然灾害等。而这些因素的变化可能会给项目带来很大的影响，甚至使项目不能进行。

4、项目中的超速工作带来的风险

在项目中这种超速工作随处可见。而这种匆忙的主要缺点就是它使人们的行为象机器一样。在项目中项目参与者都负担过重;在项目开始时，匆忙导致目标设定不明确，不现实的期限让团队感觉他们注定要失败：紧迫感使交流更加缺乏;项目参与者迫于危机感，缩短了计划项目的时间，或根本不指定计划;其他部门没有支持项目，导致项目的延误。

1、确定风险问题的定位。一般而言，一个项目的风险主要体现在项目中的任务是否能如期完成，资源是否能合理使用等问题上。将项目任务中出现的`风险与相关的任务紧密衔接，构成同一个任务目前出现的所有风险问题的集合，简称风险集。针对这些风险集采取相应的措施进行管理，使风险发生的机会最小化。我们在项目运行的各阶段，不但可以递交目前的风险问题，还可以查阅以前项目相应单元中出现的风险问题，有利于风险的规避和风险的应对。

2、正确面对风险，识别项目风险。风险是客观存在的，并贯穿于项目的始终。识别风险是个难度很高的活。项目管理者应充分认识到项目可能存在的风险。为完成项目目标而制定的计划、安排的任务和使用的资源中，有哪些风险会影响到项目的完成。确定风险的主要来源、性质和发展规律，风险的因素可能是任务工期的不确定性、任务所需物资价格的变化以及完成任务所需人员的增减等。识别项目风险，便可有针对地采取相应行之有效的措施规避或化解此类风险。

3、利用科学方法，进行风险量化分析。不同的风险，对项目所起的作用和影响均不同，所以，应该对存在的风险进行量化。“工欲善其事，必先利其器”。进行风险量化管理，必须采用先进的科学方法。在项目管理中常用的风险管理方法有(1)三点预测法：这种方法表现为三个变量(乐观、悲观和最大可能)是计算预期价值的基础。(2)决策树法：决策分阶段进行，将出现的结果画成树枝状，最终的决策以前面的决策为依据，具有很大的科学性。但是如果有些参数没有包括在树中就不全面，如果结果的数量很大，使用就较困难。(3)蒙特卡罗模拟法：该方法采用计算机模拟原则，在正规数学分析不能使用时可以使用，适用于耗费大的项目全面模拟，当然也有不足之处，其结果是自动生成的，而非解决产生的，投入通常由偶然因素决定。实际管理中还会应用其他的方法，各有利弊，在使用时，应扬长避短，最大限度地达到风险管理的目的。

4、进行风险监控，及时发现风险，预防风险。如项目经理在进行风险管理的开始就建立监控或预警系统，尽早觉察计划的偏离，及时纠偏，将风险消灭在萌芽状态。

项目管理中的行政管理【第三篇】

摘要：成本管理是施工项目管理的一项重要内容，它贯穿在投标工作开始至工程竣工的各个阶段，尤其在控制成本的施工阶段，要把施工项目的实际成本控制在预定的计划成本范围内，是实现项目成本管理的关键所在。

关键词：施工企业，工程项目，成本管理。

工程施工项目管理的重点，主要集中在合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理等六个方面，而这六个方面的管理无不与成本管理息息相关。因此，成本管理是施工项目管理的一项重要内容，它贯穿在施工项目管理的全过程，像一双无形的手制约、影响、推动或迟滞施工项目的各项管理工作。施工项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析及成本考核等，这一系列相互联系、相互作用的各环节贯穿于从投标阶段开始到工程竣工验收的全过程。

一、工程投标阶段。

在工程投标阶段，根据《招标文件》对工程概况的描述以及现场勘察情况，根据同类施工项目的成本资料和近期内其他工程的实施情况、市场行情等推测未来哪些因素会对本施工项目的成本水平产生影响，在此基础上确定该项目的预测成本，然后结合本企业的实际管理与施工水平，结合竞争对手的情况，提出投标决策意见。

当企业做出投标决策后，便立即进入投标阶段。在此期间，注意做好两项工作：首先，根据《招标文件》的要求、图纸及工程量清单，依据当前执行的定额及与之相适应的费用构成、取费标准等，结合拟采用的施工组织设计、施工方案、技术组织措施以及现场实际情况编制出一份详细合理的工程预算。一份好的工程预算，不仅增加了中标机会，而且也是工程项目成本管理中进行成本控制的重要依据。其次，认真研究有无“开口”项目，并处理好如何将这些“开口”项目在报价中得以合理体现。

二、工程施工准备阶段。

工程中标签订合同后，项目部根据公司制定的成本管理的内容及思路，以分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制计划成本，并编制明细而具体的成本实施计划，并按照部门、施工队和各班组的不同分工进行分解，把责任成本落实下去，为今后的成本控制做好准备。

三、工程施工阶段。

1.认真做好图纸会审工作。在图纸会审时，从方便施工、利于加快工程进度、能确保工程质量，同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手，积极提出修改意见；对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可。

2.优化施工组织设计。施工方案不同，工期就会不同，投入也不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度。选择最适合项目施工的机械，在最大可能地满足施工要求的同时，着重考虑经济性。综合考虑租赁费、进退场费和设备基础费用。同时严格控制进退场时间；合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；现场精心布置，避免材料二次搬运，临时设施要考虑生产高峰时需求，一步到位。3.精心组织。组织力是一个企业的核心竞争力，减少管理层级和管理人员，做到分工明确，事事有人做，确定适宜的质量成本，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。同时在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。

4.合理安排进度，降低工期成本。精算工期，提高预见性。进度的滞后，势必造成设备租赁费用及管理费用的增加，同时造成企业信誉成本的增加。

5.抓好进度结算，转嫁资金风险。根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送建设单位并收取进度款；同时对分包商和供货商提出相当的垫资要求，降低资金使用成本。

6.及时办理签证。由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多业主在变更时，项目部应主动将期间发生的工程变更从自身角度出发，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。对由于建设单位原因造成工程延误及损失，项目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压缩到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识，克服“服从甲方，不办签证”“分包违约，没有追偿”等的弊端。

7.严格分包及材料供货费用的审核，及时进行总结。在合理周密的合同基础上，严格审核结算账单，从一线施工、材料部门到经营部门层层把关，减少项目不应有的开支，止住项目成本的“出血点”。在合同履行过程中，不断总结。对出现的问题，在以后的合同中及时进行调整和修改，使合同尽可能的严谨、详细，让分包商和供货商无空子可钻。

8.加强材料成本管理。在工程施工中，材料成本在整个工程成本中的比重最大，一般可达70%左右，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，以限额领料来落实；对各种材料，坚持余料回收，废物利用。在部分自购材料采购中，严把质量价格关，通过货比三家，利用时间差来降低采购成本。同时，材料的入库验收一律采用严格检查的办法进行，绝不能让进库材料出现亏空；领用材料一律按施工设计要求提前算好用量，用多少领多少，有效控制成本支出。

9.密切关注市场动态，设法提高甲方确认价，及时调整采购价。对市场价格上涨的材料严格按合同价执行，对价格下调的材料实行重新定价或更换供应商或分包商，节约成本，减少支出。

10.按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

四、工程竣工验收阶段。

在竣工验收阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至预算部门，预算部门将预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面。

五、结语。

作为施工企业，搞好项目成本管理工作是一项复杂而又系统的工作，忽视任何环节的重要性都会影响成本管理的效果。项目部作为成本管理的中心，要充分发挥其核心作用，借鉴先进、科学的成本管理经验，扎扎实实做好每一阶段的工作，使工程成本管理显得有成效。

项目管理中的行政管理【第四篇】

人力资源作为传统企业管理中非常重要的一个组成部分，其理论、方法等都已经发展得比较成熟，在实践中已得到了广泛的应用。但是，随着企业内部加强流程化管理，提高对市场需求的及时响应能力，强调企业内部横向协作，引入项目管理方法，则越来越要求企业从以传统的职能管理为主导的模式向以项目管理、流程管理为主导的模式过渡，在此背景下，企业对人力资源管理的要求就提高了。

那么，项目管理中到底如何进行人力资源管理，人力资源管理又如何对项目管理配以支持，则需要建立以流程管理和项目管理为主导的人力资源管理。

——编者语。

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目前，我公司服务的很多大型制造业客户，如唐山轨道客车责任有限公司、武钢重工集团、新兴铸管股份公司在经营过程中，正处于从对多种类产成品进行研发、设计、生产、集成、销售等的管理，向对围绕某一系统集成的终端产品进行项目管理的方式转变，因此，从企业管理的角度看，就必须重视产品管理、项目管理和资源管理这三条主线。

其一，产品管理线，主要是围绕产品进行管理，关注的是产品生命周期。产品设计部门、产品生产部门、质量检验部门等，一般都可以归属为产品管理线。

而项目管理线，主要是围绕项目过程进行管理，关注的是项目的生命周期，一般企业中有的通过部门来管理项目，有的通过成立专门项目管理办公室（pmo）来管理项目。唐山轨道客车责任有限公司就成立了专门的项目管理部，来负责多个项目组的管理，而每个项目组负责某一合同产品的从研发到最终交付的全过程工作。

最后，资源管理线，主要是对公司内外部资源进行管理，一般包括人力资源部、财务部、采购部、it部门等人、财、物、信息的管理部门。

应该说，在企业的这三条管理线中，资源管理是一条重要的管理线，其对项目管理提供直接的支持。这其中，人力资源管理则又是重中之重。

人力资源作为传统企业管理中非常重要的一个组成部分，其理论、方法等，都已经发展得比较成熟，在实践中已得到了广泛的应用。但是，随着企业内部加强流程化管理，提高对市场需求的及时响应能力，强调企业内部横向协作，引入项目管理方法，则越来越要求企业从以传统的职能管理为主导的模式向以项目管理、流程管理为主导的模式过渡。在此背景下，企业对人力资源管理的要求就提高了。例如，我公司在为唐山轨道客车责任有限公司提供人力资源薪酬和绩效管理提升服务时，公司管理层、项目部及各职能部门都对人力资源管理中的项目人员管理以及项目管理中的人力资源管理问题提出了不解或疑问。企业不知道如何对项目人员在被动态使用过程中，因其工作时间、岗位职责、报告对象与路线、工作任务分解与承接、绩效目标设定与考核、薪酬激励以及职业生涯规划与发展等，都不如常规职能管理模式那么稳定的情形，进行有效的人力资源管理与激励。这恐怕也是很多有项目管理的企业客户所迫切关心的问题。

二、企业基于项目管理需求的组织结构设计。

在制定人力资源管理体系时，首先要考虑项目对组织结构的要求。我们的多个客户在面临这个问题时，总是询问是传统的职能式组织结构好，还是矩阵式组织结构合适，或者项目式的组织结构更佳？事实上，并非越偏向项目式的组织结构就一定对企业越有利，这需要根据企业的使命、任务的特点和企业所处的市场定位的要求来决定。在以产品为主的企业中，可能职能式的组织结构最有效，而在以项目为主的企业中，可能矩阵式或项目式的组织结构更有效。在这几种不同的组织方式中，人力资源管理的方式也需要与之相匹配。例如在职能式组织结构中，人力资源的报告路线是相对稳定的，传统的人力资源管理方法就已经能够满足要求了，而在强矩阵或项目式的组织结构中，各类资源在企业范围内可能会被高度共享、复用，以项目人员为例，其报告路线是经常变化的，他的实际工作与所隶属的部门有一定程度的脱离，项目经理对他的了解程度也相对较低，对人力资源的绩效管理就会产生许多新的问题，如果管理不好就会形成管理上的漏洞，既可能影响企业的绩效，也可能会影响员工的工作积极性。

在项目管理中也存在人力资源管理的要求，特别是在一些长期项目中，项目人员的管理、团队建设工作是非常重要的。项目中的人力资源管理，从需求到使用，主要还是由项目经理来负总责，人力资源管理部门通常都无力也无需介入项目中具体的人力资源管理工作。我们向客户强调，项目经理在制定项目计划阶段，重点需要像企业设计组织结构时那样，设计不同项目角色的具体工作目标、工作职责、工作条件、激励考核机制等相关制度与规程。这与企业的组织结构设计、职责体系构建与激励制度设计非常类似。

2.项目人员的岗位职责描述。

在企业中大量存在人力资源动态使用的情况下，人力资源管理部门就需要对这类经常被。

动态使用的人员的岗位描述的笼统一些，提供较大的灵活度，好在项目中再具体细化、明确。我公司某客户方在岗位描述中，曾明确规定某岗位有参加某具体项目的职责，这种做法后来是被我方建议取消。因为项目周期再长，与企业的发展周期来讲，毕竟是临时、动态的，项目结束后，项目中的人员还可以参加其他的项目，在项目过程中，也可能会临时支持别的项目，这种动态性是项目管理本身固有的特点。如果在岗位职责中定义得如此具体，那么企业内部资源共享的灵活度就降低了，同时，也会误导员工只关注项目，而不关注所隶属部门的岗位职责，项目的动态性也会对于员工的稳定性产生不利的影响。

此外，由于项目中对角色的需求往往是动态的，项目组成员所承担的角色可能是多样的，在不同项目当中，在项目的不同阶段当中，都可能担当不同的角色。例如，我公司客户天津春发生物科技集团公司有些核心技术人员在某些项目上为研发人员，在另一些项目可能就作为技术营销人员，这与人力资源部门所定义的相对而言长期稳定的岗位说明，可能就会产生冲突。因此，在企业人力资源定义岗位时，不要直接考虑项目中的角色定义，而是将项目中的角色进行分类，归纳成几个有明确界限、通常不会交叉的分类，每一类定义一种岗位，这样可以大大增加岗位说明的适应性。

3.项目人员的选聘管理。

我们的某些客户的项目管理部门在向人力资源部提出人员招聘申请时，要求招聘某项目设计师，我方建议，应该跟设计部门沟通，在现有的设计理想的基础上，弥补什么资质的设计岗位人员。因为，企业正式招聘引入的人力资源是企业的固定岗位人员，而不是为临时的、动态的项目组招聘临时人员。因此，我们建议人力资源部门正常情况下只为固定的部门招聘人员，不会为具体项目招聘人员，项目中的人员可是由各相关职能部门直接提供的。

在企业内部，当项目提出资源需求后，首先考虑的解决方法一定是从企业内部寻找资源，特别是作为企业固定成本的人力资源，所以企业总是要尽可能的提高资源的使用率，只有当企业内部确实无法提供相应的资源时，才会考虑从企业外部引进。因此，建立内部资源动态共享的机制也是非常重要的。

所谓内部共享机制，就是使企业中的人员，能够在整个企业的全局范围内，根据项目任务的需要统筹安排，在特定的时间为特定的项目任务服务，这就意味着要打破原有的组织结构的严格界限，允许某项目人员参加其他部门或项目的工作，同时也允许一个已经安排到项目中的人员，在条件许可的情况下为其他项目或部门提供服务。

有些项目人员在企业内是比较稀缺的，如我公司的客户——天津春发生物科技集团公司的一些核心研发人员和质检人员。在各个不同项目中他们的工作任务都是短期的，他们往往会出现在多个项目之中，根据各项目的具体任务而不断变化所属项目。这时，这类项目人员的工作报告关系就可能是频繁变动的、多头的，甚至有可能在同一时期内根据不同的工作任务有不同的报告路线，这时人员在企业的组织结构中的隶属关系与实际工作中的报告关系，就可能是多重的。

为了保证这种动态共享机制的有效运行，需要在管理方面具备很多条件，例如：

在矩阵式或项目制的公司中，项目人员的报告路线会跟随工作任务而变化，他原来所归属的部门可能会难以看到其全部工作的绩效情况，这就给企业中的人员的绩效管理产生影响。面对这种情况，通常会由人力资源部门来负责收集、跟踪人员的绩效信息，直接负责人员的绩效管理，如果人员的共享范围主要是在一个部门范围内的，那么也可以由人力资源部门制定统一的绩效管理办法，由人员所属的部门具体负责执行，由所属部门负责对人员的工作绩效进行跟踪、考核。

为此，就必须细化对人员工作绩效的跟踪内容，可以通过绩效跟踪的工具，由每个人员填写绩效数据，再由所服务的项目或部门给出确认和评价；也可以在一个考核周期内，参与工作过的不同项目、其他部门，在每次占用人员后都需要给出具体的评价意见。由于在一个考核周期内，一个人员是由不同的管理者给出评价意见，就要求在企业内建立统一的评价标准，尽可能避免由于不同的管理者掌握的尺度不同而造成企业范围的绩效评价的标准不同。

编者：郭良琴。

项目管理中的行政管理【第五篇】

摘要：人力资源管理在企业中起着非常重要的作用，它的意义在于吸收人力资源，整合人力资源，保持人力资源，鼓励人力资源，调整人力资源，开发人力资源，创造企业文化。最终使企业利润最大化。

关键词：企业人力资源管理；岗位说明书；人力资源规划；企业利润。

人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

吸收人力资源，人力资源管理的作用体现在员工招聘。首先，人力资源部门根据企业的实际情况做出人力资源规划，以确定在招聘时有的放矢，以最低的招聘成本为企业找到最优秀的人才，以保证企业的最高利润。同时，人力资源本门有一整套人才测试和选拔方案，可以选拔出适合企业实际的人才，根据岗位说明书按图索骥，间接地为企业创造了利润。如果在特定的时期有特殊的人才需求，人力资源部门也可以做好统一规划。

接下来人力资源部门的任务是整合人力资源，根据工作分析，将市场上招聘来的人安排到不同的位置，组合为不同的团体，使其融入企业团结合作。优秀的个人需要整合成一个团队才能发挥最大的优势。人力资源可以对员工做出测试，分析特点，在岗位说明书的引导下，为员工找到合适自己的位置。比如，人力资源部门会对企业做出工作分析，可以通过给员工下发工作分析问卷，将各位置的工作描述和工作说明组织成文。所以，企业在招聘和整合时有据可依。人力资源部门可以整合各个部门，使各部门有机地合作在一起。

3，保持人力资源。

企业难免有人才流动，怎样稳定企业的人才更替，以及一旦有员工离开时替补空缺保证企业正常运作不受影响，都是人力资源部门的工作。首先是员工的薪酬问题，员工薪酬应严格地按照人力资源部门制定的岗位说明书执行，才能做到公平，公正。对于优秀的个人或团队根据员工的绩效评估来给予提升。只有做到公正了，多劳多得，才能保持企业人力资源的稳定，而这是人力资源部门的职责和意义。比如要留住企业拔尖的人才，人力资源部门就应该在职业规划里给他们足够诱人的发展空间，以激励他们继续前进，同时企业可以得到利润。

4，激励人力资源。

赏罚分明是不变的真理，企业不能绝对不能个人喜好来确定赏罚措施。在这方面，人力资源的意义在于制定合适的员工激励制度，发挥员工的最大潜能来为企业创造最大的利润。企业可以根据工资管理来激励员工，员工希望自己的付出得到回报，而最直观的回报体现在工资上。另外，也可以为员工发出奖金，包括现金和实物，这些都可以使员工的积极性得到提高。以上都是物质方面的，也可以通过精神上来鼓励，比如企业可以评优评先，这些都是需要人力资源部门做出计划。再者，员工的职业化规划也是员工激励的一个方面，优秀的个人应该得到升迁发展，这样能发挥员工的积极性，为企业创造更大的利润。

5，调整人力资源。

通过晋升，调动等方法，变换员工在企业中的位置。调整人力资源可以根据人力资源的具体情况和发展情况将员工安排在更加恰当放位置，发挥其特长。更重要的是，调整人力资源是员工在企业中其个人发挥的主要渠道，也是激励员工的重要的形式。当员工在企业中有上升和发展的希望，就可以留住员工，使员工更加积极的工作。另外，如果企业有突发状况，比如大规模请假或意外事件造成一部分员工离岗时，这就需要人力资源部门做出合适的临时调整，以保证企业工作的正常运行。6，开发人力资源。

提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。

7，创造企业文化。

企业文化是其成员共同具有的价值观，信念，看法和行为准则的集成。企业文化的创造和管理是人力资源的共同组成部分。合理的向上的企业文化将对员工产生积极的影响作用，而不合理的企业文化则对企业的发展产生巨大的负面影响。对于企业来说，要留住人才，最好的办法、最高的境界就是用好企业文化这一机制。一个优秀的企业文化至少能起到以下几方面的作用：一是促进人的积极性和能动性，并对人的生存和发展的手段、目标具有导向作用；二是对不符合企业健康发展的价值取向、道德准则和行为方式具有自我调节和免疫作用，并通过制度文化的激励和约束的杠杆作用，使团队和个人义无返顾地朝着融会团队目标和个人目标的方向而奋斗；三是企业文化是决定有形价值并超越其价值的保障。人才也只有在这面旗帜下，才有可能为所在的企业跋山涉水，冲锋陷阵，不会在艰难困苦的时候作逃兵。

随着市场的开放和发展，人力资源管理在企业中所起的作用越来越大。从上述的几个方面，人力资源管理贯彻着整个企业。企业无非是人做事，而人力资源管理的作用是管人管事。