集团企业基建工程项目管理办法精

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为健全本集团内部管理机制,针对企业新建，扩建、技改项目对土建工程管理的要求,本着有效控制成本，提高效益的宗旨，特制定本管理办法。

一、土建工程项目报批制度

1、企业新建、扩建、技改的所有土建工程项目(造价在10000元以上)由待建单位做好项目概算计划报告书，报送集团总部审批。

2、经总部审核批复后，企业才能依据批复报告内容进行项目的规划、设计、预算，并报送总部存档。

3、企业必须做好土建工程项目开工建设前期的准备工作，为项目建设顺利进行提供充分人力、物力保证。

二、建立项目组织管理机构

根据土建工程项目的规模及企业自身实际情况需要成立工程项目管理小组;在企业总经理的直接领导下，由有关业务骨干，技术人员组成，对项目建设工作进行有效的管理，对集团董事长直接负责。

项目组设置：(4～6人)

组长：项目负责人一名(企业副总经理)

副组长：技术负责人一名(企业技术骨干担任)

其他组员：

质量监督员：一名以上(工程技术骨干组成)

安全监督员：一名以上(业务骨干组成)

核算员：一名(负责资料整理存档，签证核准)

项目验收特派员：一名(项目改建所在单位负责人)

项目组内部管理实行以组长为中心，在组长的带领下,制定各小组成员的工作目标及工作职责，协调相互之间的协作关系。小组成员按照所制定目标

开展工作，各负其责，互相配合。企业总经理要及时掌握工程进展情况，并每两周向集团公司作书面汇报。

三、项目工程发包制度管理

1、建筑工程发包形式：工程项目有两种发包形式，一、包工包料;二、包工不包料。现根据企业实际情况，适合以第一种形式，即以包工包料形式发包工程。对工程项目已做好施工图设计的，可选择总价包干的形式进行发包;对未进行图纸设计的工程，可选择以实施现场签证，以总价下浮方式最终确认工程造价的形式发包。

2、招标方式：在工程造价机构出具的详细预算的基础上，都应通过公开招标或邀请招标方式进行工程发包，参加投标的工程单位应具备有相关资质及施工经验;公开招标的应聘请招投标代理机构进行代理招标;邀请招标的，公司成立评标小组，邀请三家以上施工单位参加进行招标。采取什么招标方式发包工程，由建改企业提出意见，报集团公司同意，并在集团公司的成员指导下进行招标。

3、合同签定：发包后项目组要以合同或协议形式确定发包关系，明确双方的责任、权利、义务、;合同内容必须符合法律要求,由律师审核后签订.并对合同的履行情况进行监督检查，发现问题及时协调解决。合同签订建立逐级审批程序：技术负责人项目负责人律师企业负责人。

4、建立健全工程项目资料管理制度。包括合同用章管理制度，合同台账，统计及合同资料归档制度。

5、项目发包过程中的进展情况须及时向董事长口头汇报，发包结果以书面形式向集团汇报，由集团存档。

四、土建工程项目实施过程管理制度

1、工程项目质量管理

百年大计，质量第一。这是项目管理的重中之重，投资额在100万元

以上单项工程，应聘请专业的监理公司，项目部设置专职的工程质量监督员，负责项目的现场监督及指导，实行三级质量管理体系，通过施工队自检，质量员(监理工程师)常检及项目部组织有关技术人员抽检等工作;以确保项目质量达到设计规范要求。还要将工程质量管理的过程分为：

(1)、事前控制：必须做到施工前组织施工图纸审核及技术交底工作。核实和补充对现场调整及分享的“集团企业基建工程项目管理办法精”，应确保可靠性，准确性和完整性。审查施工组织设计或施工方案。建立保证工程质量的必要试验设施。

(2)、事中控制：即对施工过程中进行的所有与施工有关方面的质量控制，也包括施工过程中的中间产品的质量控制。

(3)、事后控制：通过施工过程所完成的具有独立功能和使用价值的最终产品(单位工程或整个建设项目)及其有关方面(质量档案)的质量进行控制。

2、项目进度管理制度

为能使项目顺利按计划完成，必经严格按合同工作要求计划用工及材料调配工作，制定进度计划表,加强对施工队的协调工作，采取灵活，紧奏的穿扦交叉施工方法，做到有预见性，及时性随时调整进度计划，确保项目能按时保质完成。还必须进行目标进度管理：

(1)、对于能分解建设工程项目，应根据尽早提供可动用单元的原则，集中力量分期分批建设，以尽早投入使用;尽快发挥投资效益。

(2)、结合本工程的特点，参考同类建设工程的经验来制定施工进度目标，避免只按主观愿望盲目确定进度目标，从而在实施过程中造成进度失控。

(3)、合理安排土建与设备的综合施工。

(4)、做好资金供应能力，施工力量配备、物资供应能力与施工进度的平衡工作，确保工程进度目标的要求。

(5)、对外部协作条件的配合情况要有预见性。

(6)、充分考虑工程项目所在地区地形、地质、水文、气象等方面的限制条件。

3、工程项目成本管理

尽可能地按计划，按图纸预算的投资额进行控制管理。实施监控管理步骤有：

(1)、现场工程项目签证管理;由项目组成员组成(三人以上)工程量签证组，对在施工过程中的超深、超出预算部分的基础及稳蔽工程量进行认真核测，由施工方、监理方及项目组成员共同在签证单上签字确认后方可作为工程结算原始认证依据;否则不予结算。

(2)、进场材料验收管理

对包工包料形式工程项目，项目组在施工方进场的主要原料(水泥、钢材)都必须由质量监督员审核材料的质量，产品规格，确认为合格品后方可使用。对包工不包料方式的进场建筑材料应由项目组成员负责采购验收材料数量、质量。严格按采购验收制度执行;施工队要有项目组成员签字的领料手续才能使用。

(3)、对于一般市场浮动的包干工程项目材料价格按预算价格执行;浮动指标超过原定价格的10%以上时(不含10%)才能追加到工程造价内，审核手续也要按原始签证制度执行。

(4)、工程款支付管理

工程款的支付必须严格按合同条款进行控制;不主张开工备料款支付;工程预付款要按施工队已完成的工程量80%支付进度款，每笔进度款必须经过项目组成员逐级审核签字后才能支付，不能超支。留5%质保金，剩余工程款在最后完工通过验收合格后根据工程造价机构出具的造价结算书一次付清。

(5)、严格按财务制度执行，对项目组各种管理费用或间接费用开支建立逐级审批制度;项目组经费开支由企业总经理审批。

4、工程项目安全管理

以人为本，安全生产是项目管理顺利进行的保证，除严格按照有关安全规范操作及管理以外，还必须设置专职的安全监督员，对项目施工过程中全程检查监督每个生产环节及有安全隐患的部位，以防为主,进行必要的安全宣传教育工作。

五、项目验收制度

1、每完成一分项工程(如土方开挖、装模、钢筋绑扎、混泥土捣制等)都应由施工队申请项目组成员参加并组织有关设计、监理等有关技术员现场验收签证后方可进入下一道工序。

2、每完成一分部工程(如主体工程、扶灰工程、安装工程)都应由监理或项目组提出并组织设计、监理、质检等有关部门技术人员进行验收合格后才能继续施工。

3、每单位工程项目竣工后(如厂房、车间、仓库、宿舍等)都要由项目组提出由企业负责人、集团总部组织有关设计、监理、质检等相关人员进行检查验收合格后才能进入结算程序及设备安装工作。

4、建设项目竣工验收的条件

(1)、建设项目按照工程合同规定和设计图纸要求已全部施工完毕，达到国家规定的质量标准，能够满足生产和使用要求。

(2)、交工工程达到窗明地净，水通灯亮及采暖通风备正常运转。

(3)、主要工艺设备已安装配套，经联动负荷试车合格，构成生产线，形成生产能力，能够生产出设计文件中所规定的产品。

(4)、职工公寓和其他必要的生活福利设施，能适应生产的需要。

(5)、生产准备工作能适应投产初期的需要。