企业集团资金管理论文【通用8篇】
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企业集团资金管理论文【第一篇】
现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向奖金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖金控制模式，而不一定千篇1律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司贷币奖金有五种控制模式：
一．统收统支方式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。
二．拨付备有金方式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批准。
上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。
三．设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要职能：
1.集中管理各成员或分公司的现金收入，一待各成员企业或分公司收到现金收入时，都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用。
2.统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。
3.统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。
4.办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。
5.核定各分公司日常留用的现金余额。
这种现金控制方式具有以下特点：
1.各分公司都有自身的财务部门、有独立的帐号（通常是二级帐号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。
2.为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约奖金成本，集团公司对各分公司的现金实施统一结算。
3.实行收支两条线。各分公司根据结算中心所的最高现金保存额（通常按日常零星支出支付需要确定），将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当各分公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。
（1）是每笔现金支用的额度；
（2）是一定时间（如日，月）现金支用的额度；
（3）是超过现金流入量的现金支用。
5.由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各分公司的现金缴纳与支用，如不执行，处以重罚。
在典型的跨国集团里，主要通过三种方式达到现金的集中控制：
1.将可利用的资金流转到可能获利的最高点和最安全的地方。为此，跨国公司的高级经理和财务人员在制定资金调拔（转移）决策时，要估算资金的机会成本；并将临时闲置的资金尽快转换为坚挺的货币；衡量资金库所在国的优劣，将现金中心设在较理想的国家。
2.国际资金的调拨应根据全公司的需要进行，为公司的全球战略目标服务。为此许多跨国公司制定如下“一般性政策”：在一个机构的各部门，制定统一的或近似的股息支付比率；分摊给子公司的间接费用和管理费用力求一致；在健全的基础上制定公司内部转移价格；在外汇储备较缺乏的国家，采取子公司股本投资最小化政策，因为在这些东道国，股息支付总不如贷款利息那样得到迅速的准许，所以预付给国外子公司的资金都应在东道国登记。
3.资金调拨应尽可能用最坚挺的货币，在尽可能短的时间内进行以减少调拨损失。为此跨国公司采用两种方法，一是自设多种子公司；另外只要可能，资金移动时尽量利用跨国银行网络的服务加速进行，以减少资金国际流动中的损失。
现金集中管理为跨国公司来了许多利益：
5.能使跨国公司在法律和行政约束范围内，最大程度地利用转移定价机制，增强公司盈利能力。目前，跨国公司现金管理集中化的程度一直很高，特别在当今货币比价变动频繁、金融风险日趋加大的情况下，更需要跨国公司对现金采取集中管理。
我国的宝山钢铁（集团）公司，1995、两年时间内，将分散于各大银行的帐户进行集中整顿，取消不必要的多头开户，并在主办银行（工商银行，建设银行）分别设立人民币资金结算中心，将所有对外业务集中于结算中心，并借鉴国外经验在结算中心推行“自动划款零余额管理”，（是指在资金管理部门的委托授权下，由银行在每日营业结束后，将收入户中的余额和支出户中未使用完的余额全部划回到资金管理部门的总帐户中，各部门的收入和支出帐户余额为零）。实行新的资金调度方式需要准确的资金计划以及对各银行的资金了如指掌。为此资金管理部门要求各部门将每日的具体用款以周计划的方式上报。同时，资金管理部门通过电脑联网等方式，从银行获得每日的`存款额，以便平衡调度各银行间的资金存量，这样使整个公司的资金沉淀降到最低。，银行日平均存款余额减少了约3亿元，节约利息3000多万元。
四．设立内部银行方式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。具体包括以下方面：
1.设立内部结算帐户。每个分公司都在内部银行开设帐户，企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内部银行办理往来结算。
2.发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。
3.发放内部贷款。内部银行根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额等观念，结合实际需要，对其发放贷款。在管理上采取：一是全额有偿占用方式。无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，计算利息；二是差额有偿占用方式。定额以外贷款部分计息或多收利息。
4.筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。
5.制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。
6.建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。
7.银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。
设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，各分公司与集团是一种贷款管理关系，内部银行成了结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心，对现金管理的特征主要表现在：
1.各分公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立帐号办理，一般不直接对外进行。
2.各分公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征。各分公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。
3.各分公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各分公司享有现金经营权和决策权。
在实践中，内部银行按对资金管理的集中程度又具体分为：
1.高度集中模式。该模式是在内部银行开始实行时采用的管理模式，现在在许多企业集团仍具有生命力。主要体现在资金使用权的高度集中，统一主要原材料采购等重要资金使用。集权模式的使用需要有畅通的信息渠道和有效的控制监督手段，保证资金决策的效率和正确性。这种模式适用于集团中各分公司地理位置比较集中，各子公司之间关系密切，集团领导层决策手段先进，管理水平高的情况，以保证集权的管理层能够灵活反映，快速决策，降低管理成本。
2.相对分散的模式。该模式是指集中控制重大投资权，集中对外融资及纳税，内部单位集中在内部银行开户，使用权分散，各单位对存放在内部银行的流动资产使用完全负责。该模式适用于特大型企业集团各子公司在生产经营内容上有较大差异的情况。
3.松散模式。在该模式下，不要求企业集团的成员把现金形态的流动资产全部存入内部银行，而采用类似银行往来结算中心的做法，仅在内部银行开立结算帐户，存放结算准备金，以保证集团内倍结算的顺利，并使集团对下属单位的奖惩有资金的基础。由于这种模式下成员的流动资金管理有更大的自由度，因此当他们需要在内部银行贷款时可采取不同于资金全部集中在内部银行的成员的利率计算。这种模式目前在我国尚不多见，国外大型跨国公司有类似做法，如日本索尼集团下各分公司将结算准备金存入公司总部，利率在银行优惠利率基础上减去％，各分公司需要资金时向公司总部贷款，利率在银行优惠利率基础上加％。
内部银行制度的创新注意以下几点：
1.企业集团的组织结构和产权结构发生了变化：计划体制下，大型企业也有多层次的组织管理体系，但由于各级管理高度统一在完成国家计划的目标之下，资金集中管理的内部银行制度能较好地与之适应。而今天的企业集团内部组织结构和产权结构发生了许多变化，有些企业集团是以某些大型企业为核心建立起来的，还有一些是从原有的行政管理体系转化而成的。企业集团中有的成员经过股份制改造，成为上市公司，另一些企业经过联合或兼并加入企业集团，以资金管理为中心特征的内部银行与各种不同的企业集团财务管理模式如何适应，成为企业集团内部银行面临的首要问题。
2.企业集团内部成员间利益关系发生了变化：八十年代初的内部银行是为了满足企业内部结算的需要而产生的，由于当时各内部单位利益紧密相联，服从企业制定的转移价格结算制度相对容易。而现在大多数企业集团成员既处于外部真实的产品市场与资金市场，又处于内部交换形成的产品准市场与资金市场中心，企业集团成员具有相对独立的经济利益。面对内部“准市场”机制与外部市场机制的冲突矛盾，内部银行必须对原有的制度作出调整。
3.近年来，产品定价由国家包办逐步转入市场化，部分国有企业经营效益从盈利转向亏损，内部单位经营状况不好，内部贷款不能如期偿还，甚至靠内部贷款发工资。内部银行无法象外部银行那样处理“不良贷款”，进而使某些内部管理制度无法执行。在激烈的竞争中，内部银行在实行资金管理职能的同时，需要强化内部控制职能，并为管理决策者提供更多的信息。4.外部市场的逐渐成熟，对内部银行资金的运用提出了更高要求。有的集团内部银行对集中起来的资金使用缺少有效的控制，结果在重大投资中发生失误，使企业最终陷入破产境地。还有的管理者利用内部银行集中的资金谋求私利，走上犯罪。要避免出现这情况。
五、财务公司方式。财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。具体功能表现在：
1.通过在企业集团内部转帐结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销两方面的问题；通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。
2.财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券的等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心。
3.将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业，或者用于集团本身发展的项目，使资金运用效率最大化。
财务公司的特点是：1.它是一个独立的法人企业，与其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。2.它是部分银行业务的非银行金融机构，当然它行使银行的部分职能。3.承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，并且对集团所属子公司寻找项目供应资金，因而财务公司也行使对子公司和对投资项目资金使用的监控功能。
从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者（或最高决策机构）不再直接干预子公司的现金使用和取得。
随着国企股份制改造步伐的加快，财务公司对企业集团的重要作用日趋明显。财务公司应该在以下方面实现以资金为纽带，在信息、人才和管理上的有机结合。
1.成为集团的金融中心。通过财务公司与集团成员仍相互持股和控股（产权渗透），实现产业资本和金融资本的结合，使集团各成员之间形成以资本为纽带的各种密切合作关系，充分发挥其金融职能和管理职能。
2.成为集团的信息中心。通过集团财务公司收集和掌握各种国际国内的经济信息、各种方针政策、法律法规、利率汇率及经济运行状态，为集团各分公司融资投资活动提供重要参考。
3.真正使财务公司成为企业集团的投资中心、投资顾问。财务公司应该为集团内各分公司筹集资金，并投入到关系集团长远发展的具有深远意义的重大项目上，增强后劲，促进技术进步。还要合理安排好集团各分公司固定资产与流动资产的合理比例。另外，还要凭借自己的信息优势、理财优势，帮助投资主体开展咨询评估，参与企业的投资决策，当好参谋。
4.从业人员应具备良好的理财素质，具备金融、投资、证券及财会等业务适应，具有独立解决问题的能力和勇于开拓的魄力。
来源：《会计之友》第3期。
作者：北京商学院会计系袁琳。
企业集团资金管理论文【第二篇】
摘要：支付宝信贷业务是第三方支付和银行合作的新模式，不但拓展了电子商务领域内的小额信贷业务，也帮助了各银行的小额信贷业务的做大做强。
关键词：商业银行；第三方支付；中小企业；流动资金。
本文所指中小企业的流动资金主要为现金跟应收账账款，不包括存货。中小企业的现金管理包含加强现金预算控制、确定最佳现金持有量控制标准、加强对现金缺口的控制以及进一步完善现金控制的内部规章制度等方面。应收账款管理包含加强企业信用外部环境的建设、加强企业内部信用制度的建设等方面。应收账款管理包含加强企业信用外部环境的建设、加强企业内部信用制度的建设等方面。目前我国已建立了全国企业征信系统和全国个人征信系统，收录了个人和企业担保、借款、。由于我国征信系统起步较晚，导致信息资料收集不全面，质量偏低等问题，同时一部分中小企业，不愿意加入征信系统，这使得银行无法公正评定个人和中小企业信用，直接导致中小企业融资难、个人信贷困难。
二、我国商业银行与第三方支付的竞争。
1.网上银行业务。由于第三方支付的在线交易模式，导致银行卡业务受损，利润缩水。网上交易必然导致实体店交易减少。实体店里购物交易以后，商业银行可以扣除刷卡所带来的高额手续费，作为银行的一部分资金收入。但是第三方支付的在线交易手续费偏低，这使得用户更偏爱第三方支付。
第三方支付有强大而安全的网络技术作保障，用户普遍认为第三方支付比网银更具有安全性也更加的安全快捷，这直接导致网银交易金额减少。
第三方支付担保交易弥补信用体系缺陷。第三方支付可以和银行共享客户账户信息，银行的担保业务使得交易过程更加便捷，增加了银行的竞争力。
2.网上支付业务。b2b交易所涉及的交易额数量巨大，对于支付方式的安全性要求极高。交大银行的“银商宝”和华南银行的“快易付”与第三方支付的支付宝、国付宝和快钱的企业网银支付业务竞争进一步加剧。
银行和第三方支付也在公共缴费方面竞争剧烈，银行凭借与地方政府独特的优势，将养路费、行政事业收费和水电费的缴纳转变成为网上支付。支付宝后来也推出了一系列医疗保险缴费的业务展开与银行的竞争。
3.信用卡业务。银行的中间业务中的信用卡业务，是各大银行盈利的重要来源。由于各大银行的网上银行各自独立存在，当涉及到信用卡还贷时，客户只能利用本银行的个人账户办理还款，或者亲自到柜台办理，如果一个用户持有多张信用卡，这将会为用户带来极大的`不便。各大银行的业务范围也将受到限制。第三方支付抓住这一空白，面向43家银行和12家网上银行推出信用卡还款功能。跨行还款不扣除手续费，用户只需要登录支付宝账户，鼠标轻点便可以完成信用卡还款，不需要浪费时间去银行柜台排队办理。第三方支付推出这一功能使得银行信用卡佣金收入和现金收入大大减少。
（1）信用卡套现。信用卡持卡人以实现无息贷款为目的，将信用卡的信用额度转到银行借记卡，在这交易流程中，支付宝充当了交易中介的角色。持卡人使用信用卡取现或者到实体商户套现，都必须支付一定比例的手续费、利息，但是通过支付宝为套现桥梁却能实现“零成本”。客户利用信用卡透支为其支付宝a充值，再转账给另一个支付宝用户b，支付宝用户b再将钱转至支付宝a，支付宝a将钱提现到现持有的任意储蓄卡。这种套现行为直接减少了银行的手续费收入。
（2）刷卡佣金的争夺。由于第三方支付属于信用中介平台的角色，使得交易时不需要像其他银行特约商户提供给银行一部分刷卡回佣。按照支付宝有2亿的日交易量计算，每笔按%的手续费提取费用，那么银行本来每天可以得到的佣金收入大概是20万人民币的回佣收入。银行佣金收入明显减少。
三、中小企业流动资金关系与我国商业银行与第三方支付的共赢。
1.网上银行业务合作。网上银行借助第三方支付拓展了自己的业务范围，用户利用网上银行办理其他业务，这也带动了其他网银业务功能。越来越多的中小企业因为其方便快捷的优点，依赖于第三方支付。
第三方支付获得银行专业支付网关接口技术。由于第三方支付缺少认证系统，第三方支付就必须依赖银行专业的网关接口技术才能完成网上交易。同时第三方支付也必须要依赖银行作为其清算管理的核心。
2.信用信息共享。每天大量的支付宝账户真实交易量形成了企业和个人交易数据库，银行与第三方支付合作便可以快速获得资金流、信息流、持续动态等基本信息，快速准确的整理出企业和个人的信用等级。这种信用评价合作机制，实现了信息共享，信息的加工和生产成本减少，这也为银行防止不良贷款、过度负债，提供了有力证据。也为个人和中小企业融资提供了精确地数据库资料。
工商银行以新兴的合作方式——“黑名单信息互换”与支付宝展开合作。支付宝账户中真实有效的交易记录信息提供给商行，商行以此衡量客户的诚信等级，为放贷业务提供信息源基础。数据库中的信息准确可捕捉，也成为支付宝评价个人诚信体系的重要标准。
3.沉淀资金的监管合作。第三方支付的交易系统中，支付环节和交易环节的全额资金首先由消费者流向第三方支付平台，这是由于支付的支付指令和支付的账务处理不同步导致的。等到第三方支付平台得到消费者的确认授权付款的信息以后，第三方支付平台把全额交易资金转进商家账户。信息的不同步，交易过程中就会出现延期清算和延期交付的状况。大量交易资金在第三方支付账户沉淀下来，巨大的资金数额和由其产生的高利息收入的监督和管理引发各方高度关注。
第三方支付与中国工商银行展开合作。支付宝与商行签署了《客户交易保证金托管协议》按照“专款专用”的原则管理客户交易保证金。与此同时，为了方便公众对资金流向的直观监督，公司委托中国工商银行总行进行时刻监管，并于每月月末由工商银行总行出具资金托管报告并放置于官网顶部方便公众查阅。其次，大额客户交易保证金带来的大量利息收入，支付宝公司不会将其作为收入擅自行使使用权，而是将全部利息放入银行账户中，以“应付账款”挂账。
循环、成交但是未收到的款项作担保，实现信贷服务。支付宝信贷业务是第三方支付和银行合作的新模式，不但拓展了电子商务领域内的小额信贷业务，也帮助了各银行的小额信贷业务的做大做强。
参考文献：
企业集团资金管理论文【第三篇】
随着我国经济体制改革进入一个新的阶段，财务理论研究的内涵与外延正发生着质的变化：在内涵上，由于受网络经济的冲击，传统财务管理的理论与方法发生了动摇；在外延上，究分化为三个相对独立的领域，即资本市场财运作、公司内部财务运作和国有经济财务运作三个层面。企业集团财务的变化与发展最能体现上述财务管理的新趋势。本文拟结合网络经济的发展，就集团财务管理的若干问题谈些看法。
企业集团财务管理体制是集团财务制度的基础或前提，企业集团财务制度是体制的延伸和具体化，体制和制度成正相关关系。集团财务管理体制是明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，包括两方面：一方面是单个成员企业的权限配置，其中以母公司的财权配置为主；另一方面是以母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限的划分。以往在财务管理权限上，往往在采用集权形式，还是分权形式，或采用两种结合的形式上产生不同的意见，并成为集团财务管理中的一个难题。网络经济的发展，这个问题变得容易解决，企业借助于互联网和企业内联网使信息的传递速率加快，集权与分权间的矛盾明显减少。
传统的财务管理体制体现在企业集团上，主要包括集团所有者财务管理和集团内部财务管理两个方面。在网络经济条件下，随着战略联盟、战略合作伙伴关系的不断形成，加之虚拟企业、虚拟经营的迅速发展，财务管理出现了新的变化，内容由两个方面发展为三个方面，即集团所有者财务管理、集团内部财务管理，以及虚拟企业联盟间的财务管理。而且在财务管理对象、财务管理手段上面临新的挑战。
传统的财务管理模式与企业集团管理模式相适应，主要以产权为纽带加以展开，通常分为母公司、子公司、关联公司和协作公司。母子公司的关系可图示如下：
母公司股东。
母公司资本金母公司负债。
母公司资产。
母公司自有资产母公司对子公司投资的资产。
子公司的资本金子公司的负债。
子公司的资产。
关联公司分二类：一类是母公司持有较大的股份，但末达到控股地位的公司；另一类是由子公司控股的公司，亦即是母公司的孙公司。协作公司从产权关系上看，不属于企业集团成员，但在企业集团的经营活动中有时具有十分重要的地位。上述这种集团模式是一种金字塔式的管理形式，但在网络经济条件下，伴随企业组织结构的扁平化、企业经营的虚拟化，这种管理模式正面临严峻的挑战。
科学、合理地设计、安排企业集团的财务管理模式，是集团财务管理有效服务企业资金筹集、营运，以及利润形成与分配的一项重要工作。传统的财务管理模式主要有四种类型：
（1）集中管理的模式；
（2）集中与分散相结合的模式；
（3）财务公司模式；
（4）其他模式，如现金流量管理模式、项目资金定额管理模式和内部银行模式等。
为使集团财务管理模式有效运行，有时需要借助于一系列定额来辅助管理，主要有：
（1）负债定额。形式比较丰富，如商业信用、预收货款，以及充分利用定额负债等。不同负债定额形式的运用都有一定条件，如商业信用需要企业以良好的形象为前提，预收货款只有在货物供不应求的情况下才会发生等。
（2）零定额。就是“没有定额也是一种定额”的观点，主要借助于“零存货”等先进的管理方法来实现。
（3）比例定额。是一种传统的定额方法，即按成本、利润等的一定比例确定定额，其方法简便易行，但比较粗糙。
（4）弹性定额。即先制定一个基准数，同时允许企业根据生产经营数量波动情况，在一个控制的范围内对资金定额进行调整。
（5）刚性定额。即法律、制度有明文规定的开支标准和限额，如最低工资标准、工会经费等。
上述财务管理模式的一个重要特点是如何正确处理集权与分权的关系，集团财务管理采取的各种措施从服务于管理权限的需要考虑，目的主要是为了追求低成本扩张和寻求规模效益。采用集权化管理要优于分权管理，在近年的资本经营中得到了体现。但企业环境与现代管理方式正在发生迅速转变，企业组织结构扁平化已成为未来企业发展的一个重要趋势，而扁平化的核心是分权管理。集团财务管理已面临如何保证“分而不乱”的重点课题，事实上，网络经济的发展已为这一问题（即集权与分权的矛盾，的解决提供了技术条件和前提。通过网络手段控制整个企业集团，从理论上讲是可行的，企业分权化促进了净利润的增加，通过经营自主权的扩大和承担相应责任的压力，调动了业务单位（子公司等）层面的主动性、积极性，从而带来业绩的不断提高；但由于实施分权化和减少总部实行的控制，公司运用了“横向联系”（如非正式网络和公司范围的项目）来代替总部的控制职能，不仅增加了管理难度，公司总部的“横向规划”也往往被纵向的战略业务单位（子公司或各类作业小组）规划所排挤。公司总部建立的协调机构和网络机制也难以发挥应有的作用，并且拘于不同的利益，业务单位经理与集团公司经常发生矛盾。
网络时代的集团财务管理新模式，主要包括以下三个方面内容：
l、围绕组织结构变迁，在网络手段的协同下，实现企业内部财务管理的“分而不乱”。
首先，必须优化财务管理行为。面对企业内公司制或部门管理权限扩大的现实，集团财务部门必须借助于网络经济手段加强对投资决策、成本控制等方面问题的研究，通过各种形式的内部市场化建设，以及内部结算中心（如内部银行、财务公司）的建设来优化财务管理行为。如把企业集团内的`公司或部门确立为利润中心，允许在企业内部市场或者直接从外部市场中获取完成任务所需的各种最经济的资源（包括人、财、物、服务等），也可以在企业内部市场甚至外部市场采取兼并、收购等方式进行发展。
其次，广泛应用现代化的网络、信息技术。为适应组织结构扁平化的发展趋势，集团财务管理应加快信息的集成化速度，如在企业中实施企业资源规划系统（erp），具体包括财务资源配置系统、供应链统筹管理和全面流程管理等内容。通过将企业流程再造及供应链统筹管理纳人企业财务资源规划系统，能使企业有限的资源得到充分的发挥，提高企业的经济效益。
再次，促进企业经营的虚拟化。网络业务组织是与传统的企业与市场不同的组织，基于交易费用经济学，网络业务组织是将企业与市场的各种特征有机融合而形成的一种中间性组织，网络业务组织是将内部的交易外部化。网络业务经营组织能够实现比单个企业更高的效益，具体表现是：
（2）围绕网络业务组织开展的企业间交易，能够实现比通常市场交易更少的交易费用，这也意味着收益性的提高。
2、加强企业集团文化建设。
网络时代的企业集团财务管理尤其应当重视企业文化的建设。如在网络经营中，加强激励机制的建设，真正做到尊重人、关心人、理解人、爱护人，充分调动广大员工的生产积极性、创造性和主动精神，能显著增强企业的凝聚力和向心力。在当前网络经济条件下，网络业务组织之间的会计信息不规范，短期内无法真正实现财会制度统一化，部分联盟企业发生“道德风险”的可能性很大。譬如，选择能提高或降低收益计算的办法等，侵占其他联盟企业的利益；再如，不同的加盟企业因性质不同，有的除从网络经营中获利外，还能从外部市场中获利，而有的企业只能从网络经营中获利。如何公平分配，建立一套有效的转移价格体系将成为网络经济下集团财务收益分配的新课题。从现阶段看，本着协调矛盾，通过加强企业文化建设有时能收到很好的效果，即从“软硬”两个方面促进集团财务的监督与管理：“硬”的方面是集团财务运用内部价格、内部审计、内部企业破产、兼并等各种“硬”手段进行有效监督，发现问题，及时解决，以有效地调控整个企业，保证企业内“分而不乱”：“软”的一面是通过完善企业文化（c1s），以企业文化规范来引导全体员工的行为（包括网络加盟企业）；同时运用战略计划等手段引导各内部公司（包括网络企业）向符合企业整体利益的方向发展。
3、培育和提高企业集团的核心能力。
核心能力对于竞争优势很重要，为了取胜于对手，每个公司需要建立一个在市场环境中获取竞争优势的战略，如果没有满足市场需要的某种优势，公司不可能期望超越竞争对手。集团文化建设可以看作一种对策，但追求分权化的企业集团没有必要放松对下属公司核心能力的管理和控制，首席财务官必须谨慎分析构成核心能力，采取切实有效的方法，通过核心能力来联结总部与分权化公司之间的联系。管理和建立跨业务单位组合的“核心能力”是一个不同的过程，需要总部扮演一个不同的角色。在核心能力存在的地方，总部在管理上扮演着“媒体”的角色，参与这些业务单位的工作，加速核心能力的开发并确保这些利益被扩展到公司内部的其他业务单位。
三、企业集团财务管理的重要工具：电子预算和电子预警。
电子预算（e一budgeting）是由人工智慧结合企业组织规则发展起来的一种网络式预算编制方法，将企业各方面局部的信息整合成具有完整框架的预算体系，从而使预算的编制更正确、更富效率。电子预算代表着企业竞争战略进入一个革命性的时代，在企业集团财务管理工作中的应用，具有效率性、合理性、战略性等基本特征。电子预算是传统财务预算的发展，能使规划和计划落到实处，预算的过程是不断协调完善的过程，是一种有效的控制手段。如它作为市场经济条件下的计划管理方式，由企业内部各方协商确定并依照执行，能有效地解决产供销之间的矛盾；是企业竞争战略有效落实的保证。传统的预算手段，容易出现编制过程的随意性，预算目标的偏差过大，规划与计划脱节现象严重等情况，电子预算既能避免这些问题，还能大大提高工作效率。
电子预算是基于传统预算编制方法的不足而产生的：首先，从预算编制的流程来看，传统的财务预算不论是人工编制或用工作底稿来编，每个参与预算编制的工作人员都必须具备一定的财务知识，否则将会使预算编制工作十分困难，而且也难以形成一份有建设性意见的预算方案。其次，从集团财务部门的角度来看，当有关部门将预算编制出来之后，集团财务部门必须对这些预算工作底稿加以汇总、整理。由于各部门在预算过程中采用的手段和方法不尽相同，加之一些部门预算工作存在的滞后性，致使集团财务部门既要担负繁重的调整业务，还要不断催促有关部门提交预算报表。当某一数字需要调整时，其整个预算工作又将重新再算，这大大降低了整个预算编制的效率。传统预算最大的缺点在于，预算编制者在预算编制过程中无法将历史资料加总、存取和及时运用，无法对企业现有资金进行整合，相互之间是孤立的，难以融合应用。没有历史资料的交互融合，预算编制只能对资金进行交换分配，缺乏建设性和发展性，使预算失去原有的实质内涵。
电子预算从便于企业其他职能部门和广大员工积极参与的角度出发，设置了一系列转换程序，即应用相同的标准，编制具有共同语言的预算，使不具有财务知识的人也能参与到预算的编制之中来。同时，电子预算系统依据不同编制者的需要，设置了不同的预算形态，使各个部门的预算编制既轻松又富有弹性。如财务部门可以直接从系统中删减支出，并能立即获知影响情况，而不需要再透过跨部门的沟通找到该部门的主管，等评估回应后方知结果如何，也不用再重新输入资料，重新核算。同时，电子预算不需要再从各个不同的预计表格中核算、删减，也不需要不断地储存资料，将预测基础统一等，这些繁琐的工作都不需要再做。首席财务官只需要考虑企业投人与产出、现金流人与流出等盈利情况能否与预算保持一致等的竞争战略问题。电子预算系统作为一种在线管理工具，不再受地点、场所的影响，可以随时上线运作，并使预算始终保持在最新的状态。电子预算的最大价值是将预算转化为管理具，彻底改变了企业集团财务工作中的传统观念，使他们朝着战略性的竞争财务方向发展。
与电子预算的发展相适应，电子预警也是企业集团财务管理应当着力研究的一个重大问题。财务预警的目的是为了发现重大问题，集团财务的预警系统是指集团财务管理机构通过专门的方法监测、分析集团财务经济活动和理财环境，预先警示集团现在及将来可能存在的重大财务问题，是整个集团经济预警系统的核心。财务预警活动由母公司财务管理部门组织，视其必要可在子公司及其成员单位设置“监测站”，具体承担实地观察和收集信息的任务。财务预警的方法多种多样，如财务失败预测模型、风险预测模式等。
企业集团资金管理论文【第四篇】
三种资金控制模式各有优缺点，通过对它们的比较分析，可以更好的运用到管理中。
（一）相似之处。
三种资金控制模式都是资金集中管理的体现，目标都是为了通过资金流动有效控制经营与财务活动，获取最大收益，这使得三者具体实施时有相似的特征：
1.各分公司都有自身的财务部门、有独立的账号（通常是二级账号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。
2.各分公司之间的现金收付和结算事项一般不直接对外进行，各分公司也不直接对外借款，而是由资金管理中心（即结算中心、内部银行或财务公司）统一对外办理。
（二）区别之处。
结算中心、内部银行与财务公司比较而言，各有各的适应对象，同时又稍显不足，可以说财务公司是更理想的资金控制方式。
1.结算中心与财务公司。结算中心与财务公司最本质的区别在于：财务公司是一个独立的法人，而结算中心仅仅作为企业集团的内部管理机构，不具有任何法人效应。由于地位不同而决定了财务公司与结算中心的功能有着明显的不同。结算中心在对资金进行管理时，各分公司根据结算中心所定的最高现金保存额，将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门账户，当各分公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。对申请处理一是逐项审批制，对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制，超过分公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。可以看出结算中心方式并不意味着将各分公司的全部资金集中到资金总库，而其主要职能在于涉及资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化。
从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者（或最高决策机构）不再直接干预子公司的现金使用和取得。随着国企股份制改革步伐的加快，财务公司对企业集团的重要作用日趋明显。
可以看出，财务公司模式比设立结算中心方式优在职能作用上，能比设立结算中心更全面、更有效地控制资金。
2.财务公司与内部银行。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要是进行企业内部日常往来结算和资金调拨、运筹，已被证明是实现货币资金内部控制目标的有效手段。但是这种制度在企业的实践发展还不平衡，一些企业只是停留于内部资金调度的功能，对控制企业内部资金流量、流向、流程的功能并没有应有的重视。如果内部银行对集中起来的资金使用缺少有效控制，就可能导致重大投资的失误。建立内部银行方式，虽实现了资金的集中管理，调整了原有资金的分布方式，改善了资金的运行机制，盘活了存量资金，资金的使用效率显著提高，但由于内部银行方式只是企业集团的内部管理机构，缺乏对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥其潜在的能力，受到人民银行的监管有限，缺乏市场压力，相对财务公司而言，内部管理的规范较薄弱。内部银行方式只能开展内部结算，且受时间限制，是高度集权控制，资金高度集中，不符合现代企业制度的要求，不是金融结构，不能对子公司开展贷款业务，不具备金融功能，行业性强，专业性弱。
随着集团公司业务范围及规模的不断扩大，企业集团内部的成员企业之间地域分布与生产周期不同，在资金使用上存在一定的时间差，由于企业之间不能相互借贷，集团缺乏一定的手段对沉淀资金进行统一调配，使得整个集团的资金使用效益不高。企业集团因而迫切需要一个集团内部的融资机构，利用企业集团成员单位之间资金的时间差、地区差、行业差、生产环节差等，提高资金在企业集团内的使用，所以应运而生的财务公司，很好地解决了这些问题。由此可见，企业集团设立财务公司，是将一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到企业集团的资金管理中。
三、财务公司的特点、功能。
（一）财务公司的特点。
1.财务公司是一个独立的法人企业，它与集团其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。
2.财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，因此，它行使银行的部分职能。
3.财务公司不仅承担整个集团的资金募集、资金供应和投资功能，并且担负为集团下属公司寻找项目资金的使命，因而财务公司也行使对成员公司及投资项目资金使用的监控功能。
4.集团总部对各子公司的资金控制通过财务公司来进行，即由财务公司对集团成员公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立经济利益的基础上的。
（二）财务公司的主要功能。
1.融资功能。允许财务公司发行金融债券、同业拆借、境外借款。
2.投资功能。财务公司办理集团成员单位产品的消费信贷、融资租赁、买方信贷、有价证券投资、金融机构投资和集团成员单位股权投资等。
3.中介功能。办理成员单位委托投资和委托贷款，承销成员单位企业债券、咨询、代理、担保、信用签证等。
由此可见，财务公司具备依法融资、投资、中介功能，作为一个非银行金融机构依托于集团，为集团服务，支持企业集团发展。
如，股份公司的各下属企业和公司之间不允许相互拖欠资金，股份公司财务公司会根据结算情况，自动为各企业间的业务结算，如果一个企业资金短缺，总部会自动给这家企业划拨贷款，支付其欠款，同时计息，这就最大限度地减少了各企业间在资金结算方面的拖欠、扯皮、纠纷问题。对原来内部各单位相互经济往来，缩短了结算时间，尤其原各单位在社会上的银行多头开户，结算时间长的局面大为改善，活化了资金，减少了在途资金占用。通过强化内部结算纪律，解决了内部资金相互拖欠问题。
四、财务公司模式具体操作流程和创新问题。
可以看到，财务公司模式是比较理想的资金控制模式，可以促进整个经营管理工作的改进和完善，大幅提高资金的使用效率，下面谈谈财务公司具体操作流程和创新问题。
（一）具体操作流程。
1.在财务公司设立结算账户。每个分公司都在财务公司开设账户，企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过财务公司办理往来结算。
2.发行支票和货币。财务公司根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。
3.发放内部贷款。财务公司根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额等规定，结合实际需要，对其发放贷款。在管理上采取：一是全额有偿占用方式，无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，计算利息；二是差额有偿占用方式，定额以外贷款部分计息或多收利息。
4.筹措资金。由财务公司统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。财务公司根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。
5.制定结算制度。财务公司统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。
6.建立信息反馈系统。财务公司定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。
7.银行化管理。财务公司本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。
（二）财务公司制度的创新问题。
1.严格规范经营，鼓励业务创新、积极引导财务公司稳健发展。规范和创新是一个机构持续发展和快速发展的根本途径，是一切工作的着眼点和着力点，只有牢固树立合规经营思想，才能规避风险，减少损失，利于发展。同时加大对不良资产的考核，大力降低不良贷款率，努力提高资产质量，积极引导财务公司用好用足现行政策，加大创新力度，立足于提高经济效率和提升金融服务功能。
（1）管理制度上的创新。财务公司要按照自主经营、自我约束、自求发展、自担风险的要求，建立严谨、高效的管理机制，完善健全的内部激励和约束机制。
（2）业务的创新。在做好做实传统业务的同时，坚持扬长避短、先易后难的原则，有计划、有步骤地开办一些新业务，如开办消费信贷、买方信贷、票据业务等为富余的资金找出路；充分利用银企关系，开办一些信用鉴证，大力开展特色服务，从而形成具有自身特色的拳头产品和品牌项目，使这些业务成为新的利润增长点。
（3）金融服务手段的创新。以信息网路技术为载体，建立可供集团公司统一监控资金流向、统一资金汇划、统一结算、统一信息交流的网络系统，为集团成员单位提供方便、快捷、灵活、多样的金融服务。
2.企业集团的组织结构和产权结构发生了变化。计划体制下，大型企业也有多层次的组织管理体系，但由于各级管理高度统一在完成国家计划的目标之下，资金集中管理的内部银行制度能较好地与之适应。而今天的企业集团内部组织结构和产权结构发生了许多变化，有些企业集团是以某些大型企业为核心建立起来的，还有一些是从原有的行政管理体系转化而成的，企业集团中有的成员经过股份制改造，成为上市公司，另一些企业经过联合或兼并加入企业集团，以资金管理为中心特征的财务公司与各种不同的企业集团财务管理模式如何适应，成为企业集团财务公司面临的首要问题。
3.企业集团内部成员间利益关系发生了变化。20世纪80年代初的内部银行是为了满足企业内部结算的需要而产生的，由于当时各内部单位利益紧密相联，服从企业制定的转移价格、结算制度相对容易，而现在大多数企业集团成员既处于外部真实的产品市场与资金市场，又处于内部交换形成的产品准市场与资金市场中心，企业集团成员具有相对独立的经济利益。面对内部“准市场”机制与外部市场机制的冲突矛盾，财务公司必须对原有的制度作出调整。
4.外部市场的逐渐成熟，对财务公司的资金运用提出了更高要求。有的集团财务公司对集中起来的资金使用缺少有效的控制，结果在重大投资中发生失误，使企业最终陷入破产境地；还有的管理者利用财务公司集中的资金谋求私利，走上犯罪。
五、对财务公司模式的几点建议。
（一）加强政策引导，完善制度建设，为财务公司的发展营造一个良好的外部环境。
金融机构的发展，需要政策的引导，需要制度的支撑。政策是通过制度的制定与执行来体现的，制度的完善与创新就是要按照市场经济的法则来确定，应具有前瞻性。面对加入世贸组织后金融全球化的深刻变革，财务公司必须在战略上重新定位，如果还是沿用原来的发展思路，在整个竞争中可能会败下阵来，因此，要从宏观上、政策上对财务公司的发展给予引导和扶持。
（二）正确定位，规范经营，将服务集团与实现利润目标有机结合起来。
按照集团公司的金融需求，不断寻求和把握发展机遇，调整业务的侧重点，注重防范各种金融风险，在加速集团资金周转、提高资金使用效率、解决集团成员单位生产经营和建设资金问题等方面，提供多样化的金融服务，认真地履行财务公司金融职能，取得良好的经营业绩，为股东单位提供较高回报。
财务公司的各项职能须严格限定在企业边界内，在现行法律环境范围内合法运行，不能任意在社会上乱集资、乱融资和乱投资。需要注意，资金内控制度若不能完美地落实到集团各子公司及其员工的行为之中，即使再完善也不过是一纸空文而已，必须要有有效的监督检查。
由于这种监督检查的范围广，同时又是动态、经常性的，所以工作量较大。应设立专门机构对内控模式的健全性、有效性进行检查、评价并写出检查报告，对存在的缺陷提出改进建议，以保证财务公司的健康运行。
总之，集团企业要在新环境中适应变化，为企业连续正常经营提供有力保障，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益。三种管理模式在不同时期、不同环境中有过它们的适合期，但随着市场经济的发展，现代社会里，企业集团的货币资金管理更适合财务公司模式。经济全球化浪潮势不可挡，只要我们顺应前进的方向，不断开拓奋进，不断超越自我，财务公司一定会在激烈的市场竞争中获得更大的发展，为企业集团作出更大的贡献。
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企业集团资金管理论文【第五篇】
1、风险点：
（1）资金周转困难，影响公司正常运转;。
（2）不合理支出及资金流失。
2、为了提高公司资金的管理能力，加强公司应对资金管理风险的能力。保证在公司资金管理遇到风险时，能够有序、有效、有力的控制风险，保证公司正常的生产经营不受到影响，最大限度地降低公司的风险和损失。特制定本预案。
二、工作原则。
1、提高资金的使用效益，增加偿债能力;。
2、优化资本结构，适度负债;。
3、合理搭配流动负债和长期负债;。
4、以维护公司信誉为管理第一要务;。
5、提高资金的周转率。
三、适用范围。
适用于集团各公司出现资金周转困难，影响正常生产经营运行。
四、应急组织领导及机构。
应急领导小组，实行公司领导负责制和分级负责制。
组长：董事长。
副组长：主管副总、财务总监、各公司总经理。
组员：财务管理部经理。
五、职责。
1、负责资金的监管;。
2、负责资金的使用和调配;。
3、负责对不合理支出的审记和处理;。
4、负责对各类贷款的调配组合，保证贷款结构合理;。
六、应急措施。
1、当出现资金周转不畅时。财务管理部经理要及时向财务总监汇报，财务总监及时与主管副总进行沟通，研究解决的办法。
2、财务管理部经理在工作中要严格控制现金支出。能不用现金的就不用现金，能延期支付的就延期支付。
3、财务管理部经理要安排专人，对应收帐款进行管理，加强对陈欠的应收帐款的催收催缴。
4、根据企业的实际情况，经董事长批准，通过加强与银行金融单位的联系，争取信贷资金，提高企业现金流量，满足日常生产生活的需要。
6、当出现有不合理支出，发生资金流失时。
（1）冻结其相关的帐目或业务往来;。
（3）董事长与相关的责任人进行谈话，对不合理开支按公司财务相关制度处理。
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企业集团资金管理论文【第六篇】
在市场经济大发展背景下，各行业领域中竞争越来越激烈，给企业发展提出了更多的挑战。如何在竞争激烈的市场环境下提高企业综合实力成为企业管理至关重要的问题。在企业管理中其核心管理在于资金管理，因为只有保证企业资金流动顺畅，才能保证企业正常生产，只有保证资金充足才能不断壮大企业发展规模。因此加强企业资金管理成为企业发展的重中之重。就目前企业资金管理情况来看，仍存在着资金管理体制不完善、管理手段不科学，资金利用率不高以及监管力度不足等问题，这些问题直接影响了企业资金的使用效率，影响了企业经济利益的获取。因此加强资金管理，最大限度发挥资金使用效率十分必要，以提升企业综合竞争力，促进企业长远健康发展。
资金管理是企业管理人员对企业资金进行控制、管理、监督和使用等工作的总称，它也是财务管理的其中一个部分。当前市场经济条件下，如何更好的发展资金管理的作用，将有限的资金发挥更多的价值是每一位企业管理人员所思考的重点，也是企业生存和发展的关键性因素。
在企业管理的过程中，企业管理者需要在明确资金管理重要性的基础上，关注企业内部资金的流动方向，进行合理的调控和资金整合。
企业可以结合自身的发展情况和未来的发展方向，建立预算管理机制，加强对企业内部资金的管理和控制[1]。同时，企业管理人员可以通过建立明确的企业内部审计制度，保证企业内部资金的有效利用，避免一些自控能力较差的人员对企业资金进行任意的滥用，造成企业资金流动困难。市场发展环境日新月异，企业管理人员需要结合市场发展的特点，增强企业风险防范意识，优化企业资金的统筹和管理，万事做到事前预防，避免没有必要的资金浪费，为企业带来的巨大损失。
在任何企业中完善的资金管理制度都是企业资金正常运转和流通的保障，而就目前我国企业资金管理情况调查来看，很多企业为家族式企业，缺乏完善的资金管理制度。同时，由于很多企业经营过程中缺乏丰富的经验，对资金管理缺乏专业认识，没有科学的资金价值理念，缺乏合理的资金运用规划，使资金运用过程中出现资金链断裂问题。由于没有完善的资金管理制度，企业管理人员对资金管理缺乏积极性，缺乏科学管理意识，使资金规划出现不合理现象，直接影响企业长远发展。
(二)资金使用率不高。
现阶段的企业管理中都会制定企业资金使用规划，但在具体实施过程中却没有严格遵守规划进行开展，使资金规划的正常进行受到影响，直接造成资金使用率不高。在资金管理中由于内部控制大多流于形式化，例如，财务部门管理控制中，只对账目进行管理，并不对资金使用过程或使用情况进行管理，这种现象直接造成资金的使用效率降低[2]。同时，由于缺乏合理的规划设计，使产品造成大量加压，使资金回笼慢。在企业不断发展和扩大的过程中，企业投资缺乏科学性，随意性大，企业上级对账面资金流通情况不了解，不利于资金应用情况的调整，同时不能将零散资金进行规模化应用，明显减低了企业资金使用情况。
资金管理方法是否科学直接影响资金使用情况，管理方法的滞后性直接造成企业资金不必要的使用。资金管理方法对企业资金影响较大，例如在集团企业资金管理中，由于集团子公司较多，资金管理方法不当直接造成大量的资金闲置或浪费[3]。资金没有系统的管理会造成资金使用混乱，造成账目不清。同时当子公司的资金使用出现短缺问题后，总公司无法第一时间进行资金帮助，为缓解资金困难智能通过银行贷款，这会使企业综合财务费用提高。
(四)监管力度不足。
在关于资金管理方面,虽然各企业都制定了相关管理办法,如货币资金管理办法,但由于实际执行中没有严格落实,导致应收账款坏账较多、存货积压、资金占用严重。由于缺乏事前、事中的监督,事后的考评,尽管设置了监督职能,也制定了多项监督制度,但因种种原因在实际执行中没有及时有效地发挥作用。许多企业在重大项目决策、大额资金使用等问题上还没有形成有效的决策约束机制,资金的使用计划与实际的流向脱节。
加强企业资金管理首先要建立完善的资金管理制度，只有在制度的规范性和约束性作用下，才能保证资金管理有效性的提升。企业对会计职责要进行准确定位，并在一定的监督控制管理下保证资金使用规范，以降低企业财务风险[4]。同时，要健全企业内部监督考核制度，在内部审核作用下企业的资金流动和预算规划都会在财务规划和战略部署的影响下进行，保证财务管理以及资金流动受到有效监督和控制。
在定期审查前提下，对资金使用情况实现动态把握，及时对问题进行调整解决，保证资金整体流通顺畅，促进企业规划目标的实现。
(二)提高资金利用率。
为加强资金的使用效率，要提高资金周转速度。企业可以通过结算制度进行资金管理，通过对核算纪律的制定以及对操作程序的控制，提高企业资产使用效率，并对企业负债平均占用水平明确规定。为提高资金使用效率，要对企业产品生产周期进行调整，通过缩短周期的方式提高资金运转速度。另外，要对企业内部资金潜力进行开发，以保证企业资金使用效率和运转效率不断提高。加强企业资金预算管理过程中，要重视对现金流量的管理，在保证资金顺畅运行的前提下，才能促进企业整体运营正常，加快企业发展速度[5]。
资金管理角度不同，管理方法则不同，为加强资金管理效率，可通过资金预算制度管理。预算体系的完善是企业各项生产和经营活动能够有序并按计划进行的重要保证,预算管理,是由预算编制、预算控制、预算执行分析、绩效管理等几部分组成的。企业应建立健全全面预算管理机制,预算范围由单一经营性资金计划,扩大到生产经营、基建、投资、专门决策等全方位的资金预算。对经营管理活动各个环节实施预算的编制、审批、分析、监督、考核制度,把企业生产经营活动中的资金收支纳入严格的预算管理体系之中。
(四)加强监督力度。
要对资金管理加强监督与内部控制，以加强资金风险控制，提高资金使用效率。企业可以通过建立风险预警机制对企业各生产环节的资金应用进行监管，实现风险有效控制。在内部监督考核制度中，要开展事前、事中监督，实现对企业流动资金全过程动态控制，对企业财务指标的变动情况有效监控，以保证企业发展目标的实现。
四、结束语。
综上所述，在企业资金管理中不可避免的出现了一些问题，降低了企业资金使用效率，对企业直接利益造成一定影响。为有效改善这些问题，本文从几个方面探讨出了有效对策。在资金管理中要建立健全管理制度，通过制度的规范性和约束性为资金管理提供制度保障。为提高资金使用效率，要加强对资金的周转速度，通过合理的结算制度促进资金流通顺畅，促进企业加快发展。另外，在企业资金管理中要不断创新管理手段，丰富管理方法，加强预算管理体系建设。在有效的监督审核下，提升资金使用综合效率。为使企业在激烈的市场竞争中永葆实力，加强企业资金管理刻不容缓，要不断引进先进理念和方法，结合自身特点实现企业资金高效管理，推进企业更好发展。
参考文献：
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[5]解晓霞,温建清.我国企业资金管理存在的问题及对策[j].金融经济,。
企业集团资金管理论文【第七篇】
摘要：近年来我国企业改革发展很快，以往的财务管理模式十分落后，已经无法满足现代企业集团发展的需要，为企业的发展带来了严重的影响。因此，有必要加快创新现代企业集团财务管理模式创新。基于此本文试阐述企业集团财务管理模式特点及其存在的问题，并结合实际提出了企业集团财务管理模式创新对策。
随着我国经济体制的发展与完善，我国大中型企业逐步朝着集团化方向发展。我国出台了一系列鼓励企业集团发展的优惠措施，发挥了大型企业集团在经济发展中的主导作用。然而由于企业规模越来越大，这样无疑极大增加了企业集团财务管理的难度，导致很多大型企业集团相继破产倒闭。因此，需要加大对财务管理模式的理论研究，认真分析企业集团财务管理模式的特点与问题，从而找到财务管理模式的创新对策，促进企业集团长远发展。
财务管理决策权主要汇集在母公司中，由母公司严格控制子公司，运用相同的审核措施，将母公司业务拓展到子公司业务中，共同对成本进行分配，实行聚集型管理。通过这样的规定，母公司能够管理集团内部全部层面的活动，包括会计测算、利益归纳、集团成本测算与抑制、资金储备和财务战略创制等。母公司能够对子公司的物、财、人与产、销、供进行控制，同时母公司也可以对子公司重点事务实行全权代理，比如资金重组、资金存储、投入及收益配置等。
虽然母公司可以为子公司分配一定决定权，但还是具备对子公司的总体控股职能。子公司应在财务收支、支出使用、资本融合、职工工资福利、财务人员管理及奖金等方面做好决定权，并根据市场与公司的实际情况制定有针对性的独立财务决策。这样母公司能够间接管理子公司各项生产运行活动，并非是以行政手段加以干预，要评估、核查子公司受托职责达成情况。另外在母公司调动下，子公司竞争力能够提高，从而促进自身发展，而子公司通过实行利润分配的方式，可以增加自身竞争潜质，不断扩展市场份额数量。
在极端领域集权与分权有着一定缺陷，集权与分权融合型财务管理模式主要是综合两者优势，分权是巩固集权的基础。[1]企业集团母公司与子公司都要有相应的管理权力，属于自下而上的多方面模式策略。企业集团在日常运营管理中比较活跃，因为母公司对主体财务事物集权很重视，要适当对子公司人员任免与财务管理决定权进行分权。集权与分权是集团财务管理中的难点，企业集团要根据具体情况选择侧重点。
目前我国企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构运行具有低效性和高风险性。企业集团在发展过程中，要正确认识财务管理工作的重要性，做好财务管理能够为企业集团提供有效的引导与指引帮助，如果分设会计和财务机构能够加强财务管理。
(二)管理协同问题。
在进行企业集团财务管理中，各成员企业存在谋取自我局部利益最大化趋势。当个体企业的利益与集团整体利益存在冲突，不能统一整体与局部的利益，这体现了成员企业在理财活动中的过于单独、缺少协作的潜质。另外，集团公司与大多数成员企业在标准问题上有所不同的情况，增加了资源整改的难度，难以获得管理协同带来的效益最大化。
企业集团资金管理论文【第八篇】
现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向资金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向资金控制模式，而不一定千篇1律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司贷币资金有五种控制模式：
一、统收统支方式。
该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。
二、拨付备有金方式。
拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的`审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批准。
上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。
三、设立结算中心方式。
结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要职能：
1.集中管理各成员或分公司的现金收入，一待各成员企业或分公司收到现金收入时，都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用。
2.统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。
3.统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。
4.办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。
5.核定各分公司日常留用的现金余额。
这种现金控制方式具有以下特点：
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