事业单位绩效考核方案实用4篇

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事业单位绩效考核方案范文1

关键词：事业单位 薪酬体系 薪酬激励

随着事业单位改革不断地深化，2010年后国家对事业单位的机构编制、法人治理结构、工资改革方向有了更加明确的指导。其中对事业单位的薪酬分配政策做了明确的规定。在规定中提出了薪酬分配政策的制定应进一步完善收入分配的激励机制，从而能够使事业单位的薪酬制度可以更好地和市场体系接轨，对人员具有良好的激励作用，逐步实现事业单位工作人员收入分配的科学化和规范化，最终促进事业单位的体制创新和全面发展。

事业单位聘任制的推行，用人模式有了新的突破，打破了原有的单一用人模式格局，使得事业单位有了用人的自，对事业单位的市场化管理体制有了实质的改变。随着用人自的灵活掌控，完善事业单位工资收入分配政策、制定具有激励约束效果的工资分配方案变得更加重要。

一、事业单位薪酬体系的构成分析

1.薪酬构成项目

目前国家规定了事业单位的薪酬主要构成项目有四部分：岗位工资、薪级工资、各项津补贴和绩效工资。

岗位工资是事业单位“以岗定薪”原则的重要标志，级别和标准均由国家统一制定。岗位工资分为管理型岗位工资和技术型岗位工资，各事业单位根据本单位的岗位分析和岗位说明书，参照同类事业单位的岗位设置及岗位职务聘任情况确定不同的岗位等级，从而确定岗位工资等级。薪级工资主要是年资的体现，根据工作年限和职务任职年限两个因素确定，随着年资按考核年度滚动增长，纳入事业单位的考核增长机制。各项津补贴根据1999年事业单位清理津补贴的要求，目前所包含的主要项目为特殊岗位津贴及保留的生活补贴；项目和标准由国家统一制定，各事业单位不得自行另设项目和标准。绩效工资是从2006年事业单位工资改革后新设立的工资项目，目前国家对此项目的管理原则为“总量控制，自定标准发放”。绩效工资的推出为事业单位，尤其是全额拨款事业单位工资收入分配创立了前所未有的自。各事业单位可根据自身的工作导向、激励因素制定分配方案，克服事业单位收入分配的不足之处，有效完善事业单位收入分配的科学合理性。

2.薪酬构成比例分析

目前薪酬构成的四个项目比例大致如下：

项目名称 岗位工资 薪级工资 各项津补贴 绩效工资 其他工资性收入

所占工资总额比例 15% 10% 10% 60% 5%

岗位工资项根据事业单位岗位设置要求，专业技术型岗位每一层按岗位设置要求分为高中低三级，三级的比例控制为3：4：3，因此在岗位设置要求和考核办法的制定上可以建立有效的激励方法。但是由于其在工资收入中所占的比例较低，因此激励的效果不明显。薪级工资的增长是按工作年度的考核作为晋升依据，按年度增长，但是增长的幅度低，只是作为晋升机制，不具备激励职能。各种津补贴经过国家的清理规范后仅保留了10%，作为一种特殊岗位、特殊贡献的补贴，标准和项目基本固定。绩效工资项目占到工资比例的60%，具体的分配方案可由事业单位根据自身的需求制定。其他工资性收入为临时性的工资收入。

二、目前事业单位薪酬体系存在的问题

一是技术型岗位工资层级之间、岗位之间薪酬差距过小，导致无法激发在岗专业技术人员自我提升的强烈动机，因此大多数人会选择安于现状，止步不前。事业单位中专业技术型人才所占比例高达70%～80%，因此专业技术型人才的晋升对事业单位的总体发展起着至关重要的作用。缺乏良好的晋升机制和薪酬激励机制，严重地阻碍了事业单位人力资源构成的良性发展。二是津贴、补贴的发放标准多为国家统一标准、平均发放，没有体现岗位及绩效之间的差异，成为薪酬体系中的固定收入项目。三是缺乏合理的绩效管理机制，因此无法有效激励职工提高工作绩效。薪酬和绩效考核联系不够紧密，形成新一轮“平均主义”。事业单位薪酬结构中的薪级工资及津贴补贴项目执行的是国家、地方统一规定的标准，相对比较稳定，属于保障因子；绩效工资作为活工资的部分与员工的绩效挂钩，按绩效考核结果来计发。四是绩效工资分配方案基本保留了平均主义的分配方法，层次差异小，部门、单位的考核机制没有参与分配，导致绩效工资没有起到实质的激励和良好的导向作用。绩效工资的考核办法也是流于形式，有名无实，致使绩效工资变成了固定收入的另一种补充形式，没有起到绩效工资的实际激励作用。五是分配模式单一，激励性不强。现行事业单位的工资增长与调整，由国家根据财政状况、国民经济发展统一进行，由政府人事部门统一制定分配模式并须经逐级审核批准。这种工资分配管理模式，使事业单位职工工资收入与社会服务质量、社会信誉、经济效益脱节，缺乏激励机制，没有利益驱动力，难以调动单位和职工两个方面的积极性。六是事业单位在岗位职务设置时多以资历和职称作为考核指标，没有将工作业绩纳入考核系统，导致间接的职称终身制，工资只升不降，缺乏薪酬激励效果。

三、探索完善事业单位薪酬激励机制的方式

1.薪酬体系构成项目

薪酬体系项目包括岗位工资、薪级工资、绩效工资。将没有激励作用、平均发放的各种津贴补贴总额归并到绩效工资总额中，与各项绩效考核挂钩分档发放，增大绩效工资激励力度的同时，取消了平均放发的工资项目，总体提高了薪酬的激励作用和效果。

2.薪酬项目激励方式

（1）岗位工资。级别和标准为国家统一规定，管理人员的级别均按国家行政级别确定，专业技术人员的层次按实际取得的职称级别根据单位考核聘任结果进入相应层次，可以高职低聘也或以低职高聘，聘任权限归属单位聘任领导机构。每一层次中分三级，按照职务聘任条件，单位制定每级的考核办法，根据单位的激励导向制定相应的具体考核体系，总体分级的比例控制在国家的规定要求3：4：3即可。这样可以有效地建立专业技术人员的晋升激励，低层次向高层次的晋升和低级别向高级别的晋升，从而完善了专业技术人员队伍的良性激励，也可以改变职称终身制的现状，达到对专业技术人员的全过程晋升激励。

（2）薪级工资。按国家规定执行正常的薪级晋升机制。由于所占工资总额的比重较小，所以只需对年度考核体系进行相应的完善和调整。

四、以我学院绩效工资分配方案为例，分析薪酬的激励机制

以下是本人参与设计的绩效工资分配方案。本人所在单位为高等职业技术学院，单位性质是财政全额拨款事业单位。在职人员近950人，其中专业技术人员近620人，占到了约72%。专业技术人员的高中初级职称构成比例为3：5：2。绩效工资构成项目：月绩效工资、学期绩效工资和其他绩效酬金。

1.月绩效工资分配方案

月绩效工资由履职绩效工资、学院绩效工资和部门绩效工资三项构成。

专业技术岗位月绩效工资标准系数表：

（1）履职绩效工资。实施履职绩效工资，首先在机构中设置工作岗位和明确的岗位职责，不同的岗位实行不同的履职绩效等级，通过岗位体现人才价值。其次，要对每一类岗位都进行严格的岗位评估，根据各岗位对单位的贡献大小，难易程度等进行综合评价，以决定单位中的各个岗位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的履职绩效工资等级，并以此为基础确定各个岗位的履职效绩级别和相互之间的薪酬之差。履职绩效工资分为教学人员、管理人员和教辅后勤人员三大类。教学人员承担了学院的主要教学、科研工作，应以侧重教学任务、教学效果、科研工作量、论文论著为主要职责；管理人员承担着学院的主要行政及教学管理工作，应以管理水平、创新能力、工作质量为主要职责；教辅后勤人员承担着师生员工的服务工作，应以工作质量、服务水平为主要职责。履职绩效工资以不同的岗位、不同的职责分档设置发放。履职绩效工资考核权限归属学院聘任考核机构，根据其聘任的岗位相对应的职责进行考核，充分体现以岗定薪的原则。履职绩效所占比例为全部绩效工资的50%，即完成本岗位职责规定的工作并考核合格即可全额发放，满足了基本绩效工资的要求。完成岗位职责是取得绩效工资的最基本要求，这样为部门领导顺利推进岗位职责起到了积极的作用。

（2）学院绩效工资。学院绩效对应着学院总体发展规划中按部门职责分解到各个部门的指标考核，部门再根据本部门的指标分解到各个岗位，考核权限由部门主管领导自评后上报学院考核小组进行评价。职工个人评价与学院和系部的工作目标有效地联系起来，将学院的总体绩效有效地转化为每个岗位的绩效，直接与员工个人绩效挂钩，具有明显的激励作用。

（3）部门绩效工资。部门绩效工资，是以部门为单位计算的绩效工资额度。操作方法是按部门绩效工资系数按人均总量分配给各部门，考核与发放均由部门领导掌控，保持薪酬激励的灵活性。部门系数的确定要考虑到工作难易程度、工作量的大小和工作环境情况。目前我校的部门系数仅分为三类：教学系部、管理部门、教辅后勤部门。由于教学系部支撑着全学院的主要的教学任务，属于一线部门，因此部门绩效工资系数为，提高了教师从事教学及科研工作的积极性。部门绩效工资占绩效工资总额的比例随着部门考核机制的完善，可以逐渐增大。部门绩效的考核方法必须要以能力和部门的业绩为导向，部门自行设立绩效考核指标，结合岗位流程和完成工作的质量，使不同岗位上的员工的工作业绩得到合理的比较，使部门绩效工资成为对事业单位的薪酬激励制度的必要补充。

部门月绩效工资系数表：

2.学期绩效工资分配方案

学期绩效占绩效工资总额的20%，以学期考核为计发依据，由学院考核小组进行考核，优秀比例占考核人数的15%，按学期发放。学期绩效工资结合绩效考核体系，是对薪酬激励机制的完善。

各岗位学期绩效工资系数表：

3.其他绩效酬金

其他绩效薪酬包括：班主任津贴、教研室主任津贴、辅导员津贴、教师超课时酬金、科研工作量酬金、教学建设任务酬金、教学辅助工作量酬金，此项酬金均依据各类专项绩效考核结果分档发放。

其他绩效酬金改变了以往的平均发放津补贴的模式，采用专项考核的方法按考核结果分档分放。班主任辅导员津贴由学生处会同各教学系进行人员考核，按考核结果发放；教研室主任津贴由教学系主任进行聘任、考核发放；教师超课时酬金由教务处根据教师的课时进行核算发放；科研工作量酬金由科研处负责按学期进行考核汇总，依据科研成果分值进行发放；教学建设任务酬金、教学辅助工作量酬金由教学系统计后上报教务处复核后发放。

事业单位绩效考核方案范文2

关键词：事业单位 绩效管理 研究与策略

绩效管理的起源可以追溯到20世纪初，当时国外已经开始采用绩效管理思想，已经获得了较大的效果，这也加大了更多单位对绩效管理的追捧，特别是一些公共单位。但是直到20世纪70年代初期，绩效管理才出现在个别的公共单位中，但是涵盖的是整个政府。我国国有企业开展绩效管理主要是在1995年，当时政府研究这种管理方法的科学性，同时展开了试点调查，而我国事业单位的绩效管理则更是要远远晚于此，由此带来的问题也是较多的。而笔者将通过本文，就当前事业单位绩效管理的若干对策进行分析和探讨。

一、当下事业单位绩效管理存在的问题

（一）形式化考核过多

考核过程一般来说是比较重要的过程，主要是为绩效管理改革提供重要的基础和依据，但是对于目前大部分事业单位来说，绩效管理考核往往偏重于形式化，主要表现在考核前刻意重视，考核中忽视细节，考核后基本忽略的问题。此外，一些事业单位会将绩效管理代入到日常工作中，但是由于缺乏连贯性，导致考核失去了原有的价值。而且相关考核人员往往只重视考核的指标系数，即为了“考核”而“考核”，却忽视了其本身对工作人员提升绩效的激励效益，而且对于绩效表现也没有进行具体分析，进而难以提升单位的整体绩效。

（二）缺乏理念的支持

对于单位而言，要实现绩效管理的效果，首先需要通过科学的理念作为支持，特别是对于评定理念来说，绩效的考核评定的作用是为绩效提升作为依据，但是目前很多事业单位在考核时，未能给予一定层次化的评定，而且由于本身的单位性质，决定了其运作过程是非盈利的，所以，产品及服务具有隐蔽性，不能通过市场的价值进行量化，也让其本身的绩效考核缺乏一个明确的标准，而且很多考核只能依照人员的绩效进行考核，即对人员的评价可分为“优”、“良”、“中”以及“差”四个指标，而且过于统一往往会导致评定缺乏科学性，而且在考核方面严重缺乏可控性。

（三）缺少激励积极管控

对于目前很多事业单位而言，绩效管理方面的问题还可以体现在管控的手段方面，大部分事业单位会沿用以往的约束惩罚与绩效管理相挂钩。也会间接引发相关人员的工作压力以及疲惫感，虽然绩效管理并不是人事管理的范畴，但是并不代表管控过程不能运用人事管理的方案和措施，因为其最终目的就是为了提升单位整体的效益，因而，对于事业单位的绩效而言，除了需要通过科学的约束，同时还需要实现道德和精神的鼓励和支持。而很多员工的积极性不够，也是目前事业单位存在的主要问题，如果不能在绩效管理中体现出作用和价值，相关工作人员的工作也会出现随意化、走捷径的问题 。

二、事业单位绩效管理的措施

（一）推行绩效管控流程方案

对于相关的绩效考核人员而言，考核应当具有一定的目的性和方向性，这就需要一套完整的方案进行预估，当完成理论方案的设定后，则需要按照方案的导向性开展相关的管控流程，从而保证流程更加规范和有效，例如制定管控方案的流程为：绩效目标单位业务决策者目标绩效方案制定。对于整体来说，主要是通过绩效体现出整体的管控目标，进而根据决策者的主要目标以及细化到各个部门的绩效目标，最后通过对于所有目标的整合与评价，获得期望最大的评估方案，同时向决策者与实施者通报，让他们根据自身情况提出意见和反馈，最后完成整个科学且切实的绩效管控方案。

（二）提升绩效考核人员的素质

对于事业单位而言，要实现其中有效的考核，首先需要加强考核人员的综合素质，即能力素质与职业素质。首先，对于绩效考核人员的能力素质提升来说，可以通过理论与实践结合进行阶段性培训，培训的方式主要通过知识讲座、绩效管理知识学习及考核作为核心，例如普及一些具有意义的管控办法，即目标管控、述职听证、要素分析等等，让绩效考核人员首先形成管控的意识以及方向感；加强成功绩效管控的案例教学，同时让绩效考核人员对其进行分析和评估，对于目前事业单位的绩效管控提出自身的看法和意见；其次，增强职业素质培养，即将绩效考核与员工的工资收入挂钩，同时定期对考核工作情况进行随机抽检，对于职业素质较高的员工进行激励性的奖金奖励，从而提升他们的职业责任感和自身工作的价值定位。

（三）配合公众有效推广和参与

对于事业单位而言，还需要落实公众的产品，例如服务等，让民众能够享受该产品，而且公众的参与和推广过程也会让信息逐渐趋于公开化，利于监督和管理，而且公众参与度提升，可以让绩效管理更加科学有效，让民众能够提出有效的管理理念反馈，也能获得较多民众的支持，对于绩效的有效管理是一种关键的形成和发展。

三、结束语

事业单位要实现绩效的有效管理，远远依靠科学切实的管理手段还远远不够，往往需要依赖和借助于流程方案的科学制定、公众的支持和监督配合绩效管理人员的素质提升，从而达到最终的绩效管理目的和要求。

参考文献：

[1]郭静。事业单位绩效改革初探――以陕西省建设信息中心绩效管理实践为例[J].中国建设信息，2015

事业单位绩效考核方案范文3

关键词：综合绩效考核；分类考核；日常考核；沟通

一、烟台打捞局综合绩效考核制度存在的问题

综合绩效考核的关键在于如何做到真实和全面。真实，即要反映出被考核员工的实际工作情况，将偏差降低到最小程度；全面，则是要考虑到方方面面的信息与评价，而非“独”或“专”采取某一人、某一方面的信息。从这两个关键点入手，烟台打捞局的综合绩效考评方案存在以下几个主要问题：

1.考核标准单一化

从组织机构的类型看，烟台打捞局组织机构分为机关处室和基层单位两部分，而且两部分的性质与职能不同，机关处室主要为综合管理部门，例如财务处、组织处、党委办公室等，基层单位则多为生产经营部门，例如百通公司、银河轮渡公司等。性质与职能的差异决定绩效考核方案不能是单一的，而应该具有部门特点，但烟台打捞局的绩效考核方案缺乏差异性，考核标准单一化。一方面，机关处室与基层单位的考核标准较单一。烟台打捞局各部门综合绩效考核方案多是根据《交通运输部烟台打捞局综合绩效开合工作实施方案》（以下成为方案），再结合各部门实际制定。《方案》以履职情况为考核重点，兼顾工作能力、工作态度、工作作风和学习情况，对这五个方面进行考核。但这种考核比较适合行政人员的综合绩效考核，因为他更多的是针对工作人员日常工作能力、工作态度等企业内部的考核，对于企业对外效益和影响的关系程度较小。另一方面，各个基层单位的考核方案也缺乏针对性。打捞局有14个基层单位，且多为独立的生产经营单位，各自业务类型、目标也不尽相同，例如百通公司以房地产开发为主要工作，银河轮渡公司以船舶专业化管理、进行长途运输等为主要业务，烟台海员职业中等专业学校以培养航海类职业人才为目标。对于这些基层生产经营单位需要更多的定量性评估指标对其进行考核，仅施行一套考核方案显然难以显示各个单位的业绩和工作效果。

2.考核过程简单化

烟台打捞局综合绩效考核采取年度考核的办法，考核依据主要参考职工个人年度工作总结报告，员工最后综合考评分数是由公司领导、部门经理和普通工作人员各自平均分结合相应权重组成，其绝大部分工作都是通过打分进行，这种考核方式难以全面的反映员工的实际工作绩效。首先，“一锤定音”的年度考核，往往注重的是员工的工作结果，而对工作过程有所忽略，这难以全面的考核出员工实际的工作绩效，特别是对于那些从事日常管理、勤务工作的员工，其工作多繁复琐碎，年终难以看出工作有突出的业绩，但其日复一日的平淡工作就是对单位的最大贡献，这类岗位仅仅进行年度考核显然有失公平，考核结果缺乏激励力。第二，仅仅采用年度考核，容易产生“近因效应”， 由于评估者对新近发生的事情印象深刻，对较早以前被考核对象的工作表现则容易淡忘，因此被考核对象往往在考核前的一段时间尽力表现良好，以求获得较高的评价，导致考核结果失真。

3.考核信息不全面

烟台打捞局综合绩效考核主要依据员工的个人总结进行，这种考核方式涉及员工工作的信息量少，往往难以体现实际工作情况。首先，考核者与被考核员工沟通较少，员工个人总结常常“报喜不报忧”，而领导或考核者不与被考核员工进一步的沟通，难以全面获取员工的工作信息，考核结果缺乏说服力。第二，缺乏广泛的群众意见，从打捞局整套的综合绩效考核方案来看，考核偏重于单位的内部考核，而对外部评价有所忽视，尤其是对于基层生产经营性单位，考核不全面，结果就会发生偏差。例如，百通公司销售部员工工作的考核，仅依据其个人的售楼量进行综合绩效考核，显然没有体现出“综合”的意义，其客户对所购楼盘是否满意、对服务人员态度等相关内容是否满意，这些外部评价也是“综合”的重要组成部分，但目前的考核方案中这方面的考核有所缺失。

二、烟台打捞局综合绩效考核制度的完善

找到了现存综合绩效考核制度的症结所在，要不断的向“真实”和“全面”的综合绩效考评制度靠拢，可以考虑从以下几项工作着手：

1.应用分类考核

烟台打捞局作为一个整体，虽然有统一的战略和工作指导思想，但其各个工作单位都有不同的性质、具体目标和工作任务，因此不能用单一的评价标准衡量所有人的工作绩效，而应考虑开展分类考核。分类考核即以定量考核和定性考核相结合的方法，依照不同的工作性质、任务和目标等对不同性质的工作设立不同的评价指标，进行针对性考核。具体来讲，首先，对于机关处室部门等综合管理部门工作人员，应偏重责任意识、事务处理能力、协作能力等工作过程方面的考核，其定性考核较生产经营单位的定性考核偏多，因为从事综合管理工作人员的工作业绩少有直接的数据成果，因此可以采用等次描述，对各等次用数据或事实进行具体和清晰的界定，以此作为评价标准；第二，对于基层生产经营部门工作人员则应偏重于业绩、创新能力等工作结果方面的考核，因为基层生产经营部门工作成果多以数据的形式呈现，例如百通公司的房屋销售量、船厂的船舶制造量、港务处的年旅客吞吐量等，其定量考核比重较大。基层生产经营部门绩效考核的定量标准，可以考虑以上级下达的目标数据作为标准，也可以考虑使用上年的数据、历年平均值、最高单位值等作为参照标准，通过实际完成值和参照值对比，发现偏差，判断业绩。在此也应当注意，不论是综合管理部门的考核，还是基层生产经营部门的考核，都应当把握定量与定性考核相结合的原则，从而综合、全面、准确、真实的考核各个工作岗位的实际绩效。

2.年度考核与日常考核相结合

针对年度考核有失公平原则，缺乏激励性，易产生“近因效应”的情况，应当及时开展日常考核工作，使年度考核与日常考核相结合，从而更加写实的考核员工的工作绩效。首先，平时就当注重考核资料的积累，例如要求员工写学习记录和工作日志，详细记录员工各自的学习工作情况，或者按月、按季做个人工作总结、自我评价等，避免单一的年终个人总结“报喜不报忧”或有失真实性等情况的发生，为绩效考核提供信息依据。第二，变单一的年度考核为月度考核、半年跟踪和年度考核相结合，将个人年度目标分解到每季度甚至每月，每月或者每季度对照分解目标进行考核，1因为月度考核能够把考核工作做在平时，逐步积累，做到日常考核有参考，年度考核有依据，考核更加全面和客观。年度考核与平时考核相结合能有效克服“近因效应”带来的影响，2减少仅靠年底凭印象打分带来的不公平性。年度考核与日常考核相结合也应到考虑个考核单位的特殊性，以百通公司为例，房地产开发工程的进行是受季节因素影响的，冬季寒冷作业量低，在此季度考核中，应到考虑到实际情况，而不能仅仅以工作成果来衡量本季度的工作绩效，这也正是不能单一采取日常考核或者年度考核，而要采取年度考核与日常考核相结合的重要原因之一。

3.注重与绩效考核相关主体的沟通

绩效考核中应加强各类相关主体之间信息的传递与沟通，以使考核主体更能全面了解被考核员工的工作具体情况，对其工作绩效做出客观评价，不断提高员工积极工作的意识和动力，最终实现综合绩效考核的激励与鞭策作用。首先，加强考核者与被考核员工的经常性沟通，例如建立面谈机制等，通过有效的交流沟通，一方面，可以使考核者获取被考核员工工作的具体情况，另一方面，可以使被考核员工充分了解其所在部门对其的期望目标，从而进一步明确下一步的努力方向，促进打捞局整体绩效的提升。第二，加强考核者对被考核员工以外相关主体的沟通，其中包括，同事、下属等与被考核员工的有直接工作关系的内部员工和客户等与被考核员工相关的打捞局外部人员，与这些人员的沟通可以从侧面获取被考核员工的工作信息，作为自我评价和总结的补充，进一步排除员工自我评价与考核者自身的主观性因素，更加客观的把握员工的工作绩效。通过上级、同事、下属、客户的评价和自我评价，获取被考核员工全面的工作信息，形成一种360°绩效考核制度，充分真实地评定员工工作的实际效果和业绩。

通过开展分类考核，将年度考核与日常考核相结合，并积极与绩效考核相关主体沟通等工作，不断完善烟台打捞局的综合绩效考核制度，使考核结果更加真实、全面。只有有了真实全面的考核结果，才能反映出员工工作的不足与漏洞，最终实现综合绩效考核工作的目标——进一步激励员工改进工作，不断提升烟台打捞局的整体绩效。我国其他事业单位的综合绩效考核制度也存在着与烟台打捞局相类似的问题，各单位在解决各自问题时，不仅要从分类考核、日常考核和沟通等各方面入手，更要注意与各自考察对象的实际情况相结合，制定符合自身实际情况的考核方案。如此，综合绩效考核才能发挥其真正的作用。

参考文献：

[1] 马海志。在科学发展观指导下完善企业绩效考核体系[J].中国勘察设计，2009（11）：25-28.

[2] 周敏等。某事业单位绩效考核弊端分析[J].人才资源开发，2004（12）：19-20.

事业单位绩效考核方案范文4

关键词卫生事业单位；绩效管理；考核指标

一、卫生事业单位绩效管理的意义和作用

绩效是指一定期间内的卫生事业单位的效益和业绩。对卫生事业单位而言，绩效管理的主要内容包括制定绩效目标、建立绩效体系，实施考核与绩效反馈改进。同时，绩效管理贯穿于卫生事业单位的运转的全过程，体现在对绩效的事前控制、事中控制与事后控制。

在当前医改全面推进、各项医改政策逐步实施的大环境下，卫生事业单位将面临重大变革，如何引导职工发挥自身的积极性与创造性，促使单位顺利完成变革达到发展目标，绩效管理尤为重要。

二、卫生事业单位绩效管理存在的问题

1.绩效目标不清晰，职工参与度不高

绩效为卫生事业单位的总体发展目标服务。卫生事业单位要在确立了总体发展目标的前提下，制定切实可行的总体绩效目标。同时，绩效目标的制定是一个“上下结合”的过程，即总体目标自上而下的分解，绩效目标自下而上的统一。如果没有自上而下对总体目标的分解，卫生事业单位的各层各级对总体目标不明确，不能合理确定自己的发展目标，绩效目标也缺乏针对性；如果没有各层各级的积极参与，仅由职能部门制定全部绩效目标，会导致职工缺乏主观能动性，绩效体系难以实施。

2.卫生事业单位绩效管理认识不全面，简单等同于绩效考核

卫生事业单位绩效管理目标通过绩效考核得以实现，在绩效考核中体现的绩效工资只是绩效目标实现的一种手段。绩效管理可体现在事前控制、事中控制与事后控制3个阶段中。绩效考核属于事后控制，决不能等同于绩效管理。只有在进行充分的事前调研，事中的沟通协调，才能及时化解绩效管理中存在的一些问题，如果全部等到事后控制，为时晚矣。卫生事业单位绩效管理的目标如果过分关注绩效工资核算，而忽略了其他因素，则无法发挥卫生事业单位绩效管理应有的作用。

3.绩效指标不细化，考核标准不科学

卫生事业单位绩效考核指标体系较为复杂：一是因为涉及科室、人员较多；二是因为不同科室的专业不同，考核指标截然不同；三是因为专业涉及广泛。这就出现了绩效指标覆盖面广，指标内容泛泛，缺乏可操作性的具体说明，缺乏量化指标，具体实施中无法实施。另外，考核标准不科学，比如设置多重考核标准，缺乏公平性与针对性，无法真正调动职工的工作积极性，甚至适得其反，达不到卫生事业单位绩效管理的目的。

4.不重视职工培训，影响政策的执行效果

卫生事业单位制定了绩效方案后，会通过正式文件下发至各层级科室。这其中，如果忽视了对绩效方案在全体职工范围内的培训，职工在实际执行的过程中存在过多疑问，会影响卫生事业单位绩效管理的实施效果。卫生事业单位的管理层应将指导、培训职工更好的贯彻执行绩效方案，在单位内部形成良好的氛围，在提高个人绩效的基础上提高组织绩效，从而达到卫生事业单位发展目标的主要宗旨。

5.沟通反馈不及时，缺乏绩效调整机制

卫生事业单位绩效管理的目的是调动职工的积极性，提高卫生事业单位的效益和业绩。从绩效制定与执行两个不同的角度来看，制定者是在实现卫生事业单位发展目标的角度，而执行者更多是在提升个人价值的角度上，因此二者之间难免出现分歧甚至冲突，如不能及时解决或消除这些分歧及冲突，则不可避免的影响卫生事业单位绩效管理的效果，甚至出现消极的影响。

三、加强卫生事业单位绩效管理的建议

1.建立科学合理的绩效指标体系

（1）明确目标，广泛征求意见

卫生事业单位在建立单位绩效管理指标体系时，应对所有工作流程进行全面调查论证，将卫生事业单位发展的总目标分解至各工作流程，在此基础上，有针对性的设置相关指标。并就某一范围内的指标进行评审，使之更加科学合理，以达到预期效果。

（2）制定全面的绩效指标体系

卫生事业单位应在充分考虑各项影响因素的基础上遵循可比性、操作性、系统性、导向性等原则建立全面的绩效指标体系，可分为经济效益指标、科研能力指标、人才梯队建设指标、职工满意度及社会满意度指标等几个类别进行细化指标设计。

（3）绩效指标细化明确，考核标准科学有效

卫生事业单位的绩效指标的设计应以可理解性与可操作性强为基本原则，并需要设置多层次的考核指标。这就要求绩效指标应尽量明确细化至工作流程的必要环节及各个岗位，并且考核标准的设置要尽可能量化，具备相应的指标说明，使之具有可比性与可操作性。考核指标要抓大放小，形成关键业绩指标，过多的明细指标容易掩盖重点。

2.加强卫生事业单位绩效管理的整体化，重视评估与跟踪改进

卫生事业单位绩效管理侧重于信息沟通和绩效提高，强调事先的沟通与承诺；绩效考核是侧重于判断与评估，强调事后的评价，侧重考核指标的简单数字化。有些卫生事业单位将绩效管理简单理解为绩效考核，将全部精力投入到绩效工资的核算。这种做法没有充分发挥卫生事业单位绩效管理的作用。卫生事业单位绩效管理是一个整体的过程。卫生事业单位绩效管理首先是管理，它包括管理的所有职能，包含了制定目标，考核实施，结果评价，沟通反馈，跟踪改进等方面。可以看出，考核实施只是其中的一个步骤。结果评价、沟通反馈、跟踪改进是卫生事业单位绩效管理整个过程必不可少的重要环节。通过实施这些环节，使职工通过考核结果，发现自身不足，采取改进措施，提高个人绩效，从而也促进了卫生事业单位整体绩效的提升，达到卫生事业单位绩效管理的目的。

另外，卫生事业单位绩效管理应该是一个动态的过程，而不是完全静态的。在医疗改革全面推进、医改政策逐步实施的关键时刻，对卫生事业单位尤其是医疗机构，在卫生事业单位管理的各个层面面临着重大的调整，卫生事业单位绩效管理也应该与时俱进，随着各项新政策的实施，卫生事业单位必将调整总体目标与发展战略，卫生事业单位绩效管理的调整也应及时跟进，以适应新的行业环境。

3.加强职工培训，贯彻卫生事业单位绩效管理理念

完整的卫生事业单位绩效管理体系必定涵盖了卫生事业单位运行的各个层面，包含了大量的条款与量化指标，其中不乏大量的专业术语，如果不对职工进行全面系统的培训，职工很难深入领会绩效考核的理念，贯彻执行各项指标，也就难以发挥卫生事业单位绩效管理的引导作用，达到卫生事业单位的总体发展目标。所以，卫生事业单位的管理层应将指导、帮助职工更好的贯彻执行绩效方案，在单位内部形成良好的氛围，在提高个人绩效的基础上提高组织绩效，从而达到卫生事业单位发展目标为主要宗旨。与此同时，员工也能通过绩效管理，进行自身的职业发展规划，化被动为主动，充分发挥绩效管理的激励作用。

4.建立沟通反馈机制，对指标进行持续改进

沟通在卫生事业单位绩效管理中起着决定性作用。离开了沟通，卫生事业单位绩效管理将流于形式，沟通贯穿于卫生事业单位绩效管理的全过程。

（1）制定绩效目标阶段

卫生事业单位的管理层要进行逐级沟通，最终要在全体员工范围内达成一致与支持，必要时，采取召开动员大会，全体员工征求意见的方式，将绩效管理的目标与理念传达至每位员工。

（2）实施绩效方案阶段

绩效方案的贯彻实施必须要经过一段较长时间的磨合才能顺利运转，在实施阶段，沟通显得更加重要。卫生事业单位的管理层要及时了解与掌握职工在执行绩效指标的过程中反馈的各种问题，并主动进行全程跟踪，定期召开信息反馈会议，有必要的话，可以对绩效方案进行修订。

（3）实施绩效考核阶段

卫生事业单位要对绩效考核进行综合评估，并将评估结果及时反馈于相关部门，有利于相关部门的持续改进，同时，也应将评估中反映出的问题及时反馈管理层，以便及时采取相应的改进措施。

（4）绩效综合评价阶段

卫生事业单位要定期对绩效考核情况进行总结分析，对单位的整体绩效管理的运行情况、绩效目标的完成情况及对卫生事业单位的总体目标的影响情况进行分析评价。并就此结果分别与上级和下级进行沟通，及时发现问题、采取措施，提高职工的个人绩效的同时也提高了卫生事业单位的组织绩效。

5.制定科学合理的绩效奖惩制度

任何的考核机制要想真正落地，离不开奖惩制度。一个完善的绩效管理体系尤其是如此，如果不配备公平公正的奖惩制度，卫生事业单位绩效管理将沦为一纸空文，达不到提升绩效的目的。

科学合理的绩效奖惩制度应该是奖罚分明，如果只罚不奖，最终会打击职工的积极性，甚至发生有制度而不执行的现象，难以扭转。所以，合理的奖惩制度应该是奖罚分明，掷地有声。不仅要有制度约束，而且要有强有力的措施将奖惩制度贯彻执行。这样，能充分调动绩效好的员工的积极性与信心，创造更好的绩效，促进绩效低的职工及时发现不足，并有利于形成良好的文化氛围，促进绩效目标的实现。另外，绩效管理考核结果应与员工的薪酬待遇紧密结合起来，有助于提高员工执行绩效的积极性。