人才培养及梯队建设具体实施方案精编8篇

制定系统的人才培养计划，明确梯队建设目标，通过培训、实习和项目实践提升综合素质，确保各层级人才的有效衔接与持续发展。下面是小编给各位分享的人才培养及梯队建设具体实施方案精编8篇，仅供参考，喜欢就支持一下啦。

人才培养及梯队建设实施方案 篇1：

一、工作思路

以专业建设为龙头，以课程改革为核心，以校企合作、工学结合为主线，进一步巩固能力本位的课程体系，制定出特色鲜明，多样化发展的人才培养方案。 “边研究、边改革、边实践、边优化”，切实提升专业建设水平及人才培养质量。

1.各教学部门要组织教师认真学习有关高等职业教育文件精神，掌握当前职业教育发展的最新动态，组织教师深入行业（企业），了解职业岗位的新进展和新要求，进一步解放思想、更新观念，充分认识转变教学观念、调整教学思路的迫切性。

2.人才培养方案制定工作由各二级学院院长负责，专业负责人牵头开展，对产业结构调整状况、专业人才需求状况等展开广泛调研，认真听取企业专家或技术骨干对人才培养方案的意见，各专业建设与教学指导委员会负责本专业人才培养方案初审工作。

级人才培养方案制定原则上对20xx级人才培养方案进行微调，制定过程中涉及关键问题及重大改革措施，要及时与教务处保持联系，以便统筹协调，确保制定工作的顺利进行。

二、工作进程

20xx级人才培养方案制定工作为期3个月（4月上旬至6月底），各教学部门务必按照计划执行。

4. 5月11日～5月20日：教务处审核初稿、提出修改意见并下发；

6. 6月1日至6月20日：排版、印刷；

7. 7月1日前：完成20xx级人才培养方案下发工作。

二、其它安排

人才培养方案是学校教学工作的纲领性文件，是各教学环节得以正常开展的前提和基础，本次人才培养方案制定工作任务密集，工作量大，各部门务必精心组织，对制定过程中存在的问题要及时反馈，教务处将积极协调解决。

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1.制定依据

应用英语专业人才培养方案的制定是在认真贯彻《教育部关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》，以及学院人才培养方案制定精神和要求大框架下制定的。通过市场调研，依据专业人才的社会需求、专业岗位需求、岗位能力和素质要求、学生就业去向等，经过学院、二级学院专题研讨会、教研室研讨等研讨形式教研室讨论等形式，在能力素质培养、课程体系等方面提出符合市场需求的人才培养方案。

2.教育教学理念

（1）素质教育理念

高等职业院校要坚持育人为本，德育为先，把立德树人作为根本任务。根据这一原则，本专业人才培养方案把培养学生的人文素养、职业道德、就业能力放在首位。公共必修课和公共选修课模块课程的设置，体现这一理念。

（2）能力培养理念

高职高专是以能力为本位的'教育体系，其目标是培养高素质技能型专门人才。因此，本专业方案不强调英语学科理论的系统性、完整性和深度，课程设置服从能力本位的教育目标，注重培养学生具备工作岗位需求的知识和技能。根据这一理念，课程设置中排除英美文学等与学生工作岗位需求关联不大的课程，加强英语语音、英语听说、英语翻译、英语应用文写作、商务英语等课程的学习，使学生获得工作岗位需求的知识和能力；同时，加强课程实践、实训力度，培养学生的实践能力。

（3）服务区域经济理念

人才培养方案要主动适应地方经济发展需要，要做好市场需求调研、分析工作，使课程设置和教学内容及时跟进经济、社会发展的需要。本专业教师深入企业以问卷调查和面谈的方式获得了企业一线的宝贵资料，对课程设置起到了很大的指导作用。本方案所开设的商务方向、国际贸易方向、英语教育方向、涉外旅游方向、市场营销方向等辅修模块的课程正是这一理念的体现。

3.教育教学改革思路

（1）以工作岗位需求为改革准则

高职高专教育以就业为导向。作为高职高专专业，本专业教学改革始终以学生就业的工作岗位需求为准则。开设岗位需求对应的英语课程和职业课程，选择岗位需求对应的教学内容和要求的教学方式，加强岗位需求所需的英语运用能力和职业技能培养，开展应对求职课程，在培养专业学生时，做到“实用为主，够用为度”，以能力培养为主线，以就业为指导。

（2）突出英语听说能力培养

经过多次调研，在学生应具备的英语能力中，企业对学生的英语听说能力要求相对靠前，因此本专业改革中，坚持听说能力的培养。除开设英语听力、口语课程外，开展英语听说能力训练的各种形式的第二课堂活动。

（3）实行“主辅修制”的人才培养模式

“主辅修制”人才培养模式指专业+辅修模块的人才培养模式，即应用英语这个专业与不同职业方向模块（如国际贸易方向、商务方向、英语教育方向、市场营销方向等）相结合的课程体系和培养方式。该模式增加了学生的知识和技能累积，进而拓宽了学生的就业渠道，使学生获得更多的就业岗位和就业机会。

4.特色

（1）坚持“实用为主，够用为度”的原则设置专业课程。在教材的选择、教学内容的选择以及教学方式的选择方面做到以本专业学生知识基础、学习能力和学习特点为依据。

（2）在课程体系结构中着重加强对学生听说能力的培养。从基本的日常会话和交流，逐步提高到（商务）工作场景的会话和交流。

（3）课程设置上重视培养学生的职业能力。学生在学习专业知识的同时，根据自己的需求和社会就业的需求，选择利于自己发展和就业的模块课程进行学习，提高学生的职业意识、职业能力，培养学生成为具有“一专多能”的英语人才。

5.执行说明

在执行本专业人才培养方案的过程中需要注意以下几点：

（3）采用与课程和学情相适应的教学方法和教学手段；

（4）注意课程之间的相互衔接;

（5）在整个人才培养过程中，注重学生思想道德素质和身心素质的培养，在专业课中强调职业素质和职业能力的培养和提高。

人才培养及梯队建设实施方案 篇2：

1、总则

第一条目的

建立和完善公司人才培养机制经过制定有效的人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍建立我们公司的人才梯队为公司的可持续发展供给智力资本支持

第二条原则

坚持“内部培养为主外部培养为辅”的培养原则并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系职能部和各项目组作为公司人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施人力资源部作为公司组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要资料本管理办法由以下几个方面组成

战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

2、战略人才培养体系的构成

公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

第六条：“雏鹰计划”

第七条“飞鹰计划”

第八条“精鹰计划”

第九条“雄鹰计划”

经过上述四个计划逐步将培养对象培养成关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化贰储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

3、战略人才的甄选经过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司用人及人才晋升理念。

第十一条甄选条件、进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作有强烈进取精神有必须的培养潜质。

第十二条甄选工具

1、《战略人才推荐表》

2、《职业锚职业倾向自我评价测试问卷》

3、《管理人员本事评价表》

4、职业满意度测试

5、《霍兰德职业倾向测验表》

第十三条甄选程序对于公司战略人才首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。

4、战略人才的培养模式为了适应不一样岗位的需要结合员工的职业生涯发展规划公司对战略人才采用下列两种培养模式

第十四条复合型经营管理人才培养模式对于复合型经营管理人才公司采取宽口径培养模式即采用轮岗工作不一样系统挂职锻炼不一样部门新项目工作继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

第十五条业务管理型专才培养模式对于业务管理型专才。强调又红又专在业务线和管理线上深度培养。公司采取用叉培养模式即采用业务或专业领域内轮岗项目工作继续教育内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

5、战略人才的培养方法为了保证人才培养的'正对性、有效性。公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不一样的培养方式。

第一部分对于列入“雏鹰计划“的人员对于列入“雏鹰计划”的后备人员能够采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养具体资料如下：

第十六条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第十八条外部培训根据公司《培训管理制度》凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培养。

第二部分对于列入“飞鹰计划”的后备人员能够采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。具体资料如下

第十九条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“飞计划”的人员进行培养。

第二十条岗位轮换

1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员所欲其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不一样岗位的主要职责和不一样岗位间的配合情景。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围本部门内部不一样岗位间的轮换。

4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间由各单位根据实际情景确定。

5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。

第二十一条内部培训凡列入公司公司“飞鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第二十二条外部培训根据公司《培训管理制度》凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培养。

第三部分对于列入“精鹰计划”的人员对于列入“精鹰计划”的后备人员能够采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。具体资料如下

第二十三条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“飞计划”的人员进行培养。

第二十四条岗位轮换

1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才所以其岗位轮换的目的主要是使其熟悉公司不一样部门主要职责和不一样部门间的配合情景。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围本部门内部不一样岗位间的轮换。

4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间由各单位根据实际情景确定。

5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由新任职部门主管领导对其日常工作进行管理。

第二十五条内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达本事以及知识自主积累总结本事凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才根据公司《内部培训师管理制度》。报名参加内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十六条内部培训凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十七条外部培训根据公司《培训管理制度》凡列入公司“精鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培调但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人才进行培养。第四部分对于列入“雄鹰计划”的人员对于列入“雄鹰计划”的后备人员能够采用岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体资料如下

第二十八条岗位轮换

1、轮岗目的由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理人才所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不一样部门主要职责和不一样部门间的配合情景。运营副经理的主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副经理主管销售和策划、工程副经理主管工程部、监理部、招标部针对上述主管区域不一样将有针对性的培训。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围公司不一样部门间的轮换。轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种具体轮岗时间由各单位根据实际情景确定。

4、轮岗审批部门间的轮岗需由主管副总审批公司人力资源部备案。

5、轮岗人员的管理部门间轮岗人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第二十九条内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达本事以及知识自主积累总结本事凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才必须根据公司《内部培训师管理制度》报名参加内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十条内部培训凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十一条外部培训根据公司《培训管理制度》。凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人才进行培养。

6、战略管理人才的淘汰与晋升

第三十二条目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施促使公司战略人才积极进取的精神公司战略人才将实行动态管理。每半年和公司其他管理制度相结合进行调整一次淘汰不贴合条件的人员并吸收新的优秀人才加入。

第三十三条淘汰经过绩效考核不能胜任现有工作岗位的由主管领导提议经人力资源部确认没有进一步培养潜质的将不再作为公司战略人才进行培养。凡淘汰过程中未能到达本制度第十八条。第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的。或未能到达本制度第二十六条和第三十条规定不报名参加内部培训师的经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。

凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员仍有机会再次进入公司战略人才培养计划但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估在是评估过程中凡不配合评估工作的个人人力资源部将根据具体情景研究淘汰出战略人才管理库。

第三十四条晋升当公司出现岗位空缺时将优先从公司战略人才库中选拔适合人选战略人才库中没有适宜人选的再研究从公司外部引入适合人才。

7、附则

第三十五条本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责报公司批准后执行。

第三十六条本管理办法由人力资源部负责解释。

第三十七条本管理办法自公布之日起执行。

人才培养及梯队建设实施方案 篇3：

一、目的

为了更好的了解和培养后备人才，使其做到各施其能，各展其才，更好的为公司做出贡献，和公司共同进步，特制定本方案。

二、原则

1、选有所用的原则。进入后备人才库的人员，应有明确的任用职位或职业生涯规划。

2、持续性原则。后备人才培养工作原则上每年3月进行一次，以保证优秀人才生生不息（如有部门特殊需要，报人力资源部批准后，可随时进行选拔）。

3、共同培养的`原则。培训方案由人力资源部门制定，公司各部门作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，本部门优先选用的原则。本部门没有任用的，人力资部可帮助推荐任用。

三、后备人才选拔

1、后备人才应具备的素质

1)政治素质好，具有较强的事业心、责任感和企业忠诚度，求真务实，遵纪守法；

2)对公司企业文化有认同感；

3)有培养前途和发展潜力，视野开阔；

4)善于开拓创新，工作业绩突出；

5)一般应具备大学专科及以上学历，持有特殊岗位相关证件（能力较突出者可适当放宽）；

6)年龄在35岁以下；

7)群众公认，身体健康。

2、后备人才发现

1）面试发现

员工在面试时，通过查看其简历，了解其学历/工作经验/人品等，当其综合素质能达到公司后备人才标准时，可以作为后备人才的选拔对象加以关注。

2）工作期间发现

员工在入厂时既无较高学历，也无相关经验，但在公司所安排的岗位上认真负责/积极上进，能按时按量完成公司安排的各项任务并能在工作中提出一些合理的改善，此类员工也可作为公司后备人才选拔对象。

3、选拔方法

1）报名由个人自己报名（填写《后备人才报名表》，人数不限），提交至人力资源部。

2）初选应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：

基本资格条件筛选人力资源部组织

职业性向测试：MBTI性格测试基层梯队和中层梯队同时进行

3）复选高层领导面谈

4）公示甄选过程应公开、公正，选拔结果将公示，且公示时间不应少于一周。

5）结果公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。

四、后备人才培养

1、进入后备人才库的人员将参加公司统一安排的培训，并建立培训档案；

2、培训的内容有：

1）角色认知+职业生涯规划

2）管理基础知识+管理技能

3）轮岗培训

3、培训由人力资源部统筹，各相关部门配合；

4、每次培训结束后，每个学员须完成课后作业，作业完成情况将作为评定学员学习效果的内容之一；

5、培训结果由人力资源部整理及公布，不合格人员将被淘汰，合格人员进入下一轮的考核；

五、后备人才任命考核

1、对后备人才及助理职位人员的要求

1）后备人才：进入后备人才库的员工，要更加严格要求自己，不断提高不断学习与进步。每月考核中增加后备人才考核项目，此部份主要突出每个月的个人学习成果。

2）助理职位：公司设立助理职位，例：组长助理、车间主任助理、经理助理等，助理职位不是专职，担任助理职位的员工必须完成自己本职工作。例如，某一位组长，成为车间主任的助理，这位组长首先要完成自己作为组长的本职工作；其次，协助车间主任。那么这位这件主任，必须教自己的助理如何胜任车间主任的工作。在车间主任晋升、调岗、离职、请假等情况出现时，助理经过考核可以直接晋升为车间主任或代理车间主任相关工作。每个月与正职岗位至少两次面对面交流，月初交工作计划，月末交工作总结。每月考核中增加助理职位考核项目，此部分主要考核该员工的管理能力、沟通协调能力、学习能力等。

注：助理职位

2、竞聘上岗

1）竞聘条件：公司产生相应助理职位空缺时，已通过相应职位等级培训的后备人才可参加竞聘，即公司内部产生的所有助理职位空缺由梯队后备人才竞聘上岗，管理职位空缺由相应助理考核后直接上岗。

2）操作流程：

A.助理职位：①公司内部产生空缺岗位，人力资源部发布内聘信息→②自荐后备人员至人力资源部报名应聘→③公开组织面试评审→⑤录取人员岗位变动及薪资调整（加助理补贴）。

B.管理职位：①公司内部产生空缺岗位→②对空缺岗位助理职位人员进行考核→③考核合格者正式任命及薪资调整（考核不合格，可采取所有后备人才竞聘或外部招聘）。

3、考核结果的运用

1）后备人才：末位淘汰制，每个季度对所有后备人才的考核成绩加权平均，排名在后3位者取消后备人才资格。

2）助理职位：每月考核结果分为：优秀（95分以上）；良好（85——95）；合格（75——85）；不合格（75分以下），凡考核不合格者取消其助理职位，空缺岗位再次进行竞聘；考核合格者留职观察一个月，若第二个月考核没有达到良好，取消其助理职位，空缺岗位再次进行竞聘；考核结果一直保持在良好或优秀者，当相应管理职位空缺时，经过上岗考核后，直接接任管理职位。

后备人才、助理职位若有重大违反公司相关规章制度者，直接取消其资格。

人才培养及梯队建设实施方案 篇4：

1 培养目的

根据公司确立的“五个一”目标，通过建立和完善人才梯队培养机制，有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才的潜质，以促进A服务业优秀人才的培养与储备，为公司新的改革与发展提供有效的人才资源保障，实现：

人才无断层：要保有一到二名的合适人选，当某个关键职位由于前任提升、退休或辞职等原因出现空缺时，可接替这个职位。

工作顺利交接：要保证连续性较强及较重要的工作，当承担工作任务的人员突然离开岗位时，后继的人选在短时间内能顺利交接工作。

形成人才磁场：要保障良性的人才培养机制，树立公司良好的形象，吸引各类贤才的加盟，达到人才“蓄水池”的作用。

2 培养原则

领导问责培养原则。各级单位及部门负责人对人才培养工作负直接责任，人才培养的成效应纳入考核范畴。

滚动进出培养原则。不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，每年根据实际工作表现调整人才梯队，选择优秀人才纳入人才库中，对实际工作中表现一般的人员淘汰出人才梯队。

个性化综合性原则。坚持专业培养与综合培养同步进行，根据培养对象的特点和培养方向，设计针对性的发展通道和培养方法。

3 适用范围

本管理办法适用于A公司本部及各子公司。

4 管理职责

人力资源部。作为公司人才培养的组织协调部门，负责建立“统一管理、分级实施”的人才培养体系，具体负责专业技术人才的培养规划、人才甄选政策和程序的制定、培养对象的认定和培养计划的统筹安排。

5 甄选方法

职业操守、知识技能、工作资历等基本条件通过个人材料，结合日常工作观察情况进行分析。

关键能力资质通过调查表、访谈等形式进行分析，条件具备的可借助专业机构的测评软件进行测评。

甄选程序

公司关键岗位的数量可按公司当前职位总数的30%之内进行评定，每个关键岗位至少要选定1～2名后备人员。如果公司内部没有合适人选的特殊岗位，可考虑外部招聘。

后备人才由各单位根据公司制定的甄选原则及条件进行筛选确定，并报A人力资源部审核备案。

确定的关键岗位一般应公开，但关键岗位后备人选根据各单位实际情况，可在单位内部公开，也可只在单位领导班子范围内公开。

流程：

步骤 流程内容 责任部门

1 提交关键岗位及后备人选 各管理部门

2 关键岗位及后备人选资质审核，并绘制关键岗位及人才梯队配备图 人力资源部门

3 提交公司领导班子评定 人力资源部门

4 确定关键岗位及后备人才名单 公司领导班子

5 后备人才培养与开发计划制订、跟进实施 管理部门、人力资源部门

6 后备人才的考核、评价 人力资源部门、管理部门

7 后备人才的调整 公司领导班子

8 后备人才库的维护与管理 人力资源部门

6 关键岗位人才梯队库

目的.作用。公司人力资源部汇总审核各单位根据甄选条件确定的后备人才，创建关键岗位后备人才库，完善后备人才档案，以促进信息查询、跟踪培养、管理评估、选拔与调动等管理。

梯队层级。根据同一关键岗位对人才培养的先后顺序，按照各单位的综合评价划分一级梯队和二级梯队，一级梯队人才为优先发展级，二级次之。

梯队晋升。当关键岗位出现人员缺位时，优先考虑从一级梯队人才中选拔合适人员，同时从二级梯队人才中选拔合适人员补充到一级后备人才；当二级梯队人才空缺时，则相应从公司选拔优秀者补充空缺。

晋升条件。关键岗位空缺时，应优先从后备人员中聘任，后备梯队人员一般应在经过1年以上培养后才能晋升上一级管理岗位（特聘人员除外）。

7 培养使用方式

主要通过挂职锻炼、岗位交流、双向选聘、工作优化、导师制等方式循环培养，合理地挖掘、开发各层次人才，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。

新员工试用（见习）期的培养管理，按照《新员工入职指导管理办法》执行。

挂职锻炼

挂职对象。主要针对中高级专业技术型人员开展“T”形培训，让他们在熟悉本专业技术工作的同时，纵向或横向增强对其他单位和上级有关部门的认识和了解，以进一步提升综合素质，拓展业务工作能力。

挂职周期。由派出单位与挂职单位协商确定，原则上按全日制3～6个月为一个周期，或按每月挂职工作时间不低于15天。

人事管理。

（1）挂职职位一般跨单位或部门安排，以部门副职或助理职位为主，以学习、调研、议政等形式参与兼职部门工作，在业务上接受挂职部门领导的管理，并接受所在挂职部门负责人的考核，考核结果应反馈给派出部门。

（2）挂职人员人事关系仍然隶属于派出单位，享受挂职前的薪酬待遇。

审批流程。

（1）跨单位挂职锻炼的，由拟派出单位提出议案（明确挂职人员、培养目的、工作时间、工作内容要求等），提交A公司人力资源部审核、协调派出单位和接收单位的挂职工作；

（2）跨部门挂职锻炼的，由拟派出部门或所在单位人力资源管理部门提出议案，并报单位负责人批准。

（3）挂职申请批准后，统一由负责审核的人力资源部门签发派遣通知函，以书面的形式明确挂职人员的岗位职务、职责权限和工作安排等事项，正式通知接收单位或部门。

（4）接收单位（或部门）应当为挂职人员提供相应的工作环境和条件，并且负责安排好挂职人员的工作。

岗位交流

交流对象。主要针对具有培养潜质的中高级专业管理骨干，通过单位（部门）之间双向或单向交流方式，让交流人员熟悉多种业务，提高综合管理能力，培养具备多种能力的复合型人才，同时，推动A公司范围内人才的良性流动，进一步优化专业管理人才队伍结构。

交流周期。原则上为6个月～1年或以完成一定任务为限，具体交流时间由各单位根据实际情况确定。

人事管理。

（1）岗位交流以跨部门为主，一般参照同级别职位交流，由接收部门聘任上岗，直接参与部门的具体工作，并按新聘任岗位考核，发放薪酬待遇。

（2）由子公司提出议案，经A公司同意后跨单位交流的，人事关系一般隶属于派出单位，薪酬待遇也在派出单位发放。

（3）由A公司根据工作需要直接安排的岗位交流，人事关系一般转移到新聘任单位，并按新聘任岗位相应的标准发放薪酬待遇。

审批流程。

（1）单位内部交流：由各单位自行调配——单位人力资源部门备案；

（2）跨单位交流：由各单位提出议案——A人力资源部审核——公司领导批准。（财务、组织人事、监察、审计等岗位人员交流还应征询业务主管部门意见）

（3）岗位交流申请批准后，统一由负责审核备案的人力资源部门签发派遣通知函，以书面的形式明确交流人员的岗位职务、职责权限和工作安排等事项，正式通知接收单位。

双向选聘

选聘对象。业务拓展难以获取的特殊专业人才或急需人才，一般根据工作对象专业工作特长，结合本人的意愿在A内部进行优化配置，由单位与个人双向选择后聘用，以充分发挥专业人才的作用，促进A公司人才资源的共享。

人才培养及梯队建设实施方案 篇5：

根据《江苏省技工院校校企合作培养高技能人才工作实施意见》和《江苏省“百校千企”紧缺型高技能人才培养工程实施方案》，特制定本实施方案。

一、指导思想

根据我市经济社会发展对高技能人才的需求，通过实施常州市“十校百企”紧缺型高技能人才培养工程（以下简称“十校百企”工程），推进院校和企业全方位、深层次、多形式合作，建立政府搭台、校企互动、产学结合、资源共享、校企双赢的校企合作新机制，为加快培养适应我市产业结构调整和经济增长方式转变发展急需的紧缺型高技能人才、促进我市经济持续健康快速发展提供有效的技能人才保障。

二、目标任务

1、全面推行紧密型的校企合作机制。省级重点技工院校要和不少于10个企业开展紧密型合作，国家级以上重点技工院校要和不少于20个企业开展紧密型合作，制定具体的校企合作方案，并有效执行。每个高级工班、技师（含预备技师）班专业均要与2家以上企业签订校企合作培养协议，制定具体的校企合作方案，并有效执行。

2、努力扩大培养高技能人才的规模。技师学院的高级班、技师（预备技师）班在校生的比例达到50%（或者1200人）以上，年组织企业高级工以上高技能人才培训500人以上；高级技工学校高级班在校生比例达到30%（或者800人）以上，年组织企业高技能人才培训400人以上；国家级重点技校高级班在校生的比例20% （或者300人）以上，年组织企业高技能人才培训200人以上。

3、着力提高高技能人才培训质量。在夯实基础知识和基本技能的同时，通过校企合作着力提高分析、解决生产实际难题的能力，确保高级工、技师（预备技师）考评合格率80%以上，对口就业率90%以上，用人企业认可满意度80%以上。

三、实施要求

实施“十校百企”工程，关键要找准企业和院校的对接点，注重在载体、途径和方法上下功夫，不断推动校企合作深入发展，院校和有关企业要因地制宜、不拘一格、突出特色，积极探索多种模式和灵活有效的合作形式，共同搭建对接平台。

1、毕业生供求信息对接平台。市经信委和市人社局将共同搭建常州市技工院校毕业生供求信息对接平台，为促进毕业生充分就业提供信息服务。各企业要积极为“平台建设”提供人才需求信息，为技工院校毕业生提供丰富的就业岗位信息；各技工院校要及时提供毕业生就业信息，实现毕业生就业信息与企业需求信息紧密对接，拓宽毕业生和企业方便快捷的双向选择渠道。

2、人才交流对接平台。建立教师到企业实践挂职制度，技工院校要派教师到企业挂职，顶岗实践，参与产学研活动，系统掌握相关业务技术流程，积累教学所需的职业技能、专业技能和实践经验，以提高实践教学技能，建立企业优秀人才到技工院校兼职制度，聘请优秀企业家、能工巧匠和专业技术人员，作为特聘教师到院校授课，形成校企人才交流机制。

3、课程改革对接平台。建立院校专业设置、课程内容改革与企业发展联动的促进机制。校企共同研究一体化教学内容、教材和课程体系，根据企业人才层次和数量需求变化，引导学科专业结构的调整，推动院校深化教育教学改革，逐步实现专业设置与用工需求零距离、课程设备与职业活动零距离、教学内容与培养目标零距离，增强校企合作培养高技能人才的紧密性和有效性。

4、物质交流对接平台。加快校内校外基地建设，大力推行“学校在企业建立实习基地”与“企业在学校建立生产车间”的做法，建立校企合作的物质交流平台。选择一批优秀企业、行业协会和产业集群，分类建立学生实习基地，以提高学生的实践与创新能力。

5、技术交流对接平台。充分发挥企业和院校各自优势，校企联合建立“技术研发中心”或“名师工作室”，共同研发新材料、新工艺、新技术与新产品，建立校企合作的技术交流平台，不断提升技工院校的办学水平，提高企业的产品质量和生产效益。

四、保障措施

1、加强领导。成立常州市“十校百企”工程领导小组，负责统筹协调和指导、督查校企合作培养高技能人才的各项工作。领导小组下设办公室负责具体组织实施，推动工作的展开。各院校要建立相应的组织机构，制定本单位“十校百企”工程实施方案并推动组织实施。 组织机构由学校领导和教学骨干，有关行业、企业的领导，人力资源部门和技术骨干组成，其中行业、企业代表要占一定比例。

2、合力共推。市经信委和市人社局将充分发挥部门综合协调与指导服务的职能，建立协调共推的协作机制，共同推动技工院校和企业在人才培养、毕业生就业、科技成果转化、企业发展等方面开展全方位合作，协调解决校企合作过程中遇到的困难和问题，并在政策上予以扶持，促进校企合作健康发展。

3、强化考核。各技工院校要按照本实施方案抓紧建立机构、制定规划和实施方案，确定具体的工作进度，在高技能人才培养数量和质量上见实效。市经信委将“十校百企”工程培养高技能人才作为建立现代职工培训制度的重要内容进行部署和安排，并将校企合作培养高技能人才的成效作为对企业经营管理者进行业绩考核的一项重要指标。市人社局建立技工院校校企合作培养高技能人才统计、检查评估、考核和通报制度，并将“十校百企”工程纳入技工院校“十项目标”考核指标体系每年年终进行考核评比。

4、表彰激励。建立激励机制，根据行业企业和技工院校培养紧缺型职业（工种）高技能人才数量和工作绩效，按照政府购买培训成果办法给予适当补助。对“十校百企”工程中取得显著成效的技工院校和企业，给予表彰或奖励。

5、跟踪服务。拟成立常州市技工院校校企合作研究会，围绕常州市技工院校校企合作的主题和“十校百企”工程的相关工作，组织开展理论研究和实践探讨，校企合作调研、技术交流、文化共建等合作活动，研究建立校企合作机制的有效办法，探索全方位多元化的合作模式，建立科学合理的校企合作评估指标体系，对校企双方进行监控和考核评估，推动“十校百企”工程顺利开展。

五、实施步骤

1、组织发动。5月中旬制订《常州市“十校百企”紧缺型高技能人才培养工程实施方案》，适时召开常州市“十校百企”工程推进会，部署紧缺型高技能人才培养工作。

2、建立机构。6月上旬成立常州市“十校百企”工程领导小组，各技工院校根据本实施方案，建立相应的组织机构，制定本单位“十校百企”工程实施方案。

3、校企对接。6月，十所技工院校、百家相关企业根据本实施方案开展校企对接活动，确定对接项目，签订合作协议；筹办常州市技工院校校企合作研究会，完成“十二五”校企合作研究课题开题报告，力争8月结题；搭建毕业生供求信息对接平台，院校提供高技能人才培训菜单，企业提供高技能人才需求信息，在常州市人力资源和社会保障网上实现毕业生供求信息对接。

4、开展督查。6月下旬，市经信委和市人社局共同对“十校百企”工程实施情况进行一次督查，并将督查汇总上报省人社厅。

5、考核评比。12月，将“十校百企”工程成效纳入全市技工院校“十项目标”考核指标体系进行考核评比。

6、总结交流。20xx年1月召开“十校百企”工程经验交流会，总结经验，表扬先进，抓好典型，全面推广。

企业人才培养方案在快速发展的21世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展的决定性因素。因此，只有拥有了充足的人才，高度重视人才的作用，始终坚持以人为本，大力推进人才队伍建设，企业才能实现跨越式的发展。要实现广西有色集团的整体发展规划目标，必须实施人才强企的发展战略。

要实现集团公司的战略目标，必须按照“广泛宣传、做好规划、规范制度、建立机制、完善设施、强化载体、注重创新”的总体思路来制定相应措施。根据集团公司的实际情况及所从事产业的特点，建立集团选人、育人、用人政策，制定科学的考核与激励机制，重视人才的自我价值的实现。具体措施和方案如下：

（一）舆论宣传

制定宣传工作方案，采取多种形式，大力宣传实施人才强企战略的重大意义和基本要求，宣传各单位各部门做好人才工作的经验做法，营造全系统高度重视、关心支持人才工作的氛围，树立科学的人才观，构建人才强企的经营理念。在有色集团和《广西有色》报上开设“人才强企”专栏，定期组稿宣传人才强企战略，及时反映战略实施动态和取得的成果。

（二）人才队伍建设规划

1、充分利用集团公司现有的.人才培养平台，发挥“人才小高地”、博士后流动工作站的作用，利用八桂学者、特聘专家岗的设立优势，推进集团公司“高端领军人才引进工程”计划，通过项目合作、校企合作、产学研结合的途经，通过柔性引进的办法引进院士和博导等，带动科技队伍的成长和培养。

2、抓好集团公司下属企业领导班子建设，对班子的考察选拔、使用配置、能力标准、培养方式手段、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。加强对年轻管理干部的培养使用，促进管理人员队伍的专业化和年轻化。

3、制定和实施专业技术人才队伍建设计划，对专业技术人才队伍建设的规模数量、能力标准、培养方式手段、开发培养计划进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。合理配置人力资源，提高人力资源使用效率。创新和完善人才评价、选拔、使用、激励、保障机制，营造良好的人才发展、人尽其才的制度环境。

4、摸清高技能人才队伍的现状，制定和实施高级技能人才队伍的建设培养计划。对高级技能人才队伍建设的需求、培养方式手段、开发培养计划进度等方面进行系统的研究和部署。

5、制定和实施集团公司下属企业的董事和监事队伍建设，加强集团公司对下属公司的调控力度。

（三）职工教育培训

制定员工教育培训管理办法，对员工教育培训工作进行制度化、规范化、科学化的管理。严格执行培训经费的按规定提取和使用，严禁挪作他用。使培训经费和资源得到有效和充分利用，把员工教育培训作为公司的一种投资行为，将公司培育成学习型组织。拓展人才培训渠道，满足专业技术人才的继续学习需要，为开发员工潜能、实现集团发展目标提供智力支持。

围绕创新能力建设，各下属企业根据自身各类人才特点，研究制定各类人才的能力建设标准，加大教育培训力度。根据不同岗位的工作要求和不同类别员工的培训需求，以全面提高员工的素质和岗位胜任能力为目标，按人员层次设计培训内容，分层次、分类别、重点突出地设置培训课程。

研究设立高级人才开发培养专项资金，有计划、有重点的培养高尖端有色人才。适时研究和提出高层次人才国际化培训计划，为下一步集团“走出去”战略提供人才。

全面加强企业领导人员的政治理论学习和思想作风建设，企业领导人员及其后备人员五年内全部轮训一遍。分批选送优秀后备干部到各类党校、高校学习深造。

制定分阶段培养计划，有计划地开展后续学历教育，优化员工队伍文化结构。加强技能开发培训与鉴定工作，制定分阶段开发培养计划，分批进行技能升级，优化员工队伍技术等级结构。经常性地开展员工业务技术比武活动。

强化专业技术人员继续教育，提高专业技术人员队伍整体素质。深化职称制度改革，抓好专业技术任职资格和职务评聘工作。

（四）人才的考核评价

建立科学的经营管理人才考核和评价指标体系。制定专业技术人员和高技能人才的岗位考核标准，创新人才评价方法。建立技术人才评价指标体系，在人才考察使用中试行定量评价、能力测试与职业倾向测试。

（五）人才的选拔使用

制定企业领导人员管理办法，使企业领导人员的管理走上制度化、规范化的轨道。建设企业领导人员后备队伍，制定后备干部管理办法。

完善下属公司董事会和监事会管理制度，切实行使其相应权力，履行其职责。加强董事和监事的选聘、考核和管理。使董事监事的管理走上制度化、规范化的轨道。

研究制定首席专家和专业技术带头人评选和聘任制度。建立集团公司各类专家人才库。实施人才储备战备。

（六）人才的激励机制

1、完善企业管理人员年薪制实施办法，研究探索短期激励与长期激励相结合的方式。

2、制定实施首席专家和专业技术带头人津贴制度。

3、研究制订集团公司优秀专家、优秀员工等荣誉称号序列及评比表彰、奖励办法。

4、深化社会保障制度改革，进一步完善企业社会保障制度，进一步推进实施有色集团企业年金管理制度，强化各类保险和福利待遇的激励作用。

5、设计员工职业生涯通道，有效支撑企业内部的晋升制度和职业生涯规划，建立技术类和管理类人才通道，并实现对员工的激励，引导员工将个人目标与组织目标协调一致。

人才培养及梯队建设实施方案 篇6：

一、目的

为认真贯彻集团人才发展战略规划，加快人才培养、使用。建立和完善人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发培养公司战略后备人才队伍。建立公司的人才梯队，满足公司乃至集团“十二五”发展规划对人才的需求，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

二、原则

坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

三、人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

四、人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和生产单位及项目组作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

五、主要内容

本方案由以下几个方面组成：人才培养体系的构成、人才的甄选、人才培养模式、人才的培养方法、人才的淘汰与晋升。

（一） 人才培养体系的构成

公司人才培养体系由“启航工程计划”、“育英工程计划”、“菁英工程计划”、“卓越工程计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

1、启航工程计划：该计划旨在对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。

2、育英工程计划：该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的，有进一步培养潜质的优秀班组长进行培养，使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。

3、菁英工程计划：该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的核心技术人员及中层管理人员进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司后备岗位储备人才。

4、卓越工程计划：该计划旨在通过对公司现有的后备干部和技术带头人的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的'战略扩张作好准备。

通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司因应未来发展变化而储备的一些可替代高级岗位的人才。

（二） 人才的甄选

通过职业生涯规划、科学测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

1、甄选条件：进入人才培养队伍的员工必须是大专以上全日制学历，一年以上工作经验，能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。

2、经过职业生涯规划、科学测评，由部门或生产单位推荐。

3、由人力资源部根据甄选条件筛选人员名单，然后由公司领导批准入选人员名单。

（三） 人才培养模式

为适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯规划，公司对人才采用下列两种培养模式：

1、复合型经营管理人才培养模式：公司采取宽口径培养模式，即采用：一线轮岗工作（不同系统）时间为一年；挂职锻炼从副班长到班长（不同车间或部门）时间为一年；挂职锻炼从车间副主任到主任（不同车间或部门）时间为一年；挂职锻炼从中层副职到正职（不同部门）时间为一年；培养期间采用继续教育+内外培训+双师培养制+分段式多模块培训体系。

2、专业技术及业务管理型专才，以专业技术为主线进行叉培养模式，即采用：专业或业务领域内轮岗+项目锻炼+内部指导+继续教育+内外培训模块训练等多种培养方式进行培养。

（四） 人才培养方法

为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入培养计划的各级人员采用不同的培养方式，按照“技术、能力、素质”协调统一的人才培养模式，注重综合素养教育的基础上，以提高大学生的技术素养为目标，以培养学员的技术创新能力为重点，努力培养“适应公司发展需求，实践能力强、综合素质高、创新性”的应用人才。

1、入职开始跟踪管理：由人力资源部组织各部门单位负责，定期跟进大学生工作的进展情况。入职2周的脱产军训、培训；现场流程培训；跟班锻炼；年终优秀选拔。

2、建立保障机制，为大学生快速成长搭建平台。启动职业生涯规划，为了让各专业大学生看到发展的希望和潜力，安心留在企业施展才华，从20xx年起，启动大学生职业生涯设计工程，其有利于引导大学生确立人生奋斗目标，充分发挥潜能，提高综合素质，同时有利于组织选拔使用和培养适合岗位人才。

3、轮岗：前提必须胜任本职工作；公司不同部门间的轮换，主要是使其能够熟悉不同部门、单位及各岗位主要职责和相互协调配合情况；由轮换期间部门或单位管理；轮岗周期原则上分为三个、六个月和一年三种，具体轮岗时间根据培养计划及实际情况确定。

4、纳入内部培训师：为了满足中层岗位所必须的沟通能力、

表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入“菁英工程计划”的必须根据公司《内部培训师管理办法》参加内部培训师，并完成相应的讲课工作。

5、加强培训：内部培训-公司安排一系列的基础培训、技术培训、管理培训、能力提升培训、素质培训等多种形式；外部培训-安排到有色行业同类矿山现场培训、参加咨询机构组织专项培训。提供技术交流机会，有计划地选送到合作单位进行学术交流、参观学习，取长补短，开阔他们的视野。

6、委培：根据专业、管理需要与高校和有色行业培训机构合作，委托进行深造。培训为半脱产和全脱产形式，毕业后报取得毕业证，公司给予报销学费。入学通知前需签订委培协议，毕业后为公司服务10年以上。

7、双师制：过去，以师带徒、以老带新。安排有经验的同志担任指导老师。表面上很重视，事实上这些师傅根本履行不了职责。在此基础上考虑大学生刚踏入社会，充满激情和动力，思想还未真正成熟，自律和心里承受能力比较小，碰到挫折很容易产生想法。实施“双师制”，即主要组织相关专业具有较高职业技能和较好职业道德的骨干或比新入职学生早2年“学姐学哥”，班组长为目标责任人。没有身份地位的差距，建立实习情况反馈机制，帮助指导大学生树立职业理想，这样让大学生能迅速融入集体、切入工作。当挂职锻炼到车间主任阶段期间，安排厂级领导一带一专人负责指导、管理、考核。

8、自主式、合作式、研究式：在每一段锻炼期间安排有设计性、研究性的内容，面向生产运行存在复杂疑难课题、技术攻关。例如去年在xx锻炼的xx公司xx、xxxx，在生产技术部副经理带领下，进行爆破参数优化项目和冻土爆破项目研究，经过分析讨论提出方案，开展研讨，选定试验爆区，通过爆破效果分析各项指标，确定优化参数，开展专项爆破试验，最终试验成功解决了大块产出率和根底率偏高和影响铲装效率的问题。经北科大、设计院等专家认证达到预期效果，提高生产效率，降低了成本。

9、构建分段式、多模块、相互衔接方法：从应用型人才培养体系整体出发，在强化基础训练的基础上，先压担子，后帮带，先试用，后定职。按照“加强基础、重视应用、开拓思维、提高素质”的指导思想；以“培养学员综合素质和创新能力”为目标，建立以能力培养为主线，分段式、多模块、相互衔接的培训课程。

10、挂职管理能力提升：纵向逐级挂职，横向多-维度锻炼。基层一线班组长挂职阶段，主要是自我完善，丰富知识和积累工作经验。同时，要以身作则，勇挑重担，办事公道更要顾全大局，锻炼职业道德素质、文化技术素质、管理素质，掌握计划、生产、安全、设备、成本等管理知识和技巧。挂职锻炼关键在第二、三阶段，在车间主任和中层岗位上锻炼时，必须给予施展平台，放开管理权限，明确管理目标，独立处理解决问题，严格按照计划方案实施。

11、保障体系：师资队伍结构-人才培养基地以内部培养为主，现有经验丰富的各专业兼职老师40名。其中教授级高工7名，首席工程师1名，高级工程师13名，工程师18名，高级技师1名。此外，基地还根据培训需要聘请一些教授和教员，分别是国内高校名师和行业界高级技术人员，指导团队进行创新教育，科学研究、技术训练。使师资队伍建设等方面起到了推动作用。

12、增强企业凝聚力：积极开展丰富多彩的业余文化生活，满足青年人才物质和文化生活需要。组织各种演讲、书法、篮球比赛和技能比武，积极参加公司举办大型文体活动。

13、考核体系：考核分为季度考核和年度综合考核。季度考核：学员要有工作小结及自我评估改进意见。指导老师和主管负责人对其评价。年度综合考核：采取“三结合”方式，即结合工作总结进行民主测评、带班指导老师，轮岗单位或部室负责人的意见进行评分。

按照人才培养体系四个部分，不同培养时期，不同的层次，分别制定不同考核指标；

考核主要测重于思维能力、专业素质、个人特质、综合能力，同时着重参考其工作业绩。

综合考评采取问卷打分方式，分别由带班指导老师、民主测评、轮岗单位负责人进行打分，然后按照30%，30%，40%的比例计算出加权得分。以此得分作为衡量综合考评结果的依据。

（五）人才的淘汰与晋升

为了保证公司人才培养规划的有效实施，促进公司人才积极进取的精神，公司人才将实行动态管理，每年根据考核进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。

1、淘汰：根据年度综合考核结果，考核评为不合格的淘汰。评为基本合格的在原挂职岗位继续锻炼，连续两年评为基本合格的，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司人才进行培养。

在培养过程中，未按本实施方案要求程序参加培训的或外委培训不签订培训协议的，违反公司员工管理办法的，经人力资源部确认不再作为公司人才培养。

公司将根据《培训管理办法》对各层次人才的培养进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出局人才管理库。

2、晋升：根据年度综合考核结果，评为合格的晋升一级挂职锻炼。另外，当公司出现岗位空缺时，将优先从公司人才库中选拔适合人选，或集团公司选拔人才时优先推选。

人才培养及梯队建设实施方案 篇7：

机电技术应用专业是我校评定为国家级重点职业中专以来，重点建设的一个专业，是我校八大主体专业之一。近几年来，在专业教师的引进、教学计划的制订和修改等方面做了大量工作，积累了一定的办学经验，完善了办学条件，保证了本专业能健康稳定、迅速有序地发展，结合我校专业实际与发展现状，探索出本专业人才培养的改革方案，内容如下：

一、 教育观念与办学思路

1、转变教育思路，更新教育观念，探索人才培养模式，改革教学方法和教学手段，加强课程体系建设，提高教学质量，以质量求生存，以特色求发展。

2、以机电学科建设为龙头，调整学科专业结构，加强特色学科专业的建设，进一步改善办学条件。以学科建设带动专业建设，以学科建设促进教学方法和手段的改革，以学科建设加强重点课程体系的建设。

3、以师资队伍为建设重点，通过积极聘请、大力引进、自主培养、联合培养的方法努力建设一支师德优良、业务精良、结构合理、数量充足的师资队伍。创造良好环境充分发挥各教职员工的个人专长，促进专业教学质量稳步提升。

4、大力实施“产学研相结合，教学做一体化”的模式，并根据这一模式建设“从低级到高级、从基础到专业、从单项到综合、从模拟到创新”的相对齐全、配套的教学实验、实训设施，以培养既有专业基础理论知识，又有较强专业技术应用能力，能快速适应机电企业生产、管理、经营一线岗位需要的专门技术人才；充分发挥其“依托行业，服务地方”的优势。

5、以培养高素质人才为学校的最终目标，强化质量意识，树立品牌观念。坚持教书与育人齐头并进的原则，加强师德建设和学风建设，努力营造适合时代特点的育人环境，培养适应社会发展需要的高素质人才。

因而，“建立以人才市场需求为导向，以培养学生的职业技能为目标，走产学研相结合，教学做一体化的发展道路”是我校该专业始终遵循的办学发展思路，教学改革和建设都必须以教学思路和观念为指导，使我校机电技术应用专业在正确的教学观念和思想的指导下能够顺利的实现培养目标。

二、人才培养目标

1、根据企业对技能型人才需求确定就业岗位

（1） 机电设备的生产、使用、维护、维修和安装；

（2）机电产品的设计、检测、营销与售后服务；

（3）模具产品的设计、加工制造、模具的使用与维护；

（4）电气现场安装等。

根据上述的就业岗位需求，确立本专业的培养目标：培养拥护中国共产党的基本路线，德、智、体美全面发展的，掌握机电的基本理论知识及其专业知识，掌握机电设备的基本原理，具备机电设备的设计、检测、维修及调试能力的中级技能型、应用型人才。

2、根据就业岗位确定人才培养规格

根据上述就业岗位的要求，进行岗位所需知识、能力和素质的分解，确定本专业人才培养规格。本专业主要系统地学习机电的.基本理论、专业知识和培养学生的产品设计、检查、维修、安装能力。学生应获得以下几方面的知识、能力和素质：

（1）良好的职业道德和职业素养，能够吃苦耐老，爱岗敬业：

（2）具备必须的文化基础知识；

（3）掌握机械设备的基本理论知识和机械知道工艺基础知识；

（4）能够识读复杂图样、电气图样、绘测零件、使用计算机绘制零件图；

（5）熟悉通用类机床的传动结构与原理，了解机床电气控制与数控能力；

（6）具有对机械设备安装、一般电气安装与调试、维护和修理的初步能力；

（7）具有创新精神，能够解决生产实际中常见问题的基本能力。

三、人才培养模式

我校机电技术应用专业本着“以就业为导向，以能力为本位”的办学理念。根据本专业的培养目标制定了突出专业技能特色的人才培养模式。归纳如下：

1．我校机电技术应用专业成功地实践了“1（基础理论知识）+1（职业技术教育与实训）+1（顶岗实习）”的培养模式；一、二、三、四学期在校内或实习基地完成基本的教学活动，五、六学期分流成就业顶岗实习，分别配以必要的实践教学或理论教学。

2．机电技术应用专业本着立足宝坻，服务当地经济为出发点，和天津市众达精密仪器有限公司、宝坻区得天佑机械加工厂实现了校企联合办学，并聘请了该厂工程师为专业建设指导委员会成员。另外，我校还聘请了专业技术人员为机电专业建设指导委员会成员，参与了机电专业的建设规划、课程的开设、教学方法、实习模式的研讨，并与专业教师一起，共同制订了专业人才培养方案。

3．大力推进“产学研相结合，教学做一体化”模式。我校机电技术应用专业充分利用技术力量和实验设备，积极为当地机电厂提供技术服务和电路设计。

4．教学形式多样，教学手段新。本专业充分利用现代化教学手段，多样的组织形式进行教学，切实提高教学效率，组建机电多媒体教室，丰富机电教学资源, 专业教学课件，视频

教学带，组建机电专业的专业网站，实现资源共享，方便学生在网络中自主学习。为了增强教学直观效果，机电专业利用实物投影仪和活动挂图进行操作和示范，并利用电脑仿真构建虚拟实验室，既让学生掌握了计算机软件操作，又加深对专业知识的认识。

5．在培养学生技能的同时，专业教师还注重学生思想道德素质的培养。学校专门开设职业道德教育课程，为学生建立个人信息档案，记录学生的学习态度、健康状况、职业能力、及考评成绩等信息。

6．探索实践了“订单式”岗位职业特色教学模式。机电专业按照专业对口和保证专业培养规格的基本原则，订单式培养的学生达57%。这种“订单式”培养模式具有针对性强、要求明确、就业有保障、上岗适应快，获得了厂家和学生家长的一致好评。

四、专业教师队伍建设

在专业建设中，学校非常重视专业教师队伍的建设，建立一支既能够适应本专业发展，具有较高的专业能力和实践教学能力，又注重师德师风，热爱本职工作，忠诚党的教育事业，热爱学生，为人师表，教书育人的优秀教师队伍。本专业特别注重教师教学能力的提高，不断组织本专业教师听课互评，帮教结对，以老带新，一起研究各门专业课程的教学内容和教学方法，定期进行教案、教学计划的检查，组织本专业教师研讨相关的教学大纲、教学计划，定期了解学生的反馈情况，不断完善和改进教学工作，提高教学质量。经过不断的努力，本专业教师的教学水平整体提高很快。

除此之外，本专业在教师队伍建设方面还要采取其他一些具体措施：从企业聘请一些具有丰富实践经验的专家来我校任教作为兼职教师；并且有计划地选送一批中青年教师到知名企业生产实践30天以上；到院校进行专项进修；每学期3次到企业考察学习。使教师更新教育教学理念、理解岗位素质的重要性，企业生产流水工艺，现场生产安装工艺，了解新技术发展趋势，建立一支稳定的有丰富实践经验并掌握最新技术和技能的专职和兼职教师队伍。

人才培养及梯队建设实施方案 篇8：

一、指导思想

以加强高层次人才队伍建设为目标，在医疗实践中加快培养年轻的专业技术骨干。

二、人才梯队建设的目的

（一）人才无断层

当医院内的某个职位由于人员的变动、长假、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有合适的人选接替这个位置。

（二）顺利交接保证目前的人选确实胜过他的前任，而且交接得越快越有利于工作的开展。

培训方式：

（一）根据和培养对象签定的“协议书”和个人培训计划，采取以在岗位自学为主，结合集中培训、跟师学习、参加学术交流、进修等多种方式进行培养。

（二）宏观调控，统筹安排人才的培养，特别是农村卫生人才培养，是一个周期长、投入大、见效慢的系统工程。根据全院卫生事业发展的'需要，医院的卫生医疗服务人员要具备执业助理医师及以上执业资格。

（三）为实现这一目标，我院在卫生人才培养方面具体措施为：

1、合理安排各层次人员比例，按照区卫生局的要求进行人员配置。

2、由我院主持农村卫生人才培养规划的实施，保证政策的延续性。

3、积极统筹调动卫生教育资源，在人才培养上做到优势互补，统筹兼顾。

4、方向明确，形式多样针对人员的培训以提高学历、推广适宜技术、讲授常见病和多发病的中西医结合治疗为主，积极开展卫生专科人才培养。培养同时应重视师承，分层开展。

三、以人为本，坚持“三个并重”

（一）培养和使用并重。培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。我院在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。

1、不拘一格用人才。

（1）为现有技术骨干提供必要的临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件；

（2）通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老医师的作用。

2、积极做好继续医学教育工作，继续教育是培养人才的重要途径。我院从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：

（1）充分发挥院内有临床经验医师的传、帮、带作用。

（2）积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织1—2次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、临床经验讲座等多种形式的学习。

（3）聘请上级医院的专家来院进行讲学和技术指导。

3、每年选派优秀医务人员外出进修、学习根据需要，医院每年选派优秀医务人员到上级医院进修、学习和深造。医院要求每位外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也会对外出人员开展新技术情况进行评估。

4、对新职工实行对其进行业务培训。

（二）积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才，多形式，多渠道广纳贤才。主动到各医学院校或面向社会招纳贤才。想方设法为优秀人才提供力所能及的物质条件和工作环境，以事业留人，以感情和适当的待遇留人。

（三）激励与考核并重把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。临床医师、医技人员每年进行一次德、能、勤、绩四方面对医师进行考核。考核结果在院内公布，进入医务人员个人档案，并直接奖金挂钩。

四、保障人才队伍稳步发展

重视、关心优秀人才的工作和生活情况，听取他们的建议和要求，帮助他们解决工作上的问题和困难，改善工作条件，为其创造良好和谐的工作环境。