集团公司对标一流企业管理提升行动具体实施方案

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为落实公司xx年工作会议精神和集团公司《关于开展对标一流企业管理提升行动的意见》文件精神，建立可持续发展的最佳管理实践模式和关键绩效改进策略，全面提升经营管理指标水平，构建核心竞争力，公司决定自xx年起全面开展对标一流企业管理提升行动，为推动活动有序扎实开展，特制定本实施方案。

一、指导思想和总体要求

(一)指导思想

坚持以转变经济发展方式为主线，保障公司经济规模增长和运行质量快速提升为主要目标，以安全生产、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源和节能环保为重点，通过与国际领先企业、行业最优企业及内部先进单位之间的对标活动，分析寻找自身差距，制定和落实追赶先进的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高技术水平和管理水平，增强可持续发展能力，提升企业综合竞争力。

(二)总体要求

1、坚持全面提升。目标设定、标杆选取要密切跟踪行业发展变化，始终瞄准偕行业同类型的优良目标，在追求行业制高点中，以短比长，以长比优，实现长短目标的全面提升。

2、全面展开推进。各单位、各部门都要创造条件全面部署展开活动，整体或分类制定实施方案，力求全面覆盖、全面开展、全面取得成效。

3、实事求是。各单位、各部门应根据所在行业发展的最新要求和自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆指标，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切合实际的口号。

4、突出实践特点。要牢牢围绕首要目标，联合本单位、本部分实际，把开展对标管理与贯彻落实公司工作会部署相联合，与实现本单位、本部分年度目标相联合，与本单位、本部分多年的典型管理经验相联合，与依靠广阔职工群众相联合，确定活动的具体实践方式，在实践中深化认识、丰富方法、突出特色、形成模式。

5、持续改进。企业的发展是个动态变化的过程，各单位、各部门应根据自身的发展情况，及时调整标杆对象，不断修订提升对标指标和标准，优化改进方案，落实改进措施，持续深入地开展对标管理工作。

6、务求实效。坚持把解决实际问题作为开展活动的出发点和落脚点，通过这一活动，真正起到找出差距、解决问题、改善管理、实现目标和赶超对手的效果。

二、活动目标

xx年第一季度，公司对标一流企业管理提升行动全面启动，统一部署，稳步推进;各单位、各部门要扎实开展，将各项主要经营、管理指标全部纳入对标体系管理，形成日常性工作系统。务必在第二季度前建立起比较全面的对标管理体系;第三、四季度对标管理体系付诸实施，通过创造性的工作逐步缩小与先进企业之间的差距。通过2-3年的持续努力，使各单位、各部门设定的指标水平得到全面大幅度提升，有少数指标在国内领先，部分指标接近或达到集团公司先进水平，多数指标稳定保持在行业中上游水平。

三、对标重点

(一)安全管理。围绕企业持续安康、安全发展、强化风险控制、夯实安全基础，落实安全责任，建立安全管理长效机制等安全工作的首要内容确定对标管理，全面提高企业安全管理水平。

(二)经营管理。围绕提高生产效率，改进生产组织方式和工艺流程，提高工艺装备的先进性，降低生产成本，优化物流、营销等各个环节和过程管理，实现人、财、物的合理配置和产、供、销的有效衔接，发挥循环经济优势，推进企业管理创新。

(三)财务管理。围绕增强企业经营能力，细化财务的资金、成本、收入、利润等价值指标，通过持续改进，提高企业绩效和增收、获利、抗风险能力。

(四)项目建设。围绕项目建设的造价、进度和质量等内容，提升项目概预算编审水平，加强项目监管，控制项目投资，提高建设进度和质量，优质、高效、安全地完成各类项目建设。

(五)科技创新。围绕提高产品技术含量，加大研发投入，深入开展技术攻关、技术发明，保护专利发明，加快产品升级换代和新产品开发，促进科技成果转化。

(六)人力资本。围绕建设创新团队和提高劳动者素质，认真落实人材鼓励政策，优化人力资本配置，培养引进专业技术和管理人材，形成良性人材工作机制。加快技能型紧缺人材的培养，开展多层次、多类型的专业培训，促进职工队伍的知识化、技能化、专业化。

(七)节能环保。围绕企业升级转型，加快节能环保先进适用技术在生产中的使用，努力降低能耗、减少排放，提高资本综合利用率。

(八)公司机关各职能部分要以本部分的职能职责为基础并融入劳动纪律、团结协作、工作效率、务实作风为对标重点开展对标一流企业管理提升动作。

四、组织机构

为确保对标一流企业管理提升动作的顺利开展，公司成立对标一流企业管理提升动作带领小组。

组长：总司理

副组长：副总司理

成员：各部门负责人

活动领导小组办公室设在企业管理部，负责活动的组织协调和督促落实工作。

各单位(公司机关各部分由部分首要负责人负责)也要成立对标管理带领机构，负责本单位、本部分的对标一流企业管理提升动作的开展。

五、工作安排

对标一流企业管理提升动作分三个阶段、五个步骤。三个阶段是启动部署、全面推进和改进提高;五个步骤是现状分析、选定标杆、制定方案、组织实施和改进提高。

(一)启动部署阶段

XXX召开启动会，进行对标一流企业管理提升动作部署和动员，重点工作为现状分析、选定标杆。

1、现状分析

各单位、各部门要深入细致地对本单位、本部门的现状和本行业发展现状进行深入调查和分析，围绕对标重点查找自身存在的差距和薄弱环节，确定开展对标管理的关键指标，初步建立起适合本单位、本部门的对标指标体系及对标数据库。数据库要体现可以量化、便于比照操作以及能够反映对标单位经济规模、运营质量、增长速度、安全生产、项目管理、技术进步及节能环保等方面的指标体系。

2、选定标杆

各单位、各部门根据实际情况，选定标杆对象，明确对标指标及目标值。一是根据对标关键指标，分别选取行业中的先进水平、集团公司内先进单位作为行业标杆和内部标杆，并确定对标指标的目标值;二是在没有行业标准的情况下，采用2009年以来各年度的实际值，按优秀值、优良值和平均值拟定对标指标;三是要注意标杆是企业研究和超越的对象，其选择既要切合企业实际，又要考虑标杆资料数据获取的可能性和获取成本。

(二)全面推进阶段

四月份起在公司全面推进对标一流企业管理提升行动，重点工作为制定方案、组织实施。

1、制定方案

各单位、各部分于四月底前联合本单位、本部分实际制定完成本单位、本部分的对标实施方案并组织实施。实施方案包括：一指导思想;二总体要求;三活动目标;四对标重点;五工作安排;六保障措施。实施方案要细化各个工作环节，要有指导性、目标量化、可操作性和可考核性。

2、组织实施

各单位、各部门对数据进行收集、分析、整理，并与标杆企业进行对标，寻找对标指标方面的差距和存在的问题，查找原因，并在明确改进目标和方向的基础上制定改进方案。

一是针对不同的标杆指标，可成立相应的调研小组，到优秀的标杆企业进行调研分析，编制对标分析报告;二是分析标杆企业的优势所在，通过实地调研和参观研究，查找本单位、本部门目前的差距、存在问题的原因，制定改进方案和措施，明确追赶、超越的路线图和时间表;三是要将各项措施和目标分解到各相关部门及个人，保证对标工作落实到实处;四是紧扣对标的核心目标，通过找差距，引进标杆对象先进的管理理念、模式及方法，结合本单位、本部门实际，创出适合本单位、本部门的管理新模式与新方法，以持续提升单位、部门各项指标;五是重点从本单位、本部门指标差距较大的工作方面入手，确定一批课题，组建课题小组，深入分析，制定具有可操作性的整改措施，加以整改;六是要与管理创新相结合，带动重点指标的提升，推动基础管理上水平。

(三)改进提高阶段

xx年第一季度，各单位、各部门要对对标活动开展成效进行自评，对指标改进措施和方案的科学性和有效性进行分析，撰写对标评估分析报告，并编制下阶段改进方案，不断提升标杆水平。一是对已经达到或接近先进水平的指标要继续保持领先，向更高的目标值奋斗，争创国内先进，不断拉升标杆值;二是处于行业水平与先进水平之间的指标。这类指标要不断提升，并向先进指标靠拢，对比标杆，争创一流;三是低于行业平均水平的指标。这类指标要认真分析，查找差距、改进短板，缩小与行业平均水平的差距，力争实现低于行业平均值的指标个数逐年减少。

公司对各单位、各部门对标管理工作进行检查、评估，将活动开展扎实并取得实效的单位、部门树立为先进示范单位或部门，将其先进经验进行推广;其他单位和部门要将先进示范单位和部门加入对标目标，在公司范围内形成“比、学、赶、超”的良好氛围。

六、保障措施

(一)加强组织带领。各带领机构、公司机关各职能部分负责人要全面负责对标工作，设计有效的工作程序，进一步提高组织的执行力，做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位，推动对标管理扎实深入开展，顺利达到组织目标。

(二)强化过程管理。过程管理要做到事前预控、事中控制和事后纠偏，按照PDCA管理模式，即计划、实施、检查、处理四个步骤循环的方法开展过程管理。在活动开展前，预先安排好过程最佳步骤、流程、控制方法和资本需求，规定好组织内各部分之间的关键活动的接口。在活动开展中，通过预定工作流程，对实现目标的过程及相关资本和投入进动作态管理，及时测量、统计关键活动的成果并及时反应。通过对反应信息的分析及时调整管理措施，实现持续改进。

(三)细化考核管理。公司将制定对标管理工作考核办法，对各单位、各部分的对标一流企业管理提升动作开展情况进行考核，适时将考核结果纳入各单位、各部分综合考核评价体系。要建立定期通报制度，对正视不够、组织不力、效果不好的单位、部分及时通报批评，责令改正;对开展对标一流企业管理提升动作成效显著的单位、部分将给予表彰奖励。