企业人力资源绩效考核存在问题与对策研究

企业人力资源绩效考核存在问题与对策研究

经济新常态与供给侧结构性改革深化的时代背景下，资源占有率是作为市场主体的企业间的竞争焦点，各类市场资源的占有量对企业未来发展具有决定性的影响，人力资源是企业创新管理机制、扩展业务空间时不可或缺的关键要素。企业在取得人力资源之后，还需对其展开有效的管理，以此才能够全面实现“利长远”“补短板”以及“强基础”的高质量发展目标。无论是人力资源的培训开发、薪酬管理，还是岗位调整、职位升降都离不开绩效考核。现以人力资源绩效考核工作为研究对象，对其在实施期间产生的问题展开探讨，并确定改进方法。

一、企业人力资源绩效考核方法

1.关键绩效指标

该方法主要是把企业长期化、整体化的发展战略层层分解，进而为各个部门形成可操作的战术目标。企业可利用关键绩效指标评价各项决策的实际执行效果，以此取得相应的反馈。通过这种绩效考核方法可以实现对企业战略规划的有效转化，并激发各个部门的发展动力，从而推进企业战略实施，增强综合发展实力。以关键指标体系搭设的评价机制也能够实现对员工的有效激励，使其在工作中更好地服务于企业决策。在采用关键绩效指标法时，首先需要确定企业战略目标，而后再以此为依据，制定工作计划并确定部门绩效目标，设立考核标准，最后结合目标达成情况开展评价。

2.360度绩效考核

该方法可以满足企业对员工的多元化、多维度考核，考核对象往往是中层或者高层管理人员，同样有利于实现企业的战略目标，同时还能促进企业文化的快速转变，对考核对象的个人职业发展有着较强的助力，并且可以促进团队整体工作效率提升，能够满足人才选拔与员工培训的需求。在运用该绩效考核方法时，评价主体除了上级主管人员，还包括下属、同事、客户与考核对象本身，但需要采取匿名评估的方式，以此获取更为真实的信息。评估完成之后，需要针对考核对象展开反馈与辅导。该多维评估方法能够获取较为客观、全面的评估结果，有助于促进中层管理人员的全面发展，但实施难度与实施成本相对比较高。

3.平衡计分卡

该绩效考核方法是当前企业使用的相对较多的考核方法，选取客户、财务、学习与成长以及内部运营四个角度完成对员工的评估，弥补了传统绩效考核只关注财务指标的不足。该绩效考核方法同样被运用到战略实施环节中，能够使其在管理工作中兼顾执行、流程、人员以及战略四个关键要素，同时能够实现对内外部影响因素以及中长期发展需求的有效平衡，并为绩效考核以及指标的选择提供可行的思路。

二、企业人力资源绩效考核存在的问题

1.考核目的不清晰

使企业员工与管理者形成一致的发展目标是实施绩效考核的目的之一。因此，企业的绩效考核目标应能够对其现阶段的战略发展规划及目标进行体现，并应帮助员工弥补工作的不足。但结合实际的绩效考核目标设定情况来看，并非所有的部门的考核目标都能够实现与整体战略发展目标的有效联系。销售部门员工考核的业绩指标与企业战略规划中的市场占有率方面的目标存在关联，但行政管理部门、财务部门等其他部门的考核目标与企业的发展战略之间的关系相对较弱。随着企业规模越来越大，每个部门都在企业的综合实力提升以及战略发展中发挥着重要作用，因此在为其设立考核目标时，同样要对与之对应的战略目标进行强调与突出。当前，不少部门的员工在接受绩效考核时，只关注考核结果对自身薪酬、职位调整的影响，对企业战略规划内容的了解相对较少。这也表现出当前考核目标的导向性不足，也侧面表现出管理者对绩效考核工作欠缺重视，考核观念亟须更新，其应正确认识绩效考核在战略实施中的重要意义。

2.考核指标不合理

尽管企业在现有的绩效考核机制中为员工设计了考核指标，但指标过于粗放化，以此也引发了一定的问题。以销售部门为例，该部门中的员工面对的考核指标极为单一，其中营业额指标占有相对较高的权重，造成员工过度关注营业额，而未对业务中的应收账款进行重视，导致账款收回不及时，流动资金量随之减少，给企业带来了一定的风险。这主要是因为在初期设置指标时，缺少对长远利益的关注。企业各部门考核指标都包括绩、勤、能、德四个维度，但二级指标相对笼统，未围绕企业所在岗位以及所处部门的具体工作内容、工作要求进行细化、量化，评价方式也采取主观色彩浓重的定性评价。员工之间的考核结果差异性并不显著，进入利益分配环节后，绩效工资之间的差距也比较小，绩效考核应有的激励作用遭到削弱。企业各个部门的工作内容、职责范围、价值创造水平均存在一定的差异，但这种差异在绩效考核指标上并没有体现出来，尤其是重点指标未得到突出与关注，员工的实际工作成绩也难以在考核结果中得到反映，这是造成员工对绩效考核工作的满意度过低的原因之一。若考核指标的问题长期得不到解决，考核后的改进调整、结果利用等工作也无法正常进行。

3.考核制度不完善

考核目标以及考核指标方面的问题也反映出企业在绩效考核制度的建设方面还有不少不足之处。企业现有的绩效考核制度建立时间相对比较早，而当前企业的变化最新讲话系列，因此早期建立的绩效管理等人力资源管理制度也逐步产生了适用性不足等问题。首先，当前的绩效考核工作存在监督缺位的情况。绩效考核工作主要由人力资源管理部门牵头完成，作为行政管理类的部门，该部门的工作事务内容庞杂，工作量较大，其往往直接对各部门绩效考核结果进行汇总并进行发布，缺少对考核过程的审核与监督，未能够及时发现考核中存在的偏差。其次，绩效考核沟通反馈未得到落实。在绩效管理体系中，穿插在考核程序中的绩效沟通极为重要，在沟通中，管理人员能够了解到员工对考核指标的看法与建议，考核之后，也能够利用面谈环节进行纠错。但不少企业都出现了绩效沟通形式化的问题，员工后续的改进也未得到关注。最后，绩效考核结果利用范围相对狭窄。企业当前的激励机制更侧重对员工的短期物质激励，因此绩效考核结果除了用于员工纠正偏差，改进工作方法，仅被用于调节薪酬中绩效工资，未实现其他方面的有效运用。

三、企业人力资源绩效考核对策

1.统筹规划，明确考核目的

首先，企业管理者应形成以发展战略为绩效考核指导思想的意识，并遵循客观性、公平性、公开性、科学性的原则细化考核指标、完善考核内容、优化考核方法，健全考核程序。明确考核目的，为促进各部门的持续改进工作，发挥对员工的有效激励，而非只是奖优罚劣。同时也是为了给企业构建科学的价值评估体系，实现对价值的科学评估与合理分配，促进企业各部门工作流程的制度化与规范化，构建人人争先、奋发向上的企业氛围，并促使企业员工主动地为自身、为部门、为企业创造价值，使企业保持良性、健康的循环。绩效考核的最后一方面目标为针对各个部门及内部员工的工作能力、工作态度与工作绩效进行客观评价，从而培养员工增强集体荣誉感、团队竞争力、集体责任感与团队精神，通过提升个人能力推动企业整体绩效提升，达成企业人力资源战略与综合战略目标。其次，企业应形成明确具体的战略目标、发展愿景与发展使命，以此为后续绩效指标的选择与设置提供明确具体的方向。其一，增强资产运用能力，提高利润水平。通过现有的产品满足客户需求，加大研发力度创新产品类型，提高产品质量，增强对新客户的吸引力，从而扩大市场份额，获得最优效益。对内，则增强运营现有资产的能力，全面提高流动资产周转率、应收账款周转率以及净资产收益率等指标，从而依靠对流动资产的利用形成更强的运营能力。其二，提高服务质量，满足客户需求，对现有客户关系进行维护的基础上，吸纳更多新客户，通过优质服务促进品牌价值提升。其三，优化业务流程，淘汰落后管理机制，提高整体运营效率，降低各个环节的管理成本，打造灵活完备的运营机制。其四，提高人才培养水平，建立人才资源库，增加培训投入，促进各部门员工提高职业综合素质，同时提升员工对工作环境、管理体系的满意度，减轻人才流失问题。

最后，明确整体绩效考核目标。在财务维度，应重点关注资产运营与盈利能力这两项驱动因素，前者的实现主要通过控制支出与提升业务收入，后者则需要通过提升资产利用率、管理效率与综合效益。在客户维度，则应结合企业的具体服务方式、产品类型等进行考虑，比如提高销售等部门的服务意识，加大技术研发力度，更换优质原材料等，通过高质量产品提升客户对产品及服务的满意度。内部流程维度，需落实内部控制机制与提升运营管理效率，从而规避运营违规风险，保障财务安全，实现合规经营。同时提高内部沟通效率，确保信息在各个组织机构中能够得到高效传播。在学习与成长维度，企业需推进企业文化建设、信息化建设与人才队伍建设三方面工作，具体需要通过整合各部门信息化系统、加大人才引进与培训力度、提高员工对企业文化的认知与认可程度等方式实现。

2.科学筛选，优化考核指标

确定企业层面的绩效考核目标之后，可通过分解目标与结合各部门工作内容等方面的工作帮助各部门确定具体的部门指标，最后再由部门的分管负责人员帮助员工确定个人绩效指标。绩效指标的选择应符合以下几方面要求：其一，指标内容不应笼统，而是应对特定的、具体的工作目标进行切入，并实现适度细化，同时应随着考核对象的工作内容、工作条件的变化而进行调整。其二，指标必须是能够被度量的，可以是行为化的，也可以是数量化的，最为关键的是能够借助可获取的数据对其进行验证。其三，指标应是能够实现的，不应出现过低或者过高的情况，同时应是现实而非假设的。最后，指标应有与之对应的时限条件，以此更有助于提升员工效率。

从企业组织层面看，财务维度指标应占有60%的权重，内部业务流程指标、客户维度指标、学习成长维度指标所占维度可分别设置为15%、15%与10%。财务维度指标可重点面向人力资源管理部门、财务部门、销售部门等部门，选取项目成本率、净利润率、利润增长率以及营运资本周转率等指标进行考核。面向销售部门考核市场占有率、投诉率、客户满意度与客户忠诚率等指标。面向人力资源部门考核员工满意度、培训次数、离职率以及晋升率等指标。

从员工层面看，还需继续细化分解指标，给员工更为清晰、具体、明确的努力方向。应利用客户建议回馈及时性、客户回访率、投诉量、满意度等指标考核服务类部门员工。面对财务部门、人力资源管理部门等行政管理类部门员工，可从员工满意度、工作达标率、日常性工作及临时性工作的完成情况等角度对其进行考核，同时还要结合其专业能力抽取相应的指标，如财务报表差错率、薪酬统计差错率等指标。面对销售部门员工，则应重点考核客户新增数量、应收账款收回率、合同成功签订率等指标。

从考核方法方面看，可按照360度考核法来丰富考核主体，拓展考核维度。部门负责人对员工的工作表现、工作性质以及岗位职责有着较深、较全面的了解，其评价应占有相对较大的权重。部门员工之间的接触机会相对较多，其提供的评价信息也具有一定的参考价值，可在职业道德素养以及工作能力等指标的评价中采纳与考核对象同一层级的人员的评价。员工也可进行自我评价，以此更能够促进管理人员与基层员工的相互交流，也能借此强化员工的自我反思能力。最后，则应可纳入来自客户的评价信息，这部分评价能够以较为直接的方式反映出员工的工作质量，信息可靠性也更强。

3.健全制度，完善考核机制

首先，企业应完善绩效考核工作的组织机构，可建立由董事会进行领导的绩效考核委员会，成员包括人力资源管理部门主管人员、管理层人员以及各个部门的分管人员，并明确其在考核工作中应承担的推动绩效考核工作、解决考核中的重大事项、制定考核设计方案、完善考核规定等责任。在委员会下可设置工作小组，负责与各个部门进行对接以及执行绩效考核等相关事宜。同时企业的战略规划部门需要及时将KPI、相应的指标值、反馈信息、月度及年度考评参数、奖惩报告等信息材料提交给委员会，同时要监督检查各部门KPI执行情况。人力资源部门则负责反馈考核信息，从专业管理的角度提出优化考核体系的建议，督促日常考核工作的开展，形成考核报告等。各部门分管负责人员则需按照考核计划定期为员工评分，反馈结果的同时帮助员工进行改进以及协调处理员工提出的考核申诉等工作。

其次，应完善绩效沟通机制，以此解决部门管理人员不重视绩效辅导与沟通工作的问题。考核前，管理人员需向员工传达季度、月度考核内容、目标程序，与员工在绩效考核方面达成共识，确保后续工作得到顺畅推进。在考核期间，管理人员也应针对员工的工作方式、标准、态度等进行及时的指导与提醒，一方面纠正其错误，另一方面也要对其予以肯定与鼓励，在绩效面谈环节中，对员工在本月度、本季度的综合工作表现进行回顾、总结与客观评估，并向员工反馈评估结果，确保员工能够认可评估结果。在绩效改进环节中，应在将指导、调整建议提供给员工后，对员工后续的整改工作进展进行了解，督促员工进行改进与提升，并对绩效沟通的过程进行记录。

最后，更新考核结果利用机制。可将绩效成绩优异设置为员工职位晋升的必要条件，对年度考核成绩为“优”的员工，可将其纳入到当前人才梯队的后备人选范围，若成绩为“优”次数达到一定标准，可将其列入重点人才发展队伍。对年度考核成绩取得“差”评级的员工，则应对其实施降级处置，若员工连续取得“中”或者“差”的成绩，则应实施待岗处理或解除劳动合约。在培训方面，管理人员可结合各部门的绩效数据分析结果调整现有培训计划的内容，为绩效考核成绩较差的员工安排专门的强化式培训，提高培训工作的精准化程度。

绩效考核被越来越多的企业使用，但很多企业在使用过程中并未获得预期效果。所以，为了充分发挥出绩效考核机制在人力资源管理工作中的作用，企业应重视考核目标的确立，确保其能够与战略发展目标有效对接，细化并不断完善各部门的指标体系，为量化考核结果做好准备工作，全面健全与落实绩效考核制度，推进该项工作的标准化与规范化建设。