2024年企业项目管理论文5篇
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企业项目管理论文篇1
目的对湖北省国家基本公共卫生服务项目管理情况及相关问题进行分析，为改善基本公共卫生服务政策提供参考依据。方法20xx年6月至20xx年1月，以区（县）为单位，对湖北省8个地级市的54个区（县）隶属的相关卫生行政组织和城乡基层卫生组织（社区卫生服务中心和乡镇卫生院）的基本公共卫生服务关键知情人868名进行问卷调查。结果调查发现，%的调查对象认为基本公共卫生经费不够用，且城市地区认为经费不够用的比例更高（p<），%的认为经费拨付方式是合理的，%的认为经费拨付周期是合理的；%的认为将经费作为工资发放不合理，%的认为作为工作补助发放是合理的，%的认为经费使用存在不合理地方；80%以上的认为绩效考核是合理的，有%的认为绩效考核与经费拨付挂钩是基本严格执行的；在13项项目中，老年人管理、慢性病管理、孕产妇管理和儿童健康管理等项目被认为花费经费较多且完成情况不太好。结论湖北省国家基本公共卫生服务项目经费补偿标准偏低，经费管理以及绩效考核等方面存在一定的问题，需要进一步改善基本公共卫生服务相关政策，科学测算服务项目补偿标准，并提高经费管理科学性，促进基层医务人员的工作积极性。
基本公共卫生服务；项目管理；绩效；城乡
国家基本公共卫生服务项目是我国政府在整合传统公共卫生服务的基础上正式启动的国家卫生计划，旨在促进基本公共卫生服务均等化[1]。自20xx年以来，国家基本公共卫生服务项目在基层卫生服务机构得到了普遍的开展，并取得巨大的公共健康成效。随着基本公共卫生项目向全人群覆盖，国家和地方财政投入逐年提高，项目工作内容也日趋完善，公共卫生服务也正在成为基层卫生机构的工作重心。但基本公共卫生服务均等化的实现是一个复杂、长期的过程，涉及管理体制、运行机制等各个方面，在实施过程中可能会出现一些新的问题[2]。本研究于20xx年6月—20xx年1月，通过对湖北省国家基本公共卫生服务项目管理情况及相关问题进行问卷调查，找出项目管理过程中存在的深层次问题以及影响基本公共卫生服务开展的因素，为促进基本公共卫生服务均等化提供政策依据。
对象本次调查以区（县）为单位，共抽取湖北省8个地级市的54个区（县），对抽中的区（县）范围内的相关卫生行政组织、城乡基层医疗卫生组织（社区卫生服务中心和乡镇卫生院）、及相关医院的关键知情人进行问卷调查，每个机构由1～2名关键知情人进行问卷填写。本次调查共回收950份问卷，有效问卷868份，问卷有效率%。方法在阅读文献和专家咨询基础上，结合湖北省基本公共卫生服务政策实施的特征设计调查问卷，问卷内容主要包含4个方面：（1）基本公共卫生服务经费的筹资与拨付情况；（2）基本公共卫生服务经费的分配和使用情况；（3）基本公共卫生服务绩效考核情况；（4）基本公共卫生服务项目落实情况等。现场调查由湖北省卫计委组织，以函调方式完成。问卷逐级回收后交由课题组负责核对和整理。质量控制问卷设计之前，进行专家咨询和文献查阅，设计内容考虑到地区特异性，以确保问卷设计的科学性；此次调查由湖北省卫计委负责组织，以确保调查的严肃性；在问卷收集上来后，调查小组再逐一核对，以保证问卷无填写质量问题。统计分析采用录入数据并建立数据库，利用软件进行数据统计分析，调查对象基本情况采用描述性分析，频数资料使用2检验，以p<为差异有统计学意义。
基本情况此次调查对象共包含868名关键知情人。调查对象来自城市卫生组织的有205人，占%，来自农村的有663人，占%；调查对象所在机构中，来自乡镇卫生院的最多，共663人，占%，其次为社区卫生服务中心136人，占%，另外，来自卫生行政组织的62人，占%，其他7人，占%；调查对象工作年限主要集中在0～10年、10～20年、20～30年，人数及占比分别为224（%）、235（%）、327（%），大于30年的仅为82人，占%；调查对象职务为乡镇卫生院负责人496人（%）、城乡公共卫生科负责人232人（%）、社区卫生服务中心负责人89人（%）、卫生行政人员51人（%）。经费管理经费的筹资与拨付（表1）调查结果显示，%的调查对象认为经费不够用，并且城市和农村回答情况差异有统计学意义（p<），城市地区认为经费不够用的比例更高；认为经费拨付方式合理的有740人，占%，认为经费拨付周期合理的有647人，占%；关于经费拨付渠道通畅情况，调查对象认为是通畅有815人，占%；关于经费及时到位情况，有592人认为一般或者不及时，总共占%，与农村地区相比，城市经费拨付通畅性和及时性不够（p<）；同时，有%的认为经费是足额拨付的；而认为拨付给村卫生室或卫生服务站的经费需要制定最低比例的有437人，占%。经费的分配与使用（表2）调查结果显示，有%的人认为经费支出是有依据的；认为将公卫经费作为职工工资发放不合理的人数有381人，占%；而认为将公卫经费作为工作补助发放合理的有662人，占%；%的认为经费使用存在不合理的地方。绩效考核（表3）调查结果显示，认为绩效考核办法合理有761人，占%，认为绩效考核标准设置合理的有779人，占%；关于绩效考核和公卫经费拨付挂钩是严格执行还是有所变通的问题，%的回答基本严格执行，%的回答与部分经费挂钩，%的回答只作为奖惩依据，%的回答仅作为参考依据。基本公共卫生服务项目完成情况（表4）从调查结果中可以发现，认为基本公共卫生服务花费经费较多项目前五项分别为老年人健康管理、高血压患者健康管理、孕产妇健康管理、糖尿病患者健康管理、0～6岁儿童健康管理，占比分别为%、%、%、%、、%；认为基本公共卫生服务完成不好项目前五项分别为严重精神病障碍患者管理、孕产妇健康管理、0～6岁儿童健康管理、糖尿病患者健康管理、高血压患者健康管理，占比分别为%、%、%、%、%。
本研究结果显示，%的调查对象认为经费不够用，经费不足是基本公共卫生服务经费管理中存在的首要问题。众多研究表明[3–4]，随着社会经济水平提高和居民卫生保健需求扩大，基本公共卫生服务项目也随之增加，但基本公共卫生服务经费却没有得到相应的增长。而政府购买基本公共卫生服务项目的补偿标准偏低，不利于基本公共卫生服务质量和效率的改善。因此，当地政府应该科学地测算补偿成本，为精确补偿提供证据，以弥补基层卫生机构提供基本公共卫生服务中所消耗的实际成本，避免因资金短缺导致的基本公共卫生服务质量不达标现象。由于城乡之间的经济社会发展存在一定的差异性，在此次调查中，相对于农村而言，城市的调查对象认为经费不够用的比例更高。城市地区的基本公共卫生服务经费普遍高于农村地区，这是由于城市地区的人力成本、消费水平以及卫生保健需求等高于农村地区导致的[4–5]。因此，在制定最低补偿标准的同时，要考虑到地区经济发展水平，适当提高城市地区经费补偿标准，以满足公共卫生服务发展的需要。另外本研究结果显示，认为经费拨付方式和拨付周期不够合理的均在15%以上，这说明经费拨付方面还需进一步改善。经费拨付不合理，会导致经费滞留在财政单位，影响公共卫生经费运行的效率，而经费的延期拨付也给基层医疗卫生机构的资金运行造成很大的压力，从而影响基本公共卫生服务项目的开展[6]。建议精简经费拨付流程，减少中间审批环节，缩短经费拨付周期，以提高经费拨付效率。其次，大部分调查对象认为经费的使用存在一些“乱象”，将经费用于人员工资发放也存在争议，这是由于经费的支出范围不明确导致的。建议出台全省统一的经费支出细则，明确界定项目经费的开支范围和开支比例，制定基本公卫经费专账管理制度，将基本公共卫生经费进行独立核算，以加强对这部分财政资金的财务管理。同时，设计将经费作为公共卫生专职人员的基本工资、绩效奖励及补助等发放比例，给基层卫生机构更多的资金使用自主权去完成项目工作，以提高基本公共卫生经费使用规范性和激励性[7–8]。通过13项基本公共卫生服务项目中花费经费较多前五项和完成不好项目前五项调查结果可以得出，慢性病、老年人、孕产妇及儿童管理是经费花费较多的项目，同时这些项目的工作完成情况也欠佳，调查结果与张德勇、梁小华等研究[9–10]大致相同。而且，虽然精神病管理花费经费不多，但完成情况却不好，这与精神病患者的管理难度较大有一定的关系。因此，政府在进行基本公共卫生服务项目补偿标准的测算时，也应该进行各项目成本的测算，合理地制定各项目经费补偿比例[11]，使经费向具有较高成本效益的项目倾斜，比如健康教育、计划免疫、孕产妇管理以及慢性病管理等，以期达到经费使用效益最大化。另外，要根据当地公共卫生状况与需求明确公共卫生服务的重点和难点，在经济社会的逐步发展的基础上循序渐进地实施和落实基本公共卫生服务项目，避免在实施过程中求大求全且浅尝辄止的问题[12]。此外从调查结果中可以看出，基本公共卫生服务绩效考核还是存在一定的问题，主要表现在考核标准和办法不够合理，考核结果与经费挂钩严格度不够等方面。因此，政府要进一步完善基本公共卫生服务绩效考核和管理制度，强化绩效考核指标体系的引导性和针对性，还要考虑地区特点的差异性。在考核体系建设中，要按照“分级授权，逐级管理的”原则，建立上级考核机构、机构考核团队、团队考核个人的三级考核机制，提高公共卫生服务效率和质量。绩效考核的结果要严格与机构的经费拨付挂钩，机构内部要制定团队绩效考核办法，团队要细化个人绩效考核指标，最终落实到个人的绩效考核上，且考核结果与个人收入待遇挂钩，以调动基层工作人员的工作积极性和能动性。
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企业项目管理论文篇2
论文关健词:项目管理 工作价值观 文化变革
论文摘要:项目管理是一系列的工作价值观和独特的管理哲学。在我国企业中推行项目管理，要以进行相应的丈化变革为切入点，把项目管理所要求的价值现内在化，使企业文化在潜移殷化中朝着适应项目管理的方向发展，形成新的文化氛围，使员工形成“对事不对人”的价值观，把时间和精力用在开创性的工作上。
时下，越来越多的组织意识到了项目管理的好处，把许多工作当作项目来做，以便更好地定义、控制和管理这些工作。项目管理不仅是传统线形管理的补充和一定程度的替代，更是提高。
传统的项目管理被定义为用来运用各种资源以便在时间、成本、质量和范围的条件下完成独特的、复杂的、一次性的工作的一系列工具和技术。如今，项目管理已不止于这些传统方面，还被称之为“项目管理文化”的“一系列态度和行为模式的集合”(hobbs&menard,1993)以及与传统管理有显著区别的“管理哲学”(cleland&gareis,1994)。因此，推行项目管理绝不仅仅是采用一系列的计划控制技术，而更重要的是需要有相应的组织文化（工作价值观）的支持。组织文化与项目管理文化相差越大，项目就越会被从组织中隔离出来，变得孤立。组织文化越趋于传统，形成矩阵结构的挑战就越大，项目管理所需要的矩阵结构组织就很难建立，也很难运作。
中国加人世界贸易组织以后，受国际潮流的影响，越来越多的人在学习和应用项目管理，越来越多的企事业单位试图运用项目管理来提高组织运行效率。由于项目管理发源于美国，其中的许多做法是基于西方文化，因此在中国推行项目管理就必然会遇到一些文化障碍。项目管理已经在中国有了一些成功应用的例子，但要想更广泛地得到推广，更有效地得到应用，就必须对中国传统文化的价值观和项目管理所要求的价值观进行比较研究，以便相互调整和适应。
中庸之道是中国传统文化的重要观念。受中庸思想的影响，传统的中国经营者，对待问题习惯于权衡再三，将影响问题的各种主要因素和次要因素考虑清楚，在利与弊之间反复比较，最后才“不偏不倚，择中而行”。经营管理者借助中庸之道的积极因素培养诸如“追求合理利润”、“内求团结、外求发展”、“协作博弈”等企业经营风格、风险观念乃至竞争观念及策略，已在实践中取得了一定的积极作用。从这一点来说，中庸之道与项目管理所追求的“整合管理”有相同之处。项目管理追求把不同专业、不同组织的力量有机地整合成项目管理团队，并由该团队把相互冲突的成本、进度、质量和范围等项目分目标整合在一起，寻找一个最佳平衡点来达到项目目标的最优化。
中国传统的中庸之道有两个主要的消极方面:一是管理上的中庸，特别是这种中庸与传统的道德化、情感化相结合所导致的是非不清，回避斗争，回避风险，主张维持现状和否定变革等，往往引发过分追求“中和”、消极保守、因循守旧、不思进取等管理风格。二是中庸之道对个人的创造性和个性的扼杀，极易造成工作中的平均主义，从而导致员工进取精神的丧失，助长偷徽及机会主义行为。
项目管理要在多个目标中寻找一个平衡点，在多个项目关系人中寻找一个平衡点，但这是主动地、科学地平衡，并不是实行平均主义。项目管理承认成本、进度、质量和范围等分目标之间的矛盾，强调运用科学的方法进行平衡。项目管理在承认项目关系人之间利益冲突的基础上，强调实行科学的项目关系人管理，以便在主要项目关系人之间形成团队和共同成就感。不仅如此，项目管理在追求平衡的过程中，强调事物的独特性，正视独特性所带来的项目风险，以求有所创新地完成一项事业。这与中庸之道的平均主义、回避风险和维持现状的思想是不同的。
中国经历了封建社会长期的高度集权专制统治，人们头脑中的等级观念根深蒂固，成为传统文化的重要价值观之一。这种等级观念加上儒家思想所倡导的“忠孝观”（尤其强调忠君思想和尊卑等级），极大地抑制了平等、民主、法治观念，造成在权力面前没有公平、正义，只有格守自己的等级限制，绝对地服从上级。等级观念及服从意识共同导致上级对下级的专制及下级对上级的盲从，导致较大的权力距离。这种状况与传统的、主要依靠上级对下级的行政命令来行事的、纵向的官僚“金字塔”式管理没有太大的冲突，但是显然不适应新型的、主要依靠高度整合的团队的、横向式的项目管理的要求。
项目管理从本质上讲是扁平化管理，幅度大，层次少。在现代项目团队中，虽然也存在一定的纵向权力结构，但要求上下级之间保持较小的权力距离，要求所有成员之间平等合作，鼓励成员间全方位的交流与沟通川。这种状况与下面三个方面密切相关:一是由于项目经理的职位是在正常的组织权力阶梯范围之外的临时性职位，而且项目团队中的不少成员是临时从各相关职能部门借来的，因此，项目经理通常没有足够的上级对下级的正式权力，不可能像传统职能部门经理那样依靠上级对下级的控制、指挥而进行纵向管理，而只能依靠项目权力和个人影响力在项目团队中进行跨部门、跨专业的横向管理。二是项目管理以“结果”为导向，注重完成工作任务，而不是下级服从上级；在此基础上，人们在工作中的地位主要来源于其做了什么（工作业绩），而不在于其是谁（身份地位）。三是因项目经常是跨专业的，而项目经理不可能在所有领域都是专家，必须充分发挥项目团队成员的作用，让相关方面的专家（成员）说了算。由于团队成员大多受教育程度高，必然要求较多的工作自主权，而不是简单地服从上级。
在中国传统文化中形成了相对于西方“个人主义”的“家庭意识”。这种家庭意识包含了强烈的归属感，团结一致的奋斗精神和荣辱共担的集体主义精神，以及支持项目管理所要求的团队建设。在项目团队中成员要求具有强烈的团队精神和共同的成就感，每个队员都要为项目贡献力量。
但是，传统文化中的家庭意识会导致“由亲而信”，即基于血缘关系或其它亲近关系的信任，而不是基于一个人的品德和能力的信任，造成情理大于法理、任人唯亲等以“关系”为导向的人际关系。由于具体的人情、情感关系，管理者容易突破和冲淡制度的严肃性和无差别性，使规章制度失去意义。项目管理强调合同信用和以“业绩”为主要通用标准来对待其他人，而不是以其他人与自己的亲疏程度为特殊标准来对待其他人。由于项目管理是以结果为导向的，其目的是要在规定的时间、成本、质量和范围等限制条件下完成项目，所以以“关系”为导向的人际关系价值观是不符合项目管理要求的。
传统的家庭和集体观念忽视个人作为个体的独立存在，而更多地把个人着成是群体的附庸，每个个体丧失对群体的独立性，造成个体个性（差别性）和意愿的丧失。由于项目经常是跨专业、跨部门的，项目管理承认项目团队成员之间的个体差异，并且在一定的行为规则下鼓励成员之间的个体差异。许多研究表明，如果管理得好，一个高差异（多样）性的团队能够具有非凡的创新能力，而这正是项目管理所需要的。另外，传统的家庭观追求永久性的家庭及其不断延续，容易造成人们对项目的临时性和人与人之间的抵触情绪。在项目团队中，团队成员必须接受“临时性”这个内在特性，学会与“临时性”的同事合作共事。
在中国传统文化中，官本位、家长制等根深蒂固，表现在工作中则是以上级（领导）为导向，即一切从取悦上级、让领导满意出发，花大量精力揣摩领导的心思，唯领导意图是从，唯领导指示是从。领导者也把下级是否服从自己当作最重要、评价下级工作表现的标准，从而导致下级不敢提任何不同意见，下级的工作创造性被极大扼杀。让领导者满意固然是重要的，但传统文化中的“以领导为导向”的。价值观已经淹没了“以工作为导向”的价值观。这应该需要调整的。
项目管理强调以工作为导向，即团队成员最重要的是要完成工作任务，而不是取悦上级。作为一个管理者，项目经理考核团队成员的主要标准是他们的言行是否有利于完成工作任务，是否有利于最终完成项目。虽然是否服从上级有时也是用来考核下级的标准之一，但它只是次要的标准。项目管理不是以少数“精英”和“精英（领导）”为核心，而是依靠全体成员和以工作为核心的管理。靠项目团队所有成员形成强有力的整体，共同完成项目工作任务。
从另外一个角度来看，中国传统文化中的“领导导向”是一种“对人不对事”的价值观，而项目管理文化所要求的“工作导向”则是一种“对事不对人”的价值观。前一种价值观会造成人与人之间的关系比较复杂，大家都要花大量时间和精力处理人际关系；后一种价值观则可以使人与人之间保持相对简单和单纯的关系，有利于大家把主要时间和精力花在完成工作任务上。
在中国企业推行项目管理，除了保持和加强传统文化中与项目管理文化相吻合的价值观以外，还需要合理修正一些不符合要求的传统价值观，比如中庸之道的消极面、过分的等级观念、过大的权力距离、以“关系”为导向的人际关系、忽视个体差别性、过分的领导导向和对人不对事，等等。
作为文化一部分的价值观的变革是一个漫长而艰苦的过程，其间会遇到传统价值观和某些利益团体的抵制。推行项目管理，企业领导人及中高层管理人员必须检查一下自身的价值观，通过对项目管理的学习和实践，逐步把项目管理所要求的价值观内在化，然后有意识地把这些价值观传输给员工。
企业要形成符合项目管理价值观的企业文化，需要做好以下工作:(1)开展广泛的项目管理培训，使大多数员工不仅掌握项目管理的基本知识和技术，而且了解项目管理对提高个人和企业工作效率的价值所在。(2)在广泛培训的基础上，选择一两项工作进行项目管理的试点，即运用项目管理的方法、组织项目团队来完成这些工作，并且让员工随时了解试点工作的进展情况，使他们对实行项目管理和不实行项目管理的差异有直观的认识。(3)有意识地对企业文化进行综合诊断，找出企业文化中维持现状、阻挠变革的因素，找出哪些价值观需要保留，哪些需要改进，哪些需要抛弃等。(4)分析文化变革的主要受益人和受害人，找出相应的支持者、中立者和反对者，设法充分利用文化变革的支持力量冲破各种阻力。(5)以现有企业文化和理想中的企业文化为依据，制定好策略，建立所希望的、有利于推行项目管理的企业文化方案，并决定实施文化变革的切人点。不要先选择企业文化变革中会遇到的最顽固、最保守的因素，而应努力去获取容易取得的胜利，做出大多数员工都可以认同的变革。选拔合适的人员带头推动企业文化变革。鼓励所有员工改变不适用的价值观和相应的工作行为，对与新文化保持一致的行为加以表扬，对推动新文化建设的行为给予奖赏。(6)制定合理的评估时间表，对企业文化变革的进程做出评估，以便了解目前的状况，了解已经取得的进展和剩余的工作。对所面对的重大事项和障碍作全新的认识，制定应对策略。
按照以上方法，经过一段时间的努力，企业文化会在潜移默化中朝着适应项目管理的方向发生变化，最终导致新的文化氛围的形成。
项目管理已经不仅仅是一系列的计划与控制技术，而且更重要的是包含特(）定的工作价值观和管理哲学在内的工作方法论。作为从西方引进来的先进管理科学，项目管理在中国的广泛和有效推行需要相应的文化氛围作支持。推行项目管理，不仅对传统的组织管理的价值观带来冲击，而且会对中国的传统文化的某些价值观带来冲击。中国传统文化的价值观中既有符合和支持项目管理的要求的因素，也有不符合甚至有悖于项目管理的要求的因素。中国企业在推行项目管理的过程中，需要检讨一下现有企业文化中的工作价值观，并进行因素相应的文化变革，以便逐步建立适应项目管理要求的企业文化。
项目（化)管理是21世纪组织管理的新潮流。作为从西方引进的先进管理技术，如果没有相应的文化与理念(价值观）来支持它的应用，项目管理就不可能在中国企业的发展中发挥有效作用。
企业项目管理论文篇3
美国是最早兴起项目管理的国家，项目管理也是第二次世界大战后形成的一种重要的管理手段。本文中所讲的软件项目管理就是在软件项目中应用项目管理的相关理论来降低和解决软件开发以及应用过程中出现的非技术原因造成的成本问题以及工期问题。经过几十年的发展，软件项目管理的理论已经相当成熟，其中包含了对于软件项目的生命周期管理、合同与采购管理、风险管理、质量管理、决策管理以及信息管理等各方面，下面本文就以上各方面逐一进行描述。
所谓软件项目的生命周期管理主要是利用相关理论以及手段方法来协调软件项目中的各子项目，以便用来为软件项目正常进行提供可靠的方式方法？对于软件项目的生命周期管理作为一种项目管理的纪律为软件项目管理列出了一定的标准来保证软件项目的正常进行。
软件项目的生命周期有若干阶段组成或者是一些重复出现的周期构成。软件项目自身具有一定的特殊性，同时软件项目也是随着客户的具体需求和要求而进行改变，相对于传统的项目管理生命周期来讲，软件项目生命周期的标准与考核就变得较为复杂，在进行项目管理的过程中需要根据不同的软件项目具体制定相应的生命周期管理计划，比如包括一些版本控制标准、技术文档管理或者是系统开发等方面。
基于软件项目管理的特殊性，现在大多数公司或者项目的管理力量隹与软件项目良好融合，可能会出现管理目标无法实现或者其他一些非技术性的问题。为了提高公司软件项目管理的有效性，项目外包就变得十分必要。夕咆在一定程度上能够减轻公司的管理压力，但同时会增加公司项目管理的难度和风险。对于项目外包的合同以及合作的细节需要全面而细致。在这个阶段公司需要请专业的机构来起草合同，并且对夕卜包项目的采购流程进行严格的把控，为了能够保证项目的顺利进行，要确认和明确双方的职责，对合同所有要求尽力做到明晰化。
针对软件项目的风险管理具有十分重要的意义，风险管理需要贯穿于整个软件项目过程，也是软件项目规划阶段的重要环节。风险管理的目的就是要充分考虑项目各方面的因素、找到潜在的风险项以及制定全向的项目规划，同时就风险的规避或者是解决进行全面的讨论。风险分为很多种，软件项目风险分析需要全员参与并群策群力才能保证软件项目正常进行。
质量管理是软件项目工程实施结果的有力保障，同时软件项目的质量管理是主要的控制过程。全球质量标准体系和公司层面的项目内部质量标准体系是软件项目质童标准的两个层次，但是不论软件项目或者执行的是哪个标准都要遵守一定的程序来进行，在制定相应的标准后，所有人员需要保持统一的节奏来遵守这个标准，避免出现意见不统一，朝令夕改的状态。国际上主要的质童标准体系比如六西格玛体系等，这些国际标准都具有成熟的指导措施和流程性文件。具体到某一公司项目的时候，公司层面在建立质童管理体系的时候可以参考相关的国际标准进行编制，这样科学性以及可行性会大大提升。
基于软件项目管理自身的性质，质量管理体系在建立时还要结合客户的具体需求来制定，市场调查、客户访谈以及标杆分析等过程都十分必要，这些工作流程也是用来评估和记录用户需求的质量标杆。在项目执行过程中对于客户强调的质量需求可以予以加强，进而使得公司的产品质童得到控制。
决策是一个管理活动中最重要的环节之一。能够快速和准确的做决策对于项目管理的控制与发展来说是十分关键的，软件项目管理过程中的决策不只是由一个领导者确定的，在项目的发展过程中会因为一些不可控因素或者其他原因引起争议，这些争议也会增加软件项目管理组织决策的难度？基于以上分析，完美的决策需要组织各成员共同参与和制定，针对不同的因素这样才能达到项目决策的最佳效果。当项目双方的决策意见不统一时，需要重新制定和建立统一的决策流程进行解决，对于意见统一的决策可以简化流程来提升决策的效率。
当代社会信息的重要性可想而见，软件项目信息也是项目管理的关键资源，是项目管理过程中必不可少的因素。对于软件项目的信息管理可以采用相应的网站或者网络服务器对信息进行调取和存储，对软件项目的信息管理方式多样但目的都是一样的，都是为了保证软件项目管理相关人员方面获取相关信息。在这个过程中需要过滤无用信息，突出软件项目管理的目标信息，这也是软件信息管理中最应该提升的部分，也是软件项目管理成败的关键。
企业项目管理论文篇4
根据项目活动清单和单代号网络计划图各节点最早开始时间（esi，以i节点为开始的各项工作最早开始的时间）、最早完成时间（efiiij=es+d）、最迟完成时间（lfi以i节点为结束的工作最迟必须完成的时间）、最迟开始时间（lsijij=lfd）、总时差（在不影响总工期的前提下的活动所具有的机动时间）的计算公式，其中j节点最早开始时间{}jiijet=maxet+d，当j=0，et=0j；最迟完成时间{}ijijlt=minlt-d，当i为最后一个节点时，iilt=et；活动总时差ijijijtf=lf-ef。每一个活动开始的时刻为其紧前活动结束的时刻，对于有多个紧前活动的。作业，其开始时刻为其多个紧前活动都结束的时刻。每一个活动结束时刻为开始时刻与该项作业实际用的时间之和，实际作业时间等于计划作用时间减去缩短的时间。
在计算节点时间的基础上，即可对各活动的时间进行计算，整个项目最后的工期等于所有活动最后结束的时间。总时差为0的作业活动为关键路径上的活动。依据上面的计算公式，在excel对应单元格中编写相应的计算公式，即可获得各活动的最早开始时间、最早完成时间、最迟开始时间、最迟完成时间、总时差、实际完工费及项目的关键路径，经计算可得项目的关键路径为a-b-i-j-k-o-p-s-t，总工期为185天，总费用为384300元。
本项目中，每项作业活动存在最短作业时间，活动费用随工期的缩短而增加。那么当实际需缩短总工期时，那么哪些作业活动的工期可以缩短，在缩短作业活动工期的基础上，项目总工期是多少，项目关键路径是否会发生变化。对于项目总工期的优化可以利用excel教学规划求解工具进行求解，求解时需设定目标函数以及约束条件，进行多次反复迭代求解，从而可以得出最短的项目总工期、总费用、缩短作业的活动及其缩短的时间和费用。为了便于建立线性规划模型，增加最大可缩短时间变量、实际缩短时间和活动工期变动费用，最大可缩短时间等于作业时间与最短作业时间之差。
对于本例，在关键路径求解的基础上，运用线性规划进行优化，规划求解的目标函数为总工期最小，规划求解约束条件为各作业活动缩短的时间为大于0的整数，且小于等于最大可缩短时间。通过excel教学规划求解优化，优化后的关键路径为a-b-i-j-k-o-p-s-t，优化后最短作业工期为167天，总费用为578400元。通过与原项目工期比较发现，优化后的工期缩短了18天，这些都体现在关键路径的活动上，具体缩短的时间为：作业a和o各缩短1天，b缩短3天，i、k、p和s各缩短2天，j缩短5天，但费用增加了194100元，此时体现了项目三角形的原理。
在实际中，项目有可能受到总工期的限制，也有可能受到项目费用的限制，也可能既受到项目工期的限制也受到项目费用的限制。这就需要合理安排项目作业工期，需要确定哪些作业活动时间需要缩短以及缩短的时间，以使所采用的方案既能满足总工期的需要，又要满足项目费用的约束。下面以总工期不超过175天，费用不超过450000元，规划求解的目标函数、参数和约束条件设置为项目总工期小于等于175，项目总费用小于等于450000，各作业活动缩短的时间为大于0的整数，且小于等于最大可缩短时间。通过excel教学规划求解优化，优化后符合条件的总工期为172，总的费用为元，关键路径为a-b-i-j-k-o-p-s-t。优化（后，各作业活动发生工期变化的为：a、o、p和r各缩短1天，s缩短2天，b缩短3天，j缩短5天，其中r为非关键路径上的活动。
从上述例子中可以看出，在进行项目管理决策时，需综合考虑项目管理的范围、时间、成本、质量和风险等九大要素。而将excel教学应用于项目管理的教学和实际中，可简化分析过程，准确得出分析结果。同时excel中众多内置的函数在给我们的数据处理带来方便，完成大量计算工作和进行计算结果分析。这样可以使项目管理讲授的内容重点突出，简化计算过程，理论联系实际。这不仅丰富了教学内容，也让学生在课堂上接触到大量的实际问题，有利于提高学生综合分析和解决实际问题的能力。从而使课堂气氛由枯燥乏味变得趣味盎然，提高了项目管理课程教学的教学效果和教学质量。
企业项目管理论文篇5
项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分，由于项目采购的、资材在投资总价中所占的比重在一半以上，而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，因此，搞好项目的采购管理，对项目建设顺利建设实施有着重要的意义。
项目采购管理是为实现项目采购目标而进行的一系列的计划、组织、指导、控制和协调的工作。一般大中型项目均设立采购经理并组建采购部，集中办公，由采购部来实施工程项目的采购工作。
我资材的企划、采买、催交、检验、运输和交接等工作，全面完成项目计划规定的采购工作的任务目标，对所采购资材的质量、进度、费用全面负责。由于工程项目、资材的费用在整个项目中的比重较大，一般在40％左右，有的甚至达到50％以上，因此，建立好采购管理的组织机构，完善组织体系，提高采购人员素质，以保证项目实施的顺利进行．避免因采购工作失误，而导致项目投资增加、质量不符合设计要求和工程进度拖延的严重影响。
本项目的采购组织图如下，仅做大家学习参考：
其中企划部分负责供应商与供应的管理，采购部分负责下单跟单，而物流关务负责可能的通关与物流运输。这样的组织比较结构清晰，各司其职，直接向项目经理报告，人员来自各个职能部门。这样做的好处是能让项目经理得到授权，能保证职责清楚，不需要向职能部门领导汇报，保证结果的统一，也能保证资材采购的专业性与效率的统一。
注意采购工作与技术工作的沟通
在供应链项目中，采购工作和设计工作是密不可分的。采购工作的
基础是由设计部门在其编制的材料表的基础上编制而成的请购文件，采购部（或称供应链）以此为依据，加上商务文件，汇集成完整的询价文件向供货厂商发出询价。在此过程中应注意以下几个环节：
1)要求技术部门提供唯一的接口人员，两个项目组之间的联系一般情况下通过唯一借口进行信息交流。这样做的好处是在出现偏差的时候能明确的知道需要找到什么样的窗口去沟通。但是这样也有弊端的地方，比如有时候会出现反馈不及时或者交流出现偏差等。最好的是灵活的应用这一窗口而避开其弊端，如联系可能通过接口人员，在通过接口人员找到直接对应的人员之后，就可以让双方直接联系，这样便能比较好的规避掉以上所说的那两个缺点。同时经过本项目的尝试使用，证明效果不错，效率也较高。
2)在询价文件发出前，最好能让技术部门能与供应商谈好各种材料的规格，评价供应商所提供的产品是否满足技术需求，如果满足技术需求，需要协调技术部门与供应商签订规格书(spec)，代表双方的认可，本来在一般的项目管理中，这项工作不是在开始的时候实行，但是对于某些建筑安装材料，这个是必要的。签完了规格书才可以进行下一步的询价工作。因为对于本项目的电子的材料，规格差微微一点，成本会差很多，所以应该让所有的供应商在事前约定好的spec的基础上进行报价，以保证得到价格的可信度与可对比度。同时也能保证采购部门所得到的结果是技术部门所承认的，不然要是到达最后的部门再来谈规格，就容易造成结果无效，全做无用功。
3)采购部门收到厂商的报价单后，要及时反馈到相关技术部门，由技术部门对厂商报价的技术部分提出评审意见，排出推荐顺序。供采购部门确定订货厂商用。要注意的是有些时候相关部门不止一个，比如本项目相关部门就包括工艺开发，产品开发，生产技术等多个部门（为了方便以下本文将这三个部门统称为技术部门），所要采购的产品必须要得到多部门的评价。
4)采购部门在组织厂商协调会时，技术部门要派人参加，并负责技术及图纸资料方面的分析与公关谈判，同时也要让他们判断在谈判过程中是否有时候可以对规格进行稍微让步以得到更低的价格。
5)采购部门对技术评审和商务评审的意见加以汇总，进行综合评审，并确定出拟签采购合同的供货厂商清单，该清单需要得到相关技术部门的签字确认后方可开始采购工作。
6)在制造过程中，采购部门要及时与技术部门联系，落实有关设计或技术问题的处理，并要求对制造过程中可能出现的偏差进行监督。
沟通关系
采购部门要根据工程项目总进度计划的要求，编制所有、材料运抵现场的时间，并提出分类进度计划方案，经施工部门认可，提交项目总经理批准。当采购进度计划经过领导批准后。采购部门要将、资材的供货进度计划，立即提交给现场项目经理部，明确、资材的到货时间和数量，以及进库的时间和要求等。而现场经理应根据供货计划，做好接货的准备工作。在此过程中应注意以下几个环节：
1)资材运抵现场后，采购人员要及时与库房管理人员进行交接，按库房管理要求一起对货物进行开箱检查，并做好详细记录。
2)资材检验后，双方办理验收人库手续。对开箱检验出现的产品质量、缺件、缺资料等问题，应在检验记录中作详细记载，由采购部门负责与供货厂商联系解决。
3)在材料测试过程中，出现与质量有关的问题，采购部门要及时与供货厂商联系，找出原因，采取措施，把问题处理好。
4)项目完工后，现场项目经理部应将剩余的库存物资按照一定手续移交给采购部门。
5)在到货时间上需要与施工方协议好，同时不能答应增加任何额外的费用。在本项目中，曾经出现施工方由于没有按时完成某个工作同时又没有及时沟通，导致货物到达现场后没有办法进厂的情况，施工方更是提出要立即进厂需要要收取在现行情况下运输与卸货而导致的“现场管理费”这样无理的费用，虽然最终本次事件在不断的斡旋与协调下得到圆满的解决，但是这也显示了注意采购工作与施工工作的沟通关系的重要性。
项目采购工作的核心就是根据合同的要求，以经济合理的价格，获得高质量的、资材。合格供货厂商的评审。主要是按照工程公司规定的评审内容，在同类厂商中，进行横向比较，以确定认可的厂商，因此，应切实做好以下几方面的工作：
收集供货厂商的有关资料
供货厂商的技术水平、生产能力、业绩、交货周期、质量保证手册、财务状况和商务信誉等内容的好坏，直接影响到工程实施的进度及提供的质量，所以，在收集供货厂商的有关资料时，应尽量收集完整、齐全，必要时应进行现场考察，为确定合格的供货厂商提供充分的依据。
询价
询价是采购人员在作业流程上的一个必要阶段。
询价的时候必须要特别注意是否有提供供应商足够的资料，来方便其报价作业。为了避免日后在品质认知上的差异，对于询价时所应提供资料的准备上就不能马虎。因为完整及正确的询价文件可帮助供应商在最短的时间提出正确、有效的报价。
报价的初评
厂商报价后，可先对报价进行初评，其目的是筛出报价
过高、交货期过长、报价内容不符合要求或其他方面不能接受的厂商。一般初评的方法是列出初评项目表，对各厂商报价进行逐条审查。初评项目最后一栏为报价的金额，然后按金额递增进行排列。
多次报价与复审
在某些时候，报价可以多轮进行，一般是在项目组对供货的价格不满意的情况下，要求供应商多次同时报价，以确保得到更物美价廉的产品。但是要注意必须在这个过程中注意公平公正，需要每轮报价对各个供应的要求是一致的，时间也是在同一时间段，并且不能泄露任何其他供应商的信息以达到左右结果的目的。
技术评审
通过初评的厂商可以进行技术评审。技术评审由项目设计经理组织有关专业技术人员进行。
技术评审的具体内容是以工程公司制定的各类的技术报价评审规定的内容进行，同时，还应进一步评审每个报价的独特之处，如：效率、优质材料、操作费用、售后服务、机械保证期、设计特点等。
参加技术评审的设计人员．评审后应写出书面评审意见，供采购部进行报价比选。评审结果本项目采用三级评价的方法，会在商务评审中一起陈述。
商务评审
商务评审由项目采购经理负责组织进行。首先核查商务报价书中是否满足询价文件提出的所有要求，并已计算费用。然后审查商务条款，主要内容包括：定金、支付、保证、交货期等。
参加商务评审的人员，一般来说，应得出“优先推荐“、“推荐”、或“不推荐”的评审意见。
但是在本项目中，商务评审与技术评审的评审意见，我采用了三级评价的方式，即技术评审最终得出“技术第一”、“技术第二”与“技术第三”三个级别，同样的商务也包含“商务第一”、“商务第二”与“商务第三”三个级别。三个级别中，“第一”为最优质供应商，各项技术与商务能达到非常好的响应；“第二”则次之；“第三”则表示技术不可用或者商务不可用。每个级别供应商不一定就是一个，但是一旦评审结果为第三，则默认该供应商不合格。
综合评审
综合评审由采购经理负责组织进行，根据技术评宙意见、商务评审意见以及报价比选和推荐意见，决定合格的供货厂商。
本项目用三级评价的方法后，要对每个材料的技术与商务部分分出权重，权重与每个材料的性质有关系。如果材料来自垄断竞争市场，那么面对一家或两家供应商，技术部分权重会多一些，主要关注其是否满足技术需求，商务与价格方面由于均比较相似，所占权重会比较少一些；如果材料来自完全竞争市场，那么在激烈的价格竞争中，商务部分会显得很重要，因为在技术均可用的情况下
，我们往往不需要买价格贵质量优的产品，只需要买技术合格的产品但是价格较低的产品以控制费用。定出权重之后每个级别又有不同个分数，通过相关的计算得出综合分数。综合分数的影响因素大概包括价格，技术评级与商务评级等。但是一定注意这些评审的过程均需要建立体系标准文件作为支持，不然会容易出现暗箱操作的情况，结果不容易让人信服。
要求提供样品与测试
在建筑材料产业中，由于产品的特殊性，在没有完全经过现实实际测试并得出可靠优质的结果之前，一般无法最终证明该产品符合产线的技术要求，所以在合同签订之前需要让其提供样品进行测试，一般需要让供应商以低价格或者免费的方式提供以节约费用。测试部分会在本文后有论述，在此暂不陈述。
厂商协调会及签订合同
经过确定合格供货厂商后，采购部门可以根据需要召开厂商协调会。设计部门和采购部门要编制技术议程和商务议程发给厂商。
在厂商协调会中，主要是全面核实询价文件、核对并落实报价内容等。协调会会议纪要及双方书面确认的事项，应作为订货合同的重要组成部分。
经过上述程序后，即可与供货厂商签订合同。合同的管理也是项目管理的一个重要部分，会在本文后半部分有所叙述。
落榜供应商的安抚
对于落榜的供应商，一定要及时通知，及时解释，陈列依据，阳光操作，及时安抚，以维持与供应商的良好关系。因为在某些行业或者某个材料中，供应商的数量及其有限，需要与有限的供应商维系比较好的关系，以期将来有再合作的可能。
在一般行业中，为了确保、材料的质量符台合同规定的要求，避免困质量问题而影响工程建设，必须做好、材料加工制造过程中的监制、检验和验证工作，同时应监督制造厂质量体系的运行情况。检验包括对原材料进货的检验、制造如工、组装、中间产品试验、强度试验、严密性试验、整机试验、性能考核试验、除锈、油漆、包装直至完成出厂检验，并具备装运条件。
建筑行业中，除了以上的部分，还有自己特殊的地方。由于所采购材料是将来会不断持续使用的材料，在正式量产大批量供货之前，必须做好兼容性测试，该测试费时费力费资源，费用很高，所以在测试之前必须做好各项评审工作，最大限度保证兼容性测试的顺利完成。
在检验工作过程中应注意的是：
1)材料的检验组织工作由采购部的检验组指定的人员负责，对于产线兼容性测试则要组织生产技术部门与开发部门联合进行。
2)在通过测试但是批量生产开始之前，要组织召开协调会议与制造厂商确产
品要求、检验内容和方法、时间及各自的义务。
3)在供应商第一批产品生产过程中，根据需要派检验人员进驻现场监督，特别是对于某些规模比较小的供应商，需要严格督促，建筑材料危及人们生命，不能放松监管，但是在以后建立长期供货关系而且一直没有产生供应与质量问题之后，此项便可以慢慢取消，但是一旦出项异常情况，还是需要现场安排人员进驻。
4)供应商产品生产完毕后，检验人员应进行全面的质量验收，并写出检验报告，明确说明被检验的或材料可以验收，有条件地验收，保留铸事颈、或拒收等。
运输指、材料制造完毕，经检验合格后，从制造厂到施工现场这一过程中的运输、保险等业务。
根据项目采购进度计划的要求，由采购经理组织编制、材料的运输计划，重点提出大型、关键的运输安排，包括运输前的准备，如运输时间、运输方式、人员安排等。
材料在发运时，必须经过严格检查这包括：包装是否符合要求、发收货标记是否清楚、随机资料及包装是否符合要求等
工程公司与供货厂商签订的采购合同是进行合同管理的依据，为认真做好合同管理工作，可以从下几方面进行：
建立文件和资料的管理
在采购合同签订之前，对请购文件的接收、登记转发、询价文件的发出、报价的接受与评标等资料进行有效管理；在采购合同签订之后．对合同以及与供货厂商来往的有关文件，进行有效地管理。
认真组织货物的接收
签采购合同后，除督促供货厂商履行其合同义务外，积极完成买方自身的义务和责任，协同有关部门，组织好货物的接收，并根据合同规定的支付方式，在供货厂商交货时期，协助财务人员及时、安全地支付货款。以保证按时顺利的收到产品。
及时进行索赔
索赔是处理违约的一种常用的重要补救措施，也是订货合同规定的受损方的权利。在合同执行过程中，如果对方（包括供货广商、保险公司或承运人）违约，发生索赔事件后，采购人员应及时收集、整理有关资料，以合同条件、协议条款等为依据，在合同约定的索赔期限内，进行有效地索赔工作。
由于材料的费用占整个工程项目的比重很大，所以采购费用的控制显得意义重大。对于费用和进度的控制，我们可采用赢得值原理进行控制。
首先建立检测基准
即在指定时间内按进度计划规定应当完成的任务所需预算费用(bcws)，它是反映项目进度计划执行效果的参数，主要反映按进度计划应完成的工作量，作为计划执行情况进行检测的基准。
赢得值的检测—bcwp曲
线的建立
bcwp是指项目实施过程中对计划执行效果进行检测时，对已完成的工作按预算计算的费用值，它主要反映该项任务按合同计划实施的进展情况。
记录实际费用——acwp曲线的建立
acwp是指项目在实施过程中对执行效果进行检查时，按指定时间内已完成的工作量（包括已全部完成的和部分完成各单项任务）所实际消耗的费用值（或人工时）。
分析和监控
在每次编制进展情况报告期间（如每个周），可对bcws、bcwp、acwp进行分析，了解费用偏差cv、进度偏差sv和费用指数ci段进度指数si。
通过对上述内容的跟踪对比，即可发现采购在哪些具体部分出现了问题。为对费用/进度进行监控，可以确定一个允许的偏差极限。当费用偏差和进度偏差始终保持在容许范围内，则不需采取特殊补救措施；若偏差超过范围，就应找出偏差原因，制定纠正措施，以限制偏差的进一步发展，并使该任务能按原计划继续付诸实施，必要时项目采购经理应写出书面报告提交项目经理批准实施。
甘特图与双代号时标网络图的配合应用
我公司之前在项目计划执行控制等过程中一直使用简单易懂的横道图，项目管理的知识告诉我们，该图拥有简单易画，方便阅读，阅读者需要专业知识不多等特点。但是在应用该方法的过程中也存在一定的弊端，比如该方法不能直接清晰的表现各个工作之间的联系，特别是工作持续时间不够确定，需要不断评估并调整计划的时候，该图就显得不够方便，而且面对多项目同时进行并且需要协调的时候，就不容易找到调整多项目计划路线而且易错。正如我的这个项目，在附件一的项目特点中已经表明了其是一个某工作的时间经常会出项变动的情况，应用这一方式便会有所不便。
而项目管理的知识也同样告诉我们，双代号时标网络图能清楚的表示各个工作之间的联系，在因某项工作因为客观原因无法按时完成而需要改变与修正项目计划——比如压缩后面的工期——的时候，就显得尤为方便。能让我能轻易找到关键的工作，找到压缩的关键。但是双代号师表网路图的缺点是有时候不够直观与简单，部分人阅读需要经过稍微的培训。
在这个项目中，我变尝试用两种表现方式相结合的方式来保存两者的优势，抵消劣势。具体的管理应用是这样的，可以首先绘制用双代号时间网络图，计算各个工作的六时标，得出关键路线等，再制作横道图作为对外呈现的方式，使得阅读人员容易理解，但是在发生变化的时候，我比较主张在双代号时标网络进行修改比较方便，然后将修改后的结果又转成横道图对外放发布。
成项目之后，公司职能部门还要在以后的生产中继续采购各种材料，在各个项目成员回到自己的职能部门的时候继续完成自己以后的常规工作，并会以项目资料来确定未来的工作内容，所以交接十分重要，包括各种报价资料，规格，用量，供应商评审报告等，所有文档必须归类，总结成表，将各个材料转发至各个部门，并做好交接记录到档案处备案。
采购管理资料的积累是及其重要的基础性工作，积累的内容应包括“量”（如主要采购量、使用量）和“价”（如出厂价、包装费、运输费等）。当每个采购项目完成以后，采购人员都应按照公公司规定的资料管理制度，全面系统地积累所采购材料的有关资料，并认真总结和分析采购管理中的得失，加强自身的政治思想教育，不断提高业务素质和业务水平，使得公司的整体水平和整体素质不断提高，以适应未来市场中更多、更大的机遇和挑战。
本论文结合项目经验，论述了项目采购管理中的一些方面，本人由于工作繁忙，又苦于文笔干涩，自知存在很多不足的地方，还希望各位专家帮助指出。项目管理是一门博大精深的学问，要研究一门学问自是不容易的，但是项目管理的知识不管在指导性或者实用性上都是一门很好的学科，本人以后更是要不断的学习，更新项目管理知识，争取成为一个不断开拓进取创新的项目管理人。