个性化培训 个性化培训（通用4篇）

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个性化培训【第一篇】

关键词： 干部工作 教育培训 开放体系

党的十六大提出了大规模培训干部、大幅度提高干部队伍素质的战略任务，对干部教育培训工作提出了新的更高的要求。随着干部教育培训规模的扩大和学习型社会的到来，必须建立更加开放、全面和人性化的开放式教育培训体系，这是实现大规模培训干部战略的迫切要求。

一、开放式干部教育培训的基本含义

开放式干部教育培训打破封闭式培训“计划预设、场所封闭、教材固定、教法单一、学习被动”等局限，在其培训要素中，表现出松绑、多元、弹性、开放、立体等特征，充分尊重人的个体差异，挖掘学习潜能而达到自我实现的人性化教育培训方式。开放式教育培训强调按照组织需要和干部发展需求，在无限制或限制较少的条件下，自主灵活、持续不断、与时俱进地开展学习培训，根本目标在于构建灵活、务实、有效的终身培训模式，打破诸多限制，解决工学矛盾、需求矛盾、资源矛盾等，实现培训效益最大化。其具备以下特征：组织需求与个人需求有机结合，以学员和学习活动为中心；学习成为连续的、终生的过程；采用多样化的教和学的方法，充分发挥学员能动性；突破种种限制和障碍，提高学员创造力和自主性。

开放式干部教育培训体系，包括培训理念、培训目标、培训对象、培训方式、培训内容、培训效益评估、培训管理模式和培训机构等一切培训要素的开放。

二、构建开放式干部教育培训体系的实践意义

传统培训模式以指令性集中脱产培训为主，越来越难以适应大规模培训干部战略的需要。一是在培训目标上，目前干部培训很大程度上属于补偿式、应急式、任务式培训，缺乏需求分析，未能立足于组织需要和个人发展需求，降低了培训的有效性。二是在培训对象上，大多局限于县处级以上干部及其后备干部，对一般干部的培训还十分薄弱。工学矛盾突出、资源缺乏已成为影响落实全员培训任务的重要因素。三是在培训内容上，大多只实现基础性、公共性和时事性的知识培训，难以大规模地对干部进行系统全面的培训。四是在培训方式上，主要以课堂、教材和教师为中心，向学员单向灌输知识，学员处于被动接受地位。五是在培训管理上，培训对象很少参与培训方式、内容的选择。培训过程缺乏沟通和互动，易造成培训与培训对象的实际脱节。六是在培训资源上，资源总量明显不足，一些潜在资源未能被充分挖掘、整合和利用。

构建开放式干部教育培训体系，为解决上述问题提供了可能，在吸收、继承传统模式合理因素基础上，致力于探索形成灵活机动、全面完整、持续不断、与时俱进的培训要素，最终构建开放、全面、灵活、有效的培训体系。这是对传统培训模式的改革完善，有利于缓解工学矛盾，整合资源，提高干部参与培训的积极性和主动性，增强培训针对性和实效性。

三、构建开放式干部教育培训体系的思考

构建开放式干部教育培训体系是系统工程，涉及培训理念、目标、对象、方式、内容和效益评估等要素，因此必须把握好以下方面。

（一）要树立普及化、终身化、人本化的教育培训理念

1.构建开放式干部教育培训体系是落实全员培训的要求。以培训机构为中心、以集中培训为主的模式，难以解决工学矛盾、培训资源供需矛盾、分层次培训与培训质量之间的矛盾，导致全员培训目标难以实现。开放式教育培训要在时间、空间、内容、方式等安排上更加灵活，充分调动、合理共享资源，使培训能面向全体干部，做到“人人皆受教育，人人皆可成才”。

2.终身学习为构建开放式干部教育培训体系提供了社会动力。党的十七大报告，强调“建设全民学习、终身学习的学习型社会”［1］。学习型社会的重要特征就是终身学习。在这种理念的引导下，干部教育培训必须由过去阶段性、间歇性、有限性的教育培训向持续的、终生的教育培训转变，才能适应经济社会快速发展条件下知识“几何形”增长对干部素质提出的客观要求。

3.人力资本理论为构建开放式干部教育培训体系提供了重要的理论支持。人力资源是最主要的资源，人力资本的收益率高于物力资本的收益率。著名心理学家麦克利兰提出的素质冰山模型，将个体素质划分为“冰山以上部分”和“冰山以下部分”［2］。“以上部分”是基本知识和基本技能，是外在的表现。而“以下部分”是自我形象、社会角色及个人特点和动机等，是内在的、难以测量的。冰山模型理论的启示是：人的潜能在一定程度上，可通过教育培训开发。因此，开放式教育培训体系，就是要充分挖掘干部的潜能，起到“破冰”作用。

4.构建开放式干部教育培训体系是“以人为本”的理念对干部培训提出的新要求。开放式干部教育培训要坚持以人为本，围绕“认识人、培养人、发展人”，充分尊重“人”的生理、心理特点和知识结构、素质结构等个体差异，突出人性化、科学化、合理化，激发学员的思维和创造力，以激活和开发学员学习的潜能为核心，调动学员积极性和主动性，让学员积极主动参与、亲自经历体验、相互学习交流、达到共同进步。

（二）要体现培训内容的差异性、层次性、动态性

1.遵循按需施教原则，体现培训内容的个性化差异。要根据不同培训对象的特征和素质要求，进行组织分析、任务分析、人员分析，提出培训要素。组织分析是单位或组织根据发展需要提出的干部培训需求。任务分析是在了解组织发展战略后，明确培训内容，考虑不同领域、职级和职位的需求差异，实现分类教育和差别化培训。人员分析是判断干部自身存在的影响工作绩效和自身发展的原因。

个性化培训【第二篇】

在中国，庞大的培训需求已经形成并日益强化，这促使着现行的员工培训方式的创新与发展，其中，在社会化中以市场化的方式来实现培训产品和服务的优化对接是重要的和主要的方式。这是因为：

其一，员工培训的市场化发展，是学校教育的有效延伸和友谊拓展。正规的全日制学校教育制度是形式化的(formal)制度，即按照一定的、统一的形式运行的制度。这种制度安排对于满足知识与技能传授的连续性、层次性特征具有一定的合理性，但同时也往往存在一些不足。比如，运动惯性和制度刚性，缺乏灵活性，难以根据市场需求变化及时更新、补存施教内容和设置新专业，而且对于受教育者的资格也有诸多的严格限制。

其二，在现有的培训资源中，存在着三个十分矛盾的现象：一是培训需求蓬勃增长，培训资源总量供不应求的矛盾；二是培训需求多样化发展，而培训资源尚在同一层次、在浅层次同构竞争的矛盾；三是以高校教师和业界精英为主体的培训资源，或者因为对实践发展把握不好或者因为不清楚理论前沿而使培训效果难尽人意。三大矛盾制约着组织、员工个人对培训资源的选择，影响着员工培训效果。引入市场机制，以市场化的方式联结、整合高校老师与业界精英，培育多层次培训机构是必然的选择和现实的要求。

其三，随着国外教育培训机构纷纷进入中国培训市场，在满足国内员工培训需求的同时，既给中国培训市场带来了良好的示范作用，也给国内培训机构带来了巨大的压力。培训市场的优化发展势在必行。

其四，在员工培训的现实困惑与实践创新中，国内一些专家学者亦开始关注和研究中国培训市场发展与培训产业发展问题，在引进国外的培训理论的基础上，着力研究中国员工培训的实际问题和理论。

二、 员工培训的市场化发展框架

员工培训的市场化是指组织的员工培训跨越组织界限，进入社会，遵循市场经济的供求规律，它表现为组织或个人委托专门的培训机构对自己及组织员工进行培训，亦表现为组织的内部培训机构或专门的社会培训组织走进市场寻求更多的培训量以充分发挥组织培训资源的最大效益。

员工培训过程，是一个知识技能的“交换”过程，当员工培训的运作跨越组织界限，首先必须遵循市场经济的基本规律。作为知识、技能的需求方(或组织整体或员工个体),通过交纳一定数额的培训费用从培训机构处获得参加培训的权力，并经过培训获得某项知识或技能；作为知识、技能的需求方(教育培训机构),通过向受训者提供“传授知识、训练技能、转换观念”等服务而获得收益。在这种员工培训产品和服务的供求对接中，一方面组织或个人就会主动地寻找和选择合适的培训机构，购买其培训产品和服务以满足自身的培训需求；另一方面培训机构亦会积极地研究员工培训需求，以开发和提供合适的培训产品与服务去满足培训需求，去适应、引导和创造培训需求；在员工培训的供求对接与矛盾运动中，既促进着组织发展与员工进步，又推动着培训机构的优化发展，于是包括各级各类组织的在册员工和即将进入各级各类组织的准员工及准备进入有关组织的未来员工相继进入培训市场，积极地寻求着合适的培训机构，进而逐渐培育和形成员工培训产业，也促进社会文明的进步和发展，这就需要政府的促进和调控。

三、 员工培训的市场化发展价值

其一，促进培训资源的优化配置，提高员工培训的效果。当前中国员工培训市场化发展还存在很多问题，诸如培训市场体系不完善，国内培训机构还处于发育期，许多培训机构教学设备、师资力量缺乏，培训市场秩序还较为混乱，一些培训机构办学投机性强，恶性竞争时有发生；培训产业还是一个新兴行业，培训理论研究还较为薄弱等。加强员工培训的市场化发展，促进员工培训市场的优化，有助于推进培训资源的优化配置，提高员工培训的效果。

其二，强化人力资源开发，实现劳动力充分就业。就业是民生之本，安国之策，事关改革发展稳定的大局，历来是党中央国务院高度重视和全社会广泛关注的焦点。我国作为世界上人口最多的发展中国家，当前和今后相当长时间内都将面临非常严峻的就业形势，就业问题是当前及今后一个较长时期中国经济社会的焦点问题。就业问题，实质是劳动力文化水平不高、技能单一而跟不上我国经济社会转轨变型的需要。因此，推进员工培训市场化发展，培育更多更优秀的员工培训机构，提供更好更对路的培训产品与服务，以较低的成本、较快的速度培养出素质较高的劳动力队伍，确保适应市场变化而发生的劳动力吸收和排斥机制能够正常运行，进而形成“就业前的培训-就业-培训-再就业”的良性循环，保持“适销对路”的劳动力的可持续供给。同时，充分发挥培训市场的“蓄水池”和“充电站”的作用，这样方能有效地缓解劳动力就业的压力，实现劳动力充分就业的目标。

其三，带动培训产业的发展，加快学习型社会的建设。所谓学习型组织，就是充分发挥每个员工的创造能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借学习毅力和能力的不断增强，使得个体价值得以实现，组织的效率、业绩得以大幅度提高，使组织始终保持旺盛的生命力。“学习型组织”中的组织概念很广，小到企业的班组车间、党组织团组织，大到地方政府、国家都包含在这个组织范围之中。因此，推进员工培训市场化发展，带动培训产业的发展，使员工在接受培训后真正有所收获，使组织在员工培训后有所发展，于是调动员工、组织参与培训的积极性，形成“培训―提高―发展―培训”的良性循环，从而真正地加快学习型组织、学习型社会的建设与发展。

个性化培训【第三篇】

关键词养护单位；职工培训；非制度性培训

十八大报告中，胡锦涛总书记指出要加快人才发展体制机制改革和政策创新，形成激发人才创造活力、具有国际竞争力的人才制度优势，开创人人皆可成才、人人尽展其才的生动局面。人才蔚起，国运方兴。国家的发展离不开人才支撑，事业的进步离不开人才工作“引航”，大到国家，小到基层单位，无数事实已经证明：在党管人才原则下，干部职工队伍建设工作的重要性。

一、基层公路养护单位职工培训发展的形势

职工培训是人力资源管理的重要组成部分，它包括培训体系的搭建与完善、培训项目的设计与执行、培训课程的选定与研发、培训平台的巩固与拓展等，需要系统规划、统筹配置、精心设计与认真执行，当前基层公路养护单位职工培训发展呈现以下趋势：

第一，系统化。随着单位的发展，职工培训不再满足“头痛医头、脚痛医脚”的救火式培训，在即往培训经验基础上，将建立真正符合单位自身发展的培训体系，培训也将被具有战略眼光的领导提升到战略核心地位，从不得不培训的零敲碎打，走向系统化、规范化、常态化、深入化、理论化。

第二，个性化。系统化必定促进职工培训的个性化发展，单位将根据不同人员的学习能力和岗位职责，制定出各种有利于职工改变行为的学习方式，除了集体受训之外，单位将要求职工根据自己的岗位制订自我培训计划，每一位职工都将是自己的培训师，每个管理者都应该是培训师，培训将从被动走向主动，而主动培训将会改变培训只限于课堂、光盘、参观、会议等形式，培训将更加人性化，各级管理者将随时担负培训责任。

第三，衍生化。随着培训个性化的发展，单位培训将不只限于专项培训，每一个专项培训都会衍生出与其相关的培训内容，可能是团队培训内容，也可能是自我培训与修炼的内容，甚至是有关职工身体健康与养生方面的内容，每个专项培训都将形成一个完整的体系。并成为单位的保留节目。

第四，自主化。培训自主化是当今培训的主流，虽然单位培训的多样性决定了单位不可能绝对自主，但是，随着单位职工知识结构的提升和对口知识分子的加盟，考虑到成本，越来越多的单位看到了成立企业大学的优越性，从而加快了单位培训的自主性，单位培训内容也将由菜单式培训转向命题式培训，“让一线管理者担当培训师”成为趋势。

二、基层公路养护单位人力资源现状及职工培训存在问题

作为事业单位，公路养护部门人员稳定，人员的流动性局限于行业内和单位内部基层单位的交流轮岗，作为基层单位，以一线工人居多，年轻职工大多分布在局、分局机关及收费站，养护一线职工老龄化严重。

从总体来看，基层养护单位在职工培训方面已有了一定发展，但职工培训效果有限，表现的问题是：一是高成本与低效果：培训成本与效果不对称，培训期望值趋升、投入产出比下降；职工则认为：集中培训内容宏观全面，日常（政治）学习较枯燥，外地培训“福利”有限；二是培训机制不完善：缺少从单位培训到具体工作转化的动力机制；三是培训信息共享困难：个人培训无反馈信息，高成本的内地培训资源无共享。

三、基层养护单位培训效果的提升具体措施

（一）结合单位实际，建立大培训系统

《晏子春秋杂下之十》云：“橘生淮南则为橘，生于准北则为枳”，作为基层养护单位，更多是执行上级的政策，在实现“更好更快地为公众出行服务” [1]这个核心理念的过程中，无论是推行先进的管理理念，还是职工的统一协作，都要考虑全局所处的文化背景、人文习惯、单位特色的情况，同样，这个过程中的培训更要结合单位实际进行。

基层养护单位培训集中在冬季培训，参观学习、技术比武、新职工培训以及上级各类培训等分散在全年其它月份，各类培训作为阶段性工作互不相联，从提升培训效果上可以纳入大培训系统统筹考虑。

（二）结合职工需求，进行职业生涯发展管理

根据施恩的“职业锚”理论，在经

了长期的职业实践后，人们对个人的“需要与动机”、“才能”、“价值观”有了真正的认识，才会寻找到职业方面的“自我”和适合自我的职业，形成人们终身所认定的，在再一次职业选择中最不肯至关重要的东西，就此“抛锚”、安身，也即“职业生涯留系点”，施恩把它分为技术性能力、管理能力、创造能力、安全与稳定、自主性以及纯粹的挑战、工作、家庭均衡、精神动力等，施恩主张对具有不同“职业锚”的职工实施不同的培训、管理办法。[2]

结合职工个体的职业生涯发展计划，在采用不同的教育方法。对初到单位的25岁左右的职工，要采取准备教育、现场实习、集体教育等多种方式促使他们掌握更多实际的知识；对30左右能积极应用所学技术的人，要实施普遍性的继续提高教育；对35-40岁进入成熟期，能充分发挥所积累的实力，领导若干下属一起工作的人，要及时实施管理知识的进修，加强管理、发展、计划的教育与交流；对45岁以上的人要对其进行管理人员、专业人员定性后，有区别地实施继续教育，给予挑战性的工作，进行阶段性调整，促使其更新知识，付给与业绩相对应的领导决策、业务指导权，避免“职业高原”期的工作废退感。

（三）结合文化建设需要，实施非制度性培训

非制度性培训通常指领导和管理者对下属进行指挥、激励、组织、协调的过程中所包含的教育培训，即单位对职工的管理过程也就是对职工的非制度性培训过程。[3]根据心理学的观点，人们对某一事物尤其是文化、价值观等的认同和接受有一个从认识，到理解，到内化的过程。要使职工达到内化这一层，可以采取以下方式进行：

第一，重视心理强化。强化是使心理品质变得更加牢固的手段，它指通过对一种行为的肯定（正强化）或否定（负强化），从而使该行为得到重复或制止的过程。当职工通过制度性培训形成了有利于单位的心理定势之后，可以进一步运用正负强化手段使其思想和行为与单位文化保持一致。

第二，利用从众心理。从众是在群体影响下，放弃个人意愿而与大家保持行为一致的心理行为。从众的前提是实际存在或想象存在的群体压力。在对职工进行单位文化的培训过程中，各级管理者应利用一切手段，大力宣传单位精神和文化理念，主动利用从众心理，促成职工在思想和行动上与大多数职工保持一致，改变与单位文化不相适应的个人作风、态度和价值观。

第三，培养和激发认同、模仿心理。认同感的产生是使职工尽快成为“单位人”的重要环节。当认同达到一定深度，人们通常会有某种行动上的表现。

参考文献

[1]李盛霖。做好“三个服务”，促进交通运输业向现代服务业转型[j].中国远洋航务，2007（3）.

个性化培训【第四篇】

一、关于培训管理现状的分析

多年来，四一所员工培训工作，在强化管理人员的岗位素质，科技人员的技术水平提升，技能人员的岗位操作技能提高等方面发挥了一定的作用，基本满足了发展对于人力资源素质的要求。但还存在以下问题：

一是培训的目标导向性不强。从培训项目分析，基于培训职能或“救场”需求的培训项目较多，基于弥补小范围员工学历提升及一般技术、技能、管理知识的培训项目较多，基于流行趋势或趋同因素的培训项目较多；从培训经费的流向分析，立足于发展战略、年度发展目标所策划的专题性培训费用在年度培训费用总额中所占比例不高；参加各类培训机构、咨询机构通知的“临时性、常规性”培训费用在年度培训费用总额中所占比例较高。培训的随意性、临时性、零散性现象普遍存在，缺乏系统的策划。

二是培训的方式针对性不强。极少考虑培训对象的特点、培训内容的特性，基本以课堂灌输式培训为主，能承担组织智慧传承的指导性、实战性、岗位性培训较少，“师带徒”、案例研讨、岗位交流性培训缺乏深度和系统性，大多流于形式，以信息化、网络化为特点的虚拟培训受经费、心理、技术和习惯的影响极少应用。

三是效果评价、监督与改进缺位。对培训组织、培训师授课技能、感染力、学员现场主观反应等效果评价较多，对单纯个人技能提升的评价较多，缺乏对群体综合素质和能力、岗位胜任力等核心竞争力提升的评估方法，缺乏监督与持续改进的方法。

四是培训标准和内训师队伍缺失。对外部培训机构的依赖性太强，不能满足组织发展中个性化的培训需求，缺乏适应四一所主专业和主工种培训需求的系统性教材，内部师资体系不健全。

五是培训管理理念和方法落后。与《质量管理体系》、《职业健康安全管理体系》及其管理理念、管理方法的融合与接轨存在不少问题，管理的程序化、规范化有一定差距。

六是员工对培训存在抵触心理。成人的惰性和制约性制度的缺失，使员工认为培训是组织强加的“额外”任务，是组织的需求，不是自身的需要，本应是激励、福利的培训，被员工看成“负担”，其根本是没有建立规范的岗位任职资格体系，缺乏岗位胜任力模型，培训不是作为提升岗位任职能力和素质，满足任职资格条件的员工个人需求，通俗地说，就是没有将培训作为晋升中的必要条件。

以上六个方面的问题形成，首先是培训管理理念和方法与以ISO系列标准为核心的现代科研生产管理理念和方法的脱节甚至抵触，根源是缺乏系统专业的需求识别和分析。基于此认识，经过对现有的资源状况、人员素质、管理现状以及发展需要的分析，四一所定位于引进先进的培训管理理念和方法，运用科学的手段和工具，进行培训流程再造，建立基于ISO10015标准的培训管理体系。

二、关于ISO10015标准的认识

ISO10015是国际标准化组织1999年，专门用于规范人力资源培训职能的国际标准，现已被我国等同采用，转化为国家标准GB／T19025－2001。标准具有以下四个特点：

1.强调培训过程的规范性。标准认为无论培训内容是什么，都应该遵循确定培训需求、设计和策划培训、提供培训、评价培训结果四个阶段。在这四个阶段的实施过程中，监视培训过程“是否按事先策划的方案执行”存在于每个阶段中。并要求在这些培训阶段中应规定相应的职责、资源、使用确定的方法，在规定的时间里完成。

2.强调培训过程的有效性。标准认为组织中人力资源开发的功能对组织的生存至关重要，培训作为人力资源开发的重要手段，从“后台”开始走向“前台”。如何使培训为组织的目标做出重大贡献，如何使培训成为组织一项高效的有效投资已成为组织最高管理者关注的焦点。

3.强调培训过程的持续改进。标准认为培训过程管理的五个阶段，核心是监视和改进，其作用是追求持续改进过程的业绩结果，使偏离策划方案的培训质量缺陷能及时被发现并予以纠正，使培训对组织改进目标更为有效，使培训过程中的投资从长远的观点获得更丰厚的回报，即强调培训对于组织持续改进的贡献，从而使组织在市场经济中更具有竞争力。

4.具有广泛的适用性。主要体现在三个方面：一是标准认为无论组织的规模大小、产品生产方式如何、行业特点怎样，任何类型组织的培训部门都可使用本标准作为指导性文件予以实施管理；二是按照标准提供的管理模式，结合组织自身培训的特点和现状，均可提供开发知识技能和行为方式的规范的培训管理操作流程；三是无论何种类型的组织，凡采用ISO10015标准并有效运行的，均为其带来了丰厚的利益。

该标准虽为非强制性认证标准，但为培训管理思想和方法的改进提供了理论基础和操作标准，且其基本的思维模式、工具方法与质量管理体系、职业健康安全管理体系所采用的标准一脉相承，有利于解决培训管理的系统性、规范性、目标导向性问题，有利于解决培训管理与发展需求、人力资源开发、质量管理体系、职业健康管理体系的匹配度问题。

三、基于ISO10015标准的培训管理体系建立与实践

ISO10015标准作为提高组织的灵魂“人”的培训质量的专业化国际标准，为我们建立培训管理体系提供了通用的框架体系，组织在建立自身培训管理体系的过程中，需要从组织的管理文化、管理环境出发，与管理现实相结合。

1.培训管理体系的总体定位

四一所在分析需求和现状的基础上，按照“补缺补差，完善提高，潜能开发，规范素养”的基本目的，将培训定位于四个方面：一是“以岗位标准为导向，提升岗位胜任力”的培训；二是“以共谋双赢为导向，改善员工心智模式”的培训；三是“以创新能力为导向，增强团队创新力”的培训；四是“以发展需求为导向，提高支撑和带动能力”的培训。对于建立培训管理体系，目标主要定位于解决三个方面的问题：一是如何规范管理的问题；二是管理融合问题；三是目标导向性问题。

2.培训管理体系的总体框架设计

在培训管理体系的策划阶段，主要考虑五个方面的因素：一是基于四一所的发展需求；二是基于四一所的文化特点、管理模式、管理现实等管理环境因素；三是适应ISO国际标准体系的管理思想，有利于培训管理过程的规范；四是为人力资源管理、培训与能力开发、质量保证能力、职业健康安全保证能力提供证实的标准和依据；五是以方便管理和实际工作为原则，对标准有选择。

建立系统规范的培训管理体系，根本目的是解决“培训如何管理”问题，是总纲，也是基础，其总体框架设计应该解决五个方面的问题：一是建立科学的需求识别体系，解决“谁需要培训”问题，二是建立培训标准体系，解决“培训什么”问题；三是建立内外结合的培训师体系，解决“谁来做培训”的问题；四是建立培训方法体系，解决“用什么方法培训”的问题；五是采购和评价体系，解决“培训采购流程和评价方法”问题。

根据以上分析，四一所的培训管理体系的框架选择了“三级结构模式”。一级文件为《培训管理手册》，主要明确了培训方针、培训目标、管理职责、覆盖范围、引用的标准、术语和定义、培训指南、培训过程的监视和改进、培训手册的管理等9个方面的内容；二级文件为规范管理过程的9个程序文件，三级文件为规范作业过程的18个表单性应用文件，详见表1。

3.五个子体系的核心

需求识别体系、培训标准体系、培训师体系、培训方法体系、采购和评价体系等五个子体系在ISO10015标准中没有明确的论述和界定，但其在培训过程管理和实践中对具体操作具有非常重要的作用。

（1）需求识别体系。培训需求体系是确立培训目标、制定培训标准和培训计划的重要前提，是影响培训效果的重要因素，其在培训流程中的作用如图1所示。

培训需求识别体系，就是通过分析培训组织层次需求、岗位层次需求和绩效差距分析培训需求和对象，确定培训对象，确立培训目标，进而制定培训计划的工具、方法和流程。主要内容如图2所示。

（2）培训标准体系。培训标准体系的核心是制定培训计划的依据，也是培训效果评价的重要衡量标准，其核心包含可从市场采购获得的通用课程体系和具有组织自身文化和专业特点的内部培训教材体系，建立的前提和基础是岗位胜任力模型，是规范明确的任职资格体系。培训标准体系应包含知识类标准、技能类标准和素养类标准。通用类培训标准易于实现，可以从市场采购获得课程，难点是内部培训教材体系，它是组织主业务、主专业、主工种在技术、技能和管理方面的知识、经验、教训、诀窍的累积，是科技人员、技能人员和管理人员智慧的结晶，是组织沉淀下来的智力资源，是组织的结构性资本，是组织软实力的体现。

（3）培训师体系。培训师体系是决定将培训标准转化为受训者素质和能力，进而促进工作效率提高和业绩提升的关键因素，其核心包含以外部培训机构为主合格供方师资和具有组织文化和专业特点的内训师队伍，以及培训师的选择与管理程序与标准。

（4）培训方法体系。培训方法体系是指培训计划制定阶段的广义培训方式和组织方式，针对具体的培训项目提出。其选择的标准有四个方面，一是与培训目的、课程目标相适应；二是与受训者的职务特征、技术心理成熟度、学员个性特征等群体特征相适应；三是与企业文化相适应；四是与培训资源条件相适应。

（5）采购和评价体系。采购和评价体系是指培训的采购流程和培训效果的评价方法。培训效果的评价分为训前评估、训中评估和训后评估，主要从反应、学习、行为、结果四个方面进行，更深入地进行绩效改进和工作效率评价分析、培训的投资回报率分析。

以上五个子体系的核心要素，均通过《培训管理程序文件》和《培训管理作业文件》实现，程序文件通过具体的管理流程对相关要素予以规范，作业文件以表单的形式规范具体操作方法。

参考文献：

[1]赵西萍，宋合义，梁磊。组织与人力资源管理。西安交通大学出版社，

[2]GB／T19025－2001质量管理，培训指南。国家质量技术监督局，

[3]孙健。海尔的人力资源管理。企业管理出版社，2002

[4]航天四一所。培训管理手册，培训管理程序文件，培训管理作业文件。