海尔企业文化精编5篇
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海尔企业文化论文范文1
关键词：海尔集团，网上直销，电子商务系统
海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务的公司，率先推出电子商务开放式交易平台，包括网站、BtoB 和CtoC系统。通过构建BtoC，为用户提供个性化定制服务，充分满足客户的个性化需求，使海尔电子商务网站成为海尔与用户保持零距离的平台。海尔电子商务在经历了多年来由定性模式向创新模式的艰难探索中找到了适合自己的发展之路，而且已经迈向跨国电子商务大市场。
2．海尔电子商务的运营战略
随着海尔的快速发展，海尔的电子商务战略的成功实施帮助海尔扩大了国际影响力。
提升物流能力
为了优化资源配置，提升供应链的整体优势，海尔物流应用了世界最先进的SAPR/3系统和SAPLES物流执行系统是其物流信息系统不断完善的保障。
改进网络营销方式
海尔通过网上商城来开展网络营销，主要特点有以下几方面：
（1）采用先进的搜索引擎工具进行产品搜索。海尔的产品种类、数目比较庞大，在开展网络营销时，其站点能够根据产品性能和价格对产品进行分类，以提供给客户方便的产品搜索功能。
（2）采用会员制进行产品销售。在会员制销售模式中，会员在其站点选购产品后，系统会自动验证用户的会员类别和所在城市，根据会员的基本信息，海尔俱乐部和海尔销售分公司所在城市就会辨别该会员所享受服务及其他优惠待遇电子商务论文电子商务论文，大大方便了用户对产品的采购过程，也减少了用户对信息的依赖性。
（3）采用先进的支付模式毕业论文格式。海尔的网上购物主要采取在线支付、货到付款、银行电汇三种支付模式。有了开展电子商务战略数据的完整性和安全性的保障，海尔的网上支付就得到了用户的信赖。
先进的信息管理机制
包括先进的信息研发机构和信息系统的综合构架机制。海尔的企业信息平台，包括海尔的全球网站、子公司网站、产品搜索等功能，企业内部信息系统、企业物流信息系统、GPS系统等，这些都确保了海尔在企业跨国运作及物流等方面的顺利运作，满足了客户的根本性需求。
海尔电子商务的运营管理
海尔的电子商务管理方法是实现其电子商务活动有效管理的重要工具与手段，从资源管理角度认识和运用了ERP管理系统，从电子商务活动整体角度认识和运用了供应链管理系统，从电子商务活动整体角度认识和运用了客户关系管理系统方法，并在此基础上海尔整体评价了自己电子商务活动的成效。
3．海尔电子商务竞争优势
海尔电子商务取得的成效
海尔电子商务自试运行以来发展良好，系统运行正常。海尔开展电子商务建设的突出效果体现在以下几个方面：
（1）遏制价格战，卖出有价值的产品过去各产品事业部各自为战，现在应用电子商务平台，实现了资源共享、统一营销运作平台，直接降低了交易费用。此外还遏制了价格战所带来的损失，保证了产品的附加值。
（2）缩短市场响应时间，提高了客户满意度，企业内外部终端都能及时的进行信息互动，并根据预算要求自动生成所要的数据，而终端也可从网上分享信息，并能得到订单的指令，以便对市场做出最快的反应。
（3）零部件价格降低，质量上升，用电子商务平台集中采购，发挥集体采购优势，降价幅度逐年增加。
（4）吸引供应商建厂并参与设计，获取有价值的订单。目前很多国际化的供应商在海尔周边设厂，以快速满足市场的要求，如爱默生、三洋等。
海尔电子商务赢得竞争优势的因素
按照海尔自己的说法，他们是以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求，一名即知名品牌；“两网”是指海尔配送网络和支付网络，然后利用网络放大海尔的优势，减低成本和培植新的经济增长点。
4．海尔电子商务对我国电子商务的启示
虽然我国电子商务发展起步较晚，但是我国的电子商务有自己的特点与优势电子商务论文电子商务论文，海尔电子商务的成功使人们看到我国电子商务的发展空间很大，海尔电子商务的成功对我们研究如何推动我们电子商务的发展具有重要的指导意义。
开展电子商务要找到适合自己的模式
开展电子商务没有一个标准的模式，在美国，Dell公司可以越过经销商直接销售，但在我国，这种模式并不能被大规模推广，因为现阶段经销商对生产企业开展电子商务的作用十分重要。同样，海尔根据自己的情况走的是一条先把公司内部信息化，再把信息技术的应用由内向外延伸的道路，而对资金、技术实力比较薄弱的中小企业，则不妨先利用互联网进行网络营销、在线采购，然后再内部信息化。
树立电子商务供应商库存管理的理念
目前，我国大部分企业缺乏对客户需求的系统整理，缺乏“顾客为本”的网络交易原则。因此，必须帮助这些企业树立起供应商库存管理的理念，国家政府应积极组织各种研讨活动，企业应积极开展各种宣传培训活动，让企业职工真正了解电子商务和供应链库存管理的思想。
电子商务技术能提高传统企业的竞争力
海尔充分利用当代最新的技术——互联网，将其应用到自己的公司的运营上，充分利用搜集到的信息，不断拓展业务范围，从而使海尔走向了电子商务这条路，并不断创新，最终提升了企业的竞争力。对其他企业也是这样，要对当前的信息技术有一个清醒的认识和准确的判断，并掌握必要的方法。
要从战略的高度看电子商务
电子商务是一个事关企业发展的战略问题，电子商务提升企业竞争力的关键在于改变了企业业务活动中的信息流程，把直线型的链状信息改为了网络型的信息流，但是，互联网只是从技术层面上提供了这种改变的可能性毕业论文格式。如果企业的管理体制、决策程序、业务流程不进行相应的调整，即使企业建立了网站，其业务信息流也不会发生根本性的转变。电子商务意味着企业业务活动的网络化，因此，企业开展电子商务，管理体制、决策程序、业务流程就必须进行相应的调整。
制定适合电子商务的运作方案
海尔成功的背后离不开其强大的物流配送体系，能利用电子商务的特点，设计合理的物流方案，建立地区、全国乃至全球的快速、准确、低成本与优质服务相配套的物流运输配送网络，包括计算机管理中心、运输配送和库存设施等等。公司运用电子商务后，公司的运作必然要发生变化，要根据实际情况制定出一个合理的方案来支持电子商务的应用，会对企业的运作产生重要的影响。
建设电子商务的信用体系
在电子商务全球化的发展趋势中，电子商务作为一种商业活动电子商务论文电子商务论文，信用同样是其存在和发展的基础。一方面，电子商务需要信用体系，而信用体系已经最先在电子商务领域取得广泛的应用并体现其价值。
加强电子商务宣传和人才培养
利用各种手段大力宣传电子商务对推动我国经济和社会发展的重要作用，开展计算机、网络知识和技能的教育和普及工作，逐步创造电子商务普及应用的社会环境，使更多的企业和消费者选择应用电子商务。电子商务需要大量的具有多元化特点的计算机人才和网络经济人才，随着国外IT企业的大量进入，人才的外流和流失更容易，作为电子商务企业要重视人力资源管理，将人才视为企业之本，做到用待遇吸引人，用感情凝聚人，用事业激励人。
5．结论
海尔电子商务的成功依赖于其强大的物流配送体系、信息管理机制、营销网络，这些前提是海尔走向成功的重要保证，然后通过电子商务提供个性化服务，提升了其客户服务能力。海尔个性化电子商务满足了人们多样的需求，提升了产品的市场竞争力，为海尔走向国际化奠定了坚实的基础，也为我国传统企业的电子商务化提供了参考价值。海尔网站与海尔电子商务的不同点等问题，本文均未涉及，还需要进一步进行研究。
参考文献
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海尔集团企业文化理念2
1、海尔的核心价值观
是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力
海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。
这一基因加上海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因
海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO;
创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。
两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。
利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障
海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸关方。网络化时代，海尔与全球创客、利益攸关方等共同组成生生不息的生态圈，共赢共享共创价值。只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现，整个创业创新平台才能不断自演进、自优化。
人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自**的形式主动创新，以变制变，变中求胜。
2、企业精神
创造资源、美誉全球
3、企业作风
人单合一、速决速胜
发展观念
人人都是自己的CEO
——海尔的人才观
人人都是自己的CEO
康德说过：“人不是工具，而是目的。”贯穿海尔的发展历程，管理创新的重点始终关注“人”的价值实现，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，每个人都成为自己的`CEO。在海尔平台创业的小微真正握有“三权”，企业把“决策权、用**和分配权”完全让渡给小微，使小微可以灵活根据市场变化迅速做出决策，更好地满足用户个性化需求。小微的自演进过程也是自创业、自**、自驱动，并且按单聚散。
人人能在海尔平台创业
海尔已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，所有创业者都可以成为海尔生态圈的一员，从而形成一个共同创造、共同增值、共同盈利的共创共赢生态圈。海尔员工和小微的驱动力来自用户付薪，也就是能为用户创造多大的价值，就能收获多大的增值分享，不再是传统企业的岗位薪酬。另外，小微也受来自社会化资本的驱动，通过资本社会化不断倒逼小微完善商业模式，全流程驱动小微升级。相应地，海尔文化也从“执行力文化”转型为“创业文化”。
员工从雇佣者、执行者变成创业者、动态合伙人
海尔把传统的“选育用留”式人力资源管理颠覆为“动态合伙人”**，给员工提供的不再是一个工作岗位，而是一个创业机会，员工从被动的执行者，变为主动的创业者，甚至是企业的合伙人，通过互联互通全球资源为用户共创价值，实现用户、企业和利益攸关各方的共赢增值。
世界就是我的人力资源部
“世界就是我的研发部”，“世界就是我的人力资源部”，互联网为企业利用全球分布式的人才资源创造了条件，海尔从自成体系的封闭系统变为互联网的一个节点，不仅仅是企业，每个**和个人都成为互联网的一个节点，无障碍链接全球一流资源。
创新文化
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以**创新为保障、以技术创新为**、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从**走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工普遍认同：主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创**的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：《不用哲学看不清海尔》。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。
张瑞敏是走上**讲坛的第一位**企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了**企业与成功的海尔文化。这一事件在**企业管理史上具有重要历史意义，它说明，**企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。
海尔企业精神、工作作风诠释
求变创新，是海尔始终不变的企业语言。
更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。
海尔企业文化论文范文3
[关键词] 核心竞争力企业文化支点作用海尔集团
20世纪90年代，中国脱离了计划经济跻身于市场经济的浪潮中。又过了十年，进入21世纪的中国企业，仍然像大海中的扁舟一样飘摇着，摇摆着。尤其是入世以后，大量的外国企业涌入中国，大家都想在中国这片遍地是黄金的土地上分一杯羹。面对着强大的“外敌”，我们该怎么办？与狼共舞也许是个不错的办法，可问题是要怎么舞，你又有什么资格与狼共舞？如果没有雄厚的经济实力，我们可能就是一只的绵羊，等待的只能是被吞并的结局。所以，只有不断增强自身的实力，才能更好的抵挡外面不断变化的环境。不管是以不变应万变，还是以动制动，以快打快，只有自身的强大才是在市场上生存立足的最好方法。可是随之而来的又是新一轮的问题：如何提高企业的经济实力？什么才是企业经济实力的最好表现呢？一切的结果都在于五个字：核心竞争力。
企业的核心竞争力，这个名词最早是由美国经济学家普拉哈拉德()和哈默(Gary Hamel)发表在《哈佛商业评论》上的《公司的核心竞争力》提出来的。他们指出，“核心竞争力是指一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。通过对企业的分析我们可以知道，在企业和企业的对抗中，有多种竞争力的存在，他们共同发挥作用以保证企业在竞争中立于不败之地。这些竞争力包括产品质量竞争力，制造竞争力，技术竞争力，管理竞争力，沟通竞争力，营销竞争力等等。在这之外，如果企业可以有能力将这些竞争力进行整合，为己所用，使他们共同协作发挥最大作用，那么对于企业来说这将是一种极大的成功。而这种能力就是企业的核心竞争力。让我们再深入的探讨一下，那核心竞争力的关键又在哪里呢？说到这里，我们不得不又提出一个词来：企业文化。
那么，到底什么是企业文化呢？企业文化是继泰勒的科学管理理论和梅奥的行为科学理论以后产生的一种新的管理理论和管理方法，它是指在长期的经营实践和管理中形成的指导人们行为的一种价值观。同样的，它还是一种应用于企业的文化哲学。张瑞敏对待企业成就的哲学就是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。对于企业的核心竞争力和企业文化之间的关系我们可以打个比方。阿基米德曾经说过，“给我一个支点，我就可以翘起整个地球”。在一个企业当中，企业文化就相当于一个支点，在它的基础上，利用科学的管理杠杆，我们就可以快速的提升企业的核心竞争力。利用这个原理，可口可乐撑起了它的美国文化、劳斯莱斯撑起了它的贵族文化、万宝路撑起了它的牛仔文化、白兰地撑起了它的田园文化，而麦当劳则撑起了它的温情文化……
下面我们就以海尔公司为例阐述一下企业文化在提升核心竞争力的过程中发挥的作用。从1984年一个亏空147万的集体小厂演变成今天营业额过千亿的跨国企业，除了张瑞敏等高层的正确领导和员工们的积极配合外，一种内在的企业文化的力量也不可忽视。在海尔，提到质量零缺陷，人们自然而然想到1985年的砸冰箱事件；一提到星级服务，大家就会想到丢空调的王老太……这样醒目的代表事件深深地扎根在员工们的心中，它留下的不仅仅是事件本身，更多的是它背后的意义。它让员工们将“真诚到永远”牢牢的记在心里，并付诸于行动。
一、企业第一，顾客至上
优秀的企业文化将塑造优秀的员工。俗话说“近朱者赤，近墨者黑”。一个企业的氛围如何，是到处勾心斗角，惟利是图，还是到处以和为贵，以企业为家，取决于它的企业传播的是哪一种文化。在海尔中，顾客满意永远是他们的行为标准。1995年夏天，一个叫毛宗良的小伙子，为了准时把商品送到用户手中，竟然背着重达百余斤的洗衣机走了两个多小时。后来有人评价他说，没有一切为用户着想的精神，纵使有健壮的体魄也不会去背洗衣机；没有企业信誉高于一切的精神在支撑，走不下来这两公里路。这就是海尔文化带给人们的震撼。
二、及时抓住信息，快速适应市场变化
在海尔的发展过程中，有很多的强劲对手。面对着同样的市场机遇和信息，海尔成功的脱颖而出，成为国内家电的领头军，这其中有很多海尔员工的努力。他们时时刻刻想着企业，关注着外界的一点一滴，生恐漏掉一丝机遇。在2001年上海实行分时电价时，谢居志以变制变，迅速打出了海尔分时家电的旗号，抢占了市场先机，为企业占领了上海市场。这可能就是海尔“迅速反映，马上行动”的鲜明写照了。
三、激发员工积极性和创新性
海尔文化的核心就是创新，上到张瑞敏的吃休克鱼，下到普通员工的小改进，在企业的任何人身上都可以看到创新的影子。有人说海尔员工自己掏钱在家做试验，成功了再应用到工厂里面。即使这是一种夸张的说法，可是也足以看到海尔带给员工的是怎样的一种动力。及时洗的小神童，洗地瓜的洗衣机，还有的李少杰和田丰青，他们分别因为将钣金线的节拍提高一秒和将洗衣机的“耐压”和“接地”两个检测工序合二为一而做为企业典型在新闻联播中播出。一个普普通通的员工能够上新闻联播，除了海尔以外也许再也说不出来了。到目前为止，海尔申请的专利已经超过了7000项，几乎平均一天就有一项专利产生。如此巨大的创造力，如果没有优秀的企业文化的调动，没有良好的企业氛围，是不可能出现的。
四、创造感动
创造感动，感动着顾客，也感动着海尔的每一个员工。当海尔员工将冰箱平安运送到海拔1500米的山村中时，带给他们的不仅仅是一份感动，海尔，已经走进了山里人的心中。还有在海尔工作三年后被发现患白血病的一个姑娘，她的最后一个愿望就是要看看她工作的海尔。死后她的家人将灵车停在海尔的门口十五分钟，让这个早逝的姑娘再看一下她工作的地方。所有的海尔员工都为之感动。他们要创造世界顶级名牌，他们用自己的行动一步步提高海尔的信誉，也一步步巩固着海尔在他们心目中的位置。
五、凝聚力
上面提到的四点，每一点都是企业文化凝聚力的反映。如果没有那句“真诚到永远”，没有那句“创造世界顶级名牌”，没有那句“迅速反映，马上行动”，海尔也许就不是今天的海尔。这就是海尔的企业文化，把所有的人聚在一起，让大家各司其职，各尽所能，发挥自己最大的效用，这就是一个优秀的企业文化带给我们的启示。
每一个企业在它建立初期都应该构建自己的企业文化，并且让它随着企业的发展不断的完善成熟。德国哲学家科学家布尼兹说过，“世界上没有两片完全相同的树叶”。这就意味着每一个企业的文化必须有着自己的鲜明特点。联想集团的核心价值观就是“成就客户——致力于客户的满意与成功”，而戴尔则是“犯得错误越多，学得就越快”。麦当劳的核心理念就是 Q（Quality质量）S（Service）服务C（Cleanness）卫生V（Value）价值，而肯德基的则是群策群力，共赴卓越。由此可见，建立完善自己的企业文化是很重要的。
要想把企业文化深入到员工的心中，首先应将其文字化。可以把企业的目标定为企业文化，也可以把想创造出来的一种氛围定为企业文化。如在沃而沃看来，产品的安全是第一位的，它的企业文化首先就是要强调安全性；宝马的产品文化则侧重追求舒适和地位。对于企业氛围来说，娃哈哈的企业文化则是家文化。继而应该对员工进行培训，让他们意识到企业要追求的是什么，自己做事的准则是什么，防止员工在不明白企业目的的情况下盲目的做事情。同时，企业的高层领导应该以身作则，切切实实的让员工感受到企业文化的存在。树立典型也可以加强企业文化在人们心目中的深刻程度。通俗的事迹往往比死板的语言更具有亲和力。企业还可以采取激励措施，对于切实按照企业文化的标准行事的可以给与奖励。最后，我们还应该注意，企业文化并不是一成不变的，对于不断变化的市场游戏规则，我们应该适度的调整企业文化，让它更适应环境的需要，以便提高企业自身的竞争力。
不管是服务性质的企业还是制造性质的企业，我们关注的都应该是企业的持续发展，而不是短期利益。IBM的高层管理人员曾强调，IBM之所以会有今天的成果，完全是靠它卓越的企业论理：一个职工只有当他被看作是一个高尚的人的而受到尊重依赖时企业的价值才能展现光辉。我们也应该从中获得些启示，也都应该问问：我们的员工是处于一个怎样的位置，我们的支点又是什么，它究竟能不能提升我们的核心竞争力，能不能够撑起整个企业。
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海尔企业文化论文范文4
关键词：企业文化 海尔 核心竞争力 cis
文化与企业已经不是新鲜的话题，前ge公司ceo杰克•韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；于光远说：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”；美国作者芬化斯•米勒在其《美国企业精神》第一章开头就强调“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位，虽然这已经是充分的理由，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定”。
企业文化的内涵
企业文化是指支配企业及其员工从事商品生产、经营管理和社会交往的理想信念、价值取向、行为准则，亦即价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业在从事商品生产、经营与销售以及管理活动中所持有的价值观念。进一步分析，企业文化的要义是，组织在商业活动和管理过程中所秉持的基本理念和精神。有了这种理念和精神，分散的组织个体就会产生精神崇拜，价值认可，最终达到行为趋同。这样，零散的个体行为就会产生聚合效应，这是威廉•大内在其著作《z理论》中所特别看重和强调的，也是企业文化质的规定。
企业文化在现代企业经营管理中的巨大作用日渐凸现出来，成为企业经营管理最深厚的基础和最持久的影响因素。有无深厚的文化底蕴，是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化，决定着企业的市场竞争能力，决定着企业的兴衰成败。
海尔企业文化概述
如今，我国企业界对海尔模式的推崇已经到了一个很高的程度，连营销大师菲利普•科特勒都称赞张瑞敏“张是位很优秀的中国企业英雄，海尔是一个创新的品牌”，海尔集团成功的管理模式被哈佛大学商学院作为案例教材使用，可以看出全球商界对海尔模式的肯定。
从一家濒临破产的小企业，成长为享有世界声誉的企业集团，海尔的产品行销五洲，海尔的员工来自世界各地。是什么让海尔创造出一个个骄人业绩？是什么把不同地域、不同民族的3万海尔员工，聚合在蓝色的海尔旗下，忘我工作，协力进取？张瑞敏说：“企业文化是海尔的核心竞争力”。在海尔，到处可见的一条标语给人印象深刻：“迅速反应，马上行动”。这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔员工们认为，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。海尔很看重的一件事，就是“观念革命”。这种观念革命，渗透到海尔的方方面面，被海尔人形象地凝炼为富有哲理的理念。虽然这些理念大都是出自海尔首席执行官张瑞敏口中，但它们无疑都在员工的精神世界中产生了强烈的回应。
海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的形式，进入每个海尔员工心中的。在海尔园区里，员工们胸牌上写意地画着一张微笑的脸。“我是海尔，我微笑”这样的标语随处可见，海尔人的微笑更是让人感到亲切和温暖。
很多企业把海尔的规章制度拿回去以后发现，海尔的办法好是好，却是学不了。张瑞敏的回答是：海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。确实，制度的东西可以学，但创新却无法模仿。
美国优秀企业文化的成功经验
以美国为典型代表的企业文化为我国企业文化构建提供了最好参考与立足之处。毋庸质疑，现代企业的竞争，已经进入文化经营、文化管理、文化竞争阶段。现代企业经营管理的轨迹从早期的产品经营逐渐发展到资本经营，最终将汇集到如今的文化经营与管理，而其实质就是不断地通过文化认同渗透，进而创造持久的信任。本文认为美国的企业文化构建为我国提供了参考。
麦当劳从1955年在美国开设其第一家快餐店到现在，其难以置信的发展速度和骄人的经营业绩令世人刮目相看。到目前为止，麦当劳已在全世界几十个国家和地区开设了几万家分店，成为誉满全球的快餐业巨无霸。它的骄人业绩取决于其独具特色的企业文化，在于其“品质、服务、清洁和物有所值”的经营理念和“以人为本，顾客第一”的管理模式。全心全意推崇快捷、友善、可靠的服务，在遍布全球各地的麦当劳餐厅，只要你推开那一扇金黄色的双拱门，感受的便是服务员的灿烂微笑，干净、愉悦的用餐环境。
沃尔玛的经营奇迹同样源于其企业文化。沃尔玛将其企业文化简练地概括为8个字：“天天平价、满意服务”。短短两句话，囊括了沃尔玛的全部经营哲学，成为沃尔玛人潜心经营，驰骋市场取之不尽、用之不竭的精神宝库。沃尔玛人称，“我所做的一切就是为您省钱”。在沃尔玛，“顾客永远是对的”，满足顾客需要是其永远追求的目标。“满意服务”意味着向顾客提供优质优价的商品，友善的服务和一流的购物场所，沃尔玛采用最先进的电脑管理系统保证服务能够迅捷到位，拥有强大的采购部门保证质优价廉和个性化商品的及时提供，与供应商建立伙伴关系组织货源或与供应商合作生产沃尔玛自己的品牌，沃尔玛往往能够创造“超越顾客期望”的优质服务。其创始人山姆•沃尔顿要求他的员工在推行“微笑服务”中必须坚持“十英尺”、“八颗牙齿”的准则，其文化导向是十分细致的。
我国企业对国外优秀企业文化的学习和借鉴
美国模式、德国制造抑或是日本与韩国的方法，都是我国企业创造性借鉴的学习对象。在寻找适合自己的企业文化模式的过程中，我国也许会更倾向于日本与韩国的方法，日本与韩国的企业领袖们都仅仅利用了几十年时间就创造了商业奇迹，他们建立了三星、现代、索尼等国际知名企业，他们也经历了东方传统的断裂与西方势力的介入，但是他们的弊端在成功之后也暴露无遗，政府对公司行为的过度介入，造就了庞大的企业帝国，也造就了裙带关系背后的腐败。
企业文化作为一种理论，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于20世纪70年代末80年代初提出来的，从而带来了一场管理新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。作为一种理论，显然是舶来品。日本企业界的一些管理者承认，他们企业管理中一些人文观念是向中国人学的。比如从我国孔孟中学去了仁者亲和的思想，还从毛泽东《鞍钢宪法》中学去了两参三结合的思想等。可见，日本的企业文化也是在引用与借鉴中培植的，这种吸收别国先进文化，为自己所用的“拿来主义”对我们如今以美国、日本为学习对象的企业界是有所启示的。
显然，我国企业界，对于企业文化目前迫切的不仅仅是毫无新意的学习与模仿，更重要的是如何立足我们自己的传统文化与本土文化，来考察美国、日本等企业的文化建构，我国企业不能没有自己的东西，必须迅速领会走在前面的跨国企业的文化构建的核心与渊源，并学会创新。正如张瑞敏所言“精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字—创新”。
张瑞敏曾感悟道：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观”，并称张瑞敏本人在海尔企业文化建设中扮演了牧师的角色，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值和企业目标的实现结合起来”。由此可见，海尔的创造主要是企业文化的创造；海尔的扩张，主要是企业文化的扩张。海尔的企业文化是什么呢？张瑞敏说：我的管理模式的公式是，日本模式（团队意识和吃苦精神）＋美国模式（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。
我国企业学习借鉴国外优秀企业文化的误区
中国很少有企业成功依托企业文化而建立长远的发展前景。很多企业在导入企业文化过程中存在着不少短视现象，没有真正领会其深意与内核，仍然存在着一些误区。
（一）学习中的“崇洋”倾向
对于舶来品的企业文化，不假思索的照搬国外，尤其是美国和日本的企业文化理论，显然是行不通的。完全忽略了文化的地域性与本土性，企业文化是社会文化的一部分，它的产生、发展、演变，都与社会文化及其他文化，诸如民族文化，社区文化有密切的联系。比如美国文化中强调个人主义精神，以个人为本位的人权、民主、自由平等、博爱等个人权利，十分强调个人成就和个性至上的精神，这在美国企业文化中很明显地体现出来，这显然与我国的文化有所差别，如果无视我们自己的本土文化，那么对于任何一种企业文化模式的移植都是很难有生存的可能性。就是同出东方文化圈的日本文化也与我国有较大的不同。日本文化是“文化滞后型”与“兼容并蓄型”。日本以“人”为本，美国以“科学”为本，中国以“精神”为本，这是一种差异。因此，实现国际化首先必须本土化。
（二）“形式化”现象严重
把理论简单化，表现为企业文化就是企业的各项活动，颠倒了部分和全部的关系。各项活动是企业文化的一部分，但决不是全部。开展各项活动，歌咏会、运动会等对提高员工的凝聚力，参与企业的热情是必须的。但没有统一理念的指导下，往往流于形式。如厂歌、厂训，大同小异，自以为便是企业文化，造成企业文化建设无谓的资金浪费和人力浪费。企业文化成为仅具蛊惑力的口号，是不可能领导企业长久稳定发展的。“企业文化意识”远没有形成企业的管理气氛。
海尔对文化理念内核的深入显然是走在国内企业前列的，其源自“生于忧患”的朴素哲理牢牢地根植于海尔文化构建的初始—在海尔向全体员工灌输的“全员sbu理念”上清晰地写道：生于忧患，死于安乐。也就是说如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。“把所有海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的‘敬业报国、追求卓越’的企业精神”。
（三）企业化不同于cis
虽然企业文化一词随处可见，但很多人对企业文化的真正含义还是没有理解。国人误认企业文化就是cis。建设企业文化就是导入ci战略，但企业文化决不等同于ci理论。企业文化在于企业精神等的塑造，形成企业的一种共识。靠“炒作”与“包装”是不能建设好企业文化的。社会各界纷纷炒作ci，然而，其后使企业背上沉重的负担。在区分企业文化与cis理论时，我们要明确把握两方面的关系。一方面企业形象是企业文化的外化形式，是企业经营理论及价值观在理念（mi）、视觉（ci）、行为（bi）方面的体现，企业文化决定企业形象，企业形象也影响着企业文化，因此，对于企业形象设计的理解不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营理论、核心价值观有深刻认识的前提下进行。另一方面因为mi（理念识别系统）是cis最抽象、最深层的组成部分，其核心内容是企业精神，亦即企业经营活动中长期形成的、并为员工所认同的价值观念和群体意识，包括经营信条、精神标语、企业风格、经营哲学和方针策略等，这些内容正是企业文化的精髓。由此，企业文化是企业形象识别系统设计的基石。
结论
海尔文化的最外层是物质文化，中间是制度行为文化，最里面的才是一种价值观。这种价值观就是鼓励创新，就是要把中国传统文化中“儒教伦理”的“真”和现代商业进行融合，海尔提倡“儒商精神”，强调在市场经济面前不能丢掉儒家的“真、善、美”。因此，它的“真诚到永远”深入人心，海尔不仅领悟了企业文化，也参悟到了传统文化的根。
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海尔企业文化论文范文5
关键词：互联网思维 海尔 小微化 企业绩效
中图分类号：F223 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）09-274-04
一、引言
互联网时代，传统企业遭遇着前所未有的竞争和挑战，竞争不但来自传统对手，更来自于新兴互联网企业，而消费者的日趋成熟，对企业和产品的需求和消费行为日益碎片化{2}、个性化、体验化，这对于传统企业的运作来讲，也是严峻的挑战。如何运用互联网思维重建企业价值链，实现商业模式的变革与创新，关系到传统企业在互联网时代的可持续发展，因而成为当前传统企业迫切需要解决的问题。目前，大多数传统企业在顺应互联网经济而做的调整，主要是通过开发应用APP、开展电子商务、进行“微营销”等方式进行。但海尔集团却在继上个世纪90年代末的“内部市场链”{3}变革之后，再次采取了同样具有逆向思维的颠覆式的管理创新与组织变革，即小微化组织变革。这个变革的结果将给企业绩效和企业发展带来怎样的影响？如果变革是成功的，那么必将成为传统企业商业模式转型的一个典范，为传统企业在互联网时代的创新发展提供有价值的经验借鉴。笔者正是从这个目的出发，就海尔小微化组织变革及对企业绩效的影响进行了理论和实证上的研究。
二、相关理论与文献综述
1.相关理论。本文依据的主要理论是企业行为理论{4}。根据该理论，企业行为主要可以分为企业主动和企业被动。企业的被动是指在给定的需求和成本约束下追求企业目标成果的最大化的各种努力。在早期的企业理论中，企业面临着一组成本条件，其中有一个适用于短期，而该组成本条件中任何一个都可能使用于长期。市场结构是既定的，并且随之需求曲线的形状与位置也就给定。进而，企业便在接受成本和需求约束的前提下被动地追求理论的最大化。完全被动的政策涉及到对这一行为的后果的被动接受：包括不变的或恶化的理论水平，甚至是从产业中退出。
企业的主动是指在一定时间内为改变或消除企业面临的成本与需求约束从而使企业追求的目标能产生更好的结果而做出的努力。企业主动性主要涉及到企业的自由处置权，自由处置权意味着企业在获得超常利润时，不仅能够使其在价格决定，而且在其他如投资、研究与开发、合并等一系列决策上也有自由，而投资、研究与开发、合并等这一系列行为的共同作用可以显著地改变企业的成本以及企业所处的产业的结构。换句话说企业可以通过广告、研究与开发、产品多样性、合谋行为、兼并以及企业接管等主动来放宽约束条件。
对于海尔的长期绩效的分析，本文所采用的实证方法为因子分析法。因子分析法属于财务绩效的评价方法，本文在该部分通过构建绩效评价综合函数，分析海尔在较长一段时间内经营绩效的变化情况。
2.文献综述。国内关于企业主动性的研究比较少，其中大多数也都是从管理学的角度来研究海尔的，在理论研究方面，艾新波（2005）以熵理论为基础，分析了组织结构对组织内部信息流的影响，从信息流的时效性和准确度两方面构建了组织结构的有序度评价模型；通过引入信息流的时效和质量的概念，对比分析塔式结构和扁平化结构的有序度，得出扁平化结构有序度优于塔式结构有序度的结论。郑亚军（2007）通过实证研究，在分析扁平化的依据及酒钢构建扁平化管理体系的背景的基础上，理清了酒钢构建扁平化管理体系的基本思路，总结了酒钢实施扁平化管理模式的卓著成效和基本经验。夏若江（2008）研究发现企业集团的长期绩效不仅体现为持续的利润、成本和规模等财务指标，更体现为其学习能力。扰动的环境使得企业要保持高绩效就必须对其组织设计进行动态调整以合理塑造组织成员行为。并发现组织设计的主动性和合作引导机制对企业集团长期绩效都具有正向影响，其中合作性因素影响更大。在案例分析方面，杜之利等（2013）以东莞市664家私营企业为研究对象，实证考察了并证实了私营企业家的个人主动性对企业绩效的影响，以及任务导向型与关系导向型个人主动性对企业绩效影响的差别。并发现在新创企业中企业家个人主动性对企业绩效的影响显著异于成熟企业，且企业不同经营情况下企业家两种个人主动性对企业绩效的影响也有所不同。白云（2014）根据扁平化组织结构的特点、实施条件进行分析，深入分析现代商业企业――北国商城的组织结构变革趋势，并对扁平化组织结构在现代商业企业中应用进行进一步探讨。张彦伟（2014）深入分析了海尔“人单合一双赢模式”与小微化变革的内涵，并从组织惯例的角度阐述了海尔变革需要跨越的三道坎：第一，能否形成新的组织共识。第二，能否形成新的组织规范。第三，能否形成新的组织行为。杨番豹（2014）从商业模式、组织管理模式以及对外合作模式三个角度出发研究了海尔的互联网变革。王晶（2014）从供应链创新的角度出发同时采用详细的数据分析了海尔转身成为实体平台，线上线下的融合的过程。张小宁（2014）从价值观管理方式的角度阐述了海尔实施人单合一模式的原因、内容以及由此带来的小微化变革，并强调企业的变革应该是企业对于时代节奏的把握。
从以上研究文献中我们可以发现，学者们更多的只是研究企业行为，很少将企业的行为与企业行为所带来的绩效联系起来研究，在研究海尔案例的文献中大多数也是如此，所以本文将海尔的变革与海尔的绩效联系起来研究，也是笔者的创新之处。
三、海尔小微化组织变革的原因与内容
1.海尔小微化组织变革的原因。没有成功的企业，只有时代的企业{5}。这就意味着如果企业跟不上时代就会被淘汰。所以企业需要主动做出适应性预期，即做出战略调整，而当前这种战略调整方向就是互联网化。海尔在业内的地位于2004年前后达到巅峰，而现在海尔仅能维持冰箱龙头的地位，且在低端领域的竞争力已和美菱不分伯仲；空调的领先地位已经被格力、美的赶超，洗衣机落后于美的系；彩电业务在业内的地位只能属于第三梯队。海尔这几年唯一称得上较为出彩的业务发展来自于厨房电器，虽然和老板、华帝在体量上无法相比，但与其他综合家电企业相比，仍在体量上保有优势。总体来看，海尔的产品地位在业内确实在走下坡路。作为传统行业巨头的海尔，不得不思考如何在互联网时代突破业绩瓶颈，获得企业的持续发展。这成为海尔开展小微化变革的背景。
2.海尔小微化组织变革的主要内容。互联网特征有三个方面：第一是需求的个性化；第二是营销的碎片化；第三个是资源的社会化。在互联网时代，企业需要能够抓住用户的个性化需求并快速满足，企业需要大规模定制而非大规模制造。互联网的这些特征决定了海尔变革的内容。（1）战略的改变，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。人单合一双赢模式，“人”就是员工；“单”不是狭义订单，而指用户；“合一”是让每个员工和他自己的用户结合到一起，“双赢”是让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。（2）小微化组织变革，即平台组织下的小微公司并联的生态圈。为了支撑人单合一双赢模式，海尔颠覆了原有科层制，由“正三角”金字塔组织倒置为“倒三角”组织，又转变成节点闭环的网状型组织，完全扁平化了。海尔正与外部客户、供应商和内部员工共同合作，着手建立平台组织下的小微公司并联的生态圈。首先，打造开放平台，把外部优势资源引进来，建立众包协作机制，让研发、生产、制造、营销等企业价值链各个环节也实现社会化。其次，打造小微公司，实现组织目标自主协同，诸多节点构建成富有弹性和自主适应性的网状组织，以适应外部变化与竞争。第三，由串联转并联，让企业和用户并联在一起，各个节点都一起面对用户，从产品最初设计开始，用户就参与，一直到最后销售结束。第四，打造和谐生态圈。海尔为员工提供一个平台，员工在这个平台上创业，员工创业目标即是用户，满足用户的个性化需求。最后，用户驱动企业，企业为员工提供平台，员工满足用户需求，然后又回到企业，形成一个良性循环。
四、海尔小微化组织变革对企业绩效影响的实证分析
根据企业行为理论，我们可以把海尔实施“人单合一”的经营战略和与之相匹配的组织结构的小微化看作海尔的主动。“人单合一”模式能够更好地抓住用户的需求和变化即改善了海尔面临的外部需求约束。而组织结构的小微化能够有效的减少企业的营运成本与用户需求信息在企业传递中的损失成本。最终海尔的这种主动性将使其获得更好的绩效。但是这种获得更好的绩效的结论也仅仅是我们从理论上分析得出的，并没有具体的数据支持，因此难以完全令人信服，因而我们需要进一步展开实证研究来验证这个理论上的结论。
我们采取因子分析法就海尔小微组织变革与企业绩效的关系展开实证分析。运用海尔从2012年开始实施互联网化战略至今的财务数据来检验我们的结论是否正确。
1.指标体系的选取。本文在选择指标时，主要考虑到指标的综合性即所选取的评价指标能够较为全面的反应企业经营绩效，主要包括盈利能力、偿债能力、资产运营能力、未来发展能力四个方面。
本文将所选取的财务指标体系归纳为下列表中。
2.分析检验。在对样本的指标数据进行因子分析前，首先应该用以上指标对其进行Bartlett's球度检验和KMO检验，从而确定所选其的财务指标是不是合适做因子分析。两个检验结果如表2，Bartlett's球度检验p为0，因此拒绝原假设，认为选取的变量适合做因子分析。KMO统计值为，根据KMO的衡量标准，也说明本文所选取的财务指标尚可做因子分析。
经过Bartlett’s球度检验和KMO检验之后，接着对所选取的9个指标进行因子分析，得到每个因子的特征值及贡献率，从而确定共因子个数。
表3是因子分析法中总方差解释的部分，也是因子分析过程中最重要的一部分，表中显示出了所有公因子，并且按照每个公因子特征值的大小依次排序。由表可知，按照累计方差贡献率大于85%的原则选择公因子，本文将选取前3个公因子来代替原有的9个财务指标，用其评价公司的财务绩效，并将前3个公因子记作为F1、F2、F3。同时，为了进一步通过结果对公司绩效进行评价，本文使用正交旋转方差最大的方法进行旋转得到因子载荷矩阵，然后采用回归法计算综合因子得分系数矩阵，如表4所示。
根据表4采用回归法可得以下因子得分函数：
F1=++
++
F2=-+++
+
F3=++
++
在因子模型中，我们利用主因子与贡献率，可以得到综合评分函数：
F=++
再利用这个得分函数，我们可以得到海尔2004年到2014年（前三季度）的综合得分，见图2。
从图2中我们可以看出，海尔从2004年到现在的绩效一直处于一个上升的态势，这与海尔对未来市场的预期并做出相应的战略调整息息相关，2005-2012年是海尔实施全球化品牌战略的时间段，虽然金融危机的出现导致了海尔绩效的一段时间的下滑，但随着全球经济的回暖，加之海尔正确的战略的实施，海尔的业绩也在快速回升。而随着新互联网时代的到来，2012海尔又开始了自己的互联网化战略――“人单合一模式”与小微化更使得2012年到2014年的绩效大大提升了。进一步加强了海尔在市场上的竞争力。
五、海尔小微化组织变革给传统企业在互联网时代持续发展的启示
从互联网转型的角度来看，海尔所做的变革都与当今传统企业互联网化方向是一致的，同时从两年海尔的绩效来看，海尔此次变革更是成功的。从海尔的转型经验中，传统企业可以得到以下几点启示。
1.战略指导思想上要实现由生产型向服务型转变。由原来以厂商为中心的、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的B2C模式，转变为以消费者为中心的、个性化营销、柔性化生产和精准化服务的C2B模式。
2.在经营模式上，应当学习海尔推行的“人单合一”模式。以改变传统的经营机制即内部管理与市场拓展分离，权力集中在领导的缺陷。通过“人单合一”模式把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到一线员工，由他们根据市场变化和用户需求自主经营。并采取“倒逼机制”让研发、生产、供应、职能服务等后台系统与用户需求有效衔接，从而使企业全员面对用户，黏住用户。
3.组织是战略实施和经营管理的保障，在改变经营模式的同时也要进行企业的组织变革。传统的企业管理模式一般是金字塔结构，但这种结构反应缓慢，僵化死板。在“人单合一”模式下，传统企业可以将这种管理模式倒了过来，变成“倒金字塔”，接触用户的员工在第一线，领导在下面，领导从原来的指挥者变成了资源提供者。这种结构可以保障员工内部协同即时，同时组织与外部用户的沟通即时。提高组织效率、增强决策的有效性，提高组织的执行力。
4.构建开放的平台和生态圈，通过构建“开放的平台型企业”，企业一边聚集着引领企业创新的用户需求，一边连接着供应商资源和解决方案，形成创新生态系统，通过开放式资源整合，不断创造用户价值。在推进企业平台化发展过程中，海尔员工以“自主经营体”为单位，实现人单合一；员工与平台之间的互动关系是“按单聚散”，围绕“单”（用户）不仅形成内部的自主经营体，而且实现自主创业和创新的价值，更为重要地是从传统科层制下的执行者变成平台上的自驱动创新者，有效的激发的员工创新热情。更为重要地是通过开放的平台能够使得海尔的创新支撑不局限于海尔内部，而且包括通过平台整合外部资源、形成“利益共同体”而形成的创新生态圈所提供的创新支撑。
注释：
{1}2014年9月23日，哈佛商业评论
{2}“碎片化”一词，英文为Fragmentation，原意为完整的东西破成诸多零块。我们也可将“碎片化”理解为一种“多元化”，在互联网时代，从用户角度讲，表现为用户群体零散而细分的，用户需求和行为多元化
{3}海尔从1999年开始实行以“内部市场链”为纽带的业务流程再造，将市场利益机制引进企业内部，以优化传统的职能型流程结构，形成流程型网络结构，突破“大企业病”，为企业国际化经营战略服务
{4}由赛尔特（）和马奇（Mareh）提出
{5}这是2012年9月，海尔CEO张瑞敏在香港科技大学讲座的题目。张瑞敏认为：现代企业必须要有观念的革新，企业成功只是因为踏准了时代的机遇和节拍，一旦停下创新的步伐，就无法跟上时代的节奏
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