企业生产经营案例分析【精选10篇】
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企业生产经营案例分析【第一篇】
某公司近两年的有关财务数据指标如下:。
项目上年本年增减数。
税前利润率%%-。
运用资本报酬率%%-。
流动比率倍倍-倍。
财务杠杆比率。
债务人天数天天天。
净资产周转率倍倍倍。
存货期天2386×360÷天3420×360÷19天。
项目上年本年增减数额增减幅度。
营业额%。
税前利润%。
速动比率÷÷%。
存货2386343443%。
应收帐款25404280174069%。
银行透支024242424。
应付帐款11572245108894%。
长期借款122036742454201%。
净资产%。
根据上述数据，可对该公司的经营状况作如下分析:。
本年与上年相比，税前利润增长了%，而获利能力，如运用资本报酬率却略有下降，
这可以归因于税前利润率的下降。尽管本年营业额较上年增加了1883元，上升幅度达%，但税前利润率却下降了%，这大概是由于该公司签定的新的5年合约。营业额的增加导致公司净资产的较上年扩张了%。但总的来说，由于营业额的增长率快于净资产的增长率，从而提高了该公司的净资产周转率。净资产的增长部分，其主要资金来源于长期借款，表现为本年的长期借款较上年增长了201%，但本年的财务杠杆比率仍维持在可接受的水平上。
在本年，该公司的清偿能力大为下降，流动比率由上年的倍下降为倍，下降幅度达%;同样的，速动比率也由上年的下降至，幅度达49%。可能是由于银行透支、应付帐款等流动负债较上年的增长速度快于应收帐款等流动资产较上年的增长速度所造成的。这种变化应引起公司及有关人员的注意。
合约带来的营业额增长伴随着未清付的应收帐款以更高的比例增多，同时还导致了更高比例的存货增加，存货期从上年的天增加到本年的天.。为了改善这种情况，公司需寻求更多长期资金来确保获得所需的资金以维持更高水平的销售。
企业生产经营案例分析【第二篇】
无论是在新兴经济体的中国还是在具有悠久商业历史的西方国家，家族企业对经济发展贡献巨大且是有效而成功的企业模式之一。以下是本站网友为大家分享的“企业生产经营案例分析【精选10篇】”，欢迎阅读!
案例点评：保时捷的成功是因为他们及时看到了家族企业内部存在的问题，从而确定将所有权与管理权分离，使公司重新焕发活力，很显然，这是第二代传承顶层设计做得好。由此可见，让家族企业打破“富不过三代”的魔咒是有可能的，保时捷就给出了很好的答案。
据统计，在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。美国专家统计，西方家族企业第一代能传到第二代的只有30%，到第三代12%，能到第四代的只剩3%。那么，保时捷就属于能成功传承的3%的家族企业。
世界上第一部以保时捷命名的汽车诞生于1900年，是以汽车设计者费迪南德•保时捷的名字命名的，他是保时捷汽车公司的创立者，是一位天才的机械师。费迪南德曾担任戴姆勒公司的技术总监，后又跳槽到梅赛德斯奔驰公司。1931年，在斯图加特，费迪南德召集了一批设计界的一流人才，成立了保时捷设计与研究公司。
第二次世界大战末期，为了逃避盟军空袭，费迪南德把自己的保时捷公司迁往奥地利。同时，费迪南德的儿子费利和女儿路易斯•皮耶希也加入到公司的经营中。当时女儿路易斯已经嫁给皮耶希，因此保时捷和皮耶希家族从此紧密联系在一起，这对保时捷公司后来的发展产生了巨大影响。二战结束后，费利将保时捷总部迁回德国斯图加特，因此保时捷公司也就拆分成了两个：一个在奥地利，是贸易公司，由路易斯掌管;另一个就是汽车公司，在德国，由费利掌管。
1951年，当76岁的费迪南德•保时捷博士逝世时，他的儿子费利•保时捷全面接过了保时捷公司的经营权，秉承父亲的设计天赋，将公司经营得有声有色，并主张将赛车的成功经验应用于普通车。1972年，保时捷成功转型为股份公司。同时，费迪南德的女儿路易斯在奥地利也兢兢业业地打理着保时捷公司的销售和贸易，并经销大众汽车，最终将公司发展为奥地利最大的私人贸易公司。
但当保时捷传承到第三代时，由于费迪南德的孙子巴茨•保时捷、彼得•保时捷和外孙费迪南德•皮耶希等人争夺公司权力的纷争使家族内部陷入不可调解的矛盾，管理困境最终导致家族人员全部退出公司的经营和管理，只拥有董事的权利，保留对公司高层管理人员的决定权。而来自家族外的职业经理人——彼得•舒茨和伟德莱茵•伟尔德金等让保时捷这个家族企业重新焕发了活力。
进入中国市场20年后，全球连锁快餐业霸主麦当劳终于摆出了发力快跑的冲刺姿势。
2010年5月，麦当劳中国官方网站上出现了一个特许加盟频道，专门介绍其加盟业务。此举被媒体解读为“重启加盟，在华加快开放步伐”。
事实上，麦当劳正是以特许加盟起家的。如果不是55年前雷·克洛克突发的“遍地都是麦当劳”的奇想，今天的麦当劳可能只是美国加州某个小镇上的一家普通快餐店。
克洛克独特的加盟哲学让麦当劳成为了全球连锁快餐业的佼佼者。在目前其全球的万家餐厅中，有3/4是特许经营的模式。
奇怪的是，这种成就了麦当劳的特许模式此前在中国市场一直被谨慎使用。1990年刚进入中国时，麦当劳甚至全部选择直营模式，理由是“(中国市场)不成熟，不规范，尽量不搞特许经营”。
直到2003年，麦当劳终于在中国启动了特许经营，但“600万元加盟费、10年麦当劳工作经验”等苛刻条件，让它的加盟资质显得有些高不可攀。7年过去了，麦当劳在中国的1100家餐厅中，仅有6家为特许经营店。相比之下，此次麦当劳开出的“200万元加盟费”等加盟条件，门槛大幅降低。
虽然在中国的门店数量一直落后于老对手肯德基，但麦当劳在全球餐饮业和连锁业拥有着至高无上的地位。在2009年的《财富》500强中，麦当劳排名第388位。
等待30年的一夜成功。
有人说克洛克发现了麦当劳，是一夜成功，克洛克如此回应：“我确实是一夜之间成功的，但30年是多么漫长的一夜啊。”
严格说起来，麦当劳餐厅的创始人并不是拥有“麦当劳之父”称誉的雷·克洛克，而是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。
1928年，高中刚毕业的迪克来到加州投奔他的哥哥麦克。兄弟俩从卖热狗开始，逐渐拥有了一家卖薯条、汉堡等快餐的速食店。当时，随着美国露天电影院的兴起和汽车的普及，快餐店在美国非常流行。
那时候，26岁的克洛克还在推销纸杯，并在晚上兼职去电台弹钢琴，一天工作十几个小时，才能维持一家人的生活。
1954年，克洛克52岁了，但他还仍然只是一个推销员。当时，他推销的是一种多功能奶昔搅拌器。这种机器，他已经推销了17年。
不过，克洛克并没有在这份旷日持久的工作中变得麻木，他始终保持着旺盛的好奇心。他相信美国杰出的演讲家丹尼斯·威特利说过的一句话：只要你还嫩绿，就会继续成长;一旦你成熟了，就开始腐烂。
一次偶然的机会，克洛克发现业务报表上出现了一个异常的数字，有一家叫做麦当劳的餐厅一口气订购了8台奶昔搅拌器。克洛克觉得这有点让人难以置信：难道这家餐厅的生意好到需要8台搅拌器同时制作几十杯奶昔吗?而且，这家餐厅并非位于繁华闹市，而是地处一个偏僻的小镇。
克洛克决定去看看这家餐厅。这正是麦当劳兄弟俩经营的快餐店。在那里，克洛克看到了井然有序的顾客队伍、简单高效的操作、整洁的环境，这一切让他着迷。
在15秒内端出顾客所点的食物，这是克洛克从未见过的。为了保证做到这一点，麦当劳餐厅只出售几种最受欢迎的食物：汉堡、奶昔和咖啡，每种食物只有一到两个品种，价格都很便宜，且不用付小费。
克洛克很快做出决定：一定要参与到这项生意中来，并且把它做大，在全国各地推广麦当劳餐厅。
有人说克洛克发现了麦当劳，是一夜成功，克洛克如此回应：“我确实是一夜之间成功的，但30年是多么漫长的一夜啊。”
说服麦当劳兄弟的过程并不顺利。那时候，麦当劳餐厅一年可以赚10万美元，兄弟俩对自己的生活已经非常满足，根本不想接受克洛克“遍地都是麦当劳”的疯狂建议、让自己变得更累。
克洛克充分发挥了推销员的精神，最终说服麦当劳兄弟答应让他来销售麦当劳连锁店的加盟权利。1955年3月，克洛克创办了麦当劳体系公司。
人生最大一笔赌注。
在人生的最后30年，克洛克打造了一个庞大的麦当劳连锁帝国，而他是名副其实的国王。
在克洛克开始推广麦当劳之初，大多数品牌连锁店的创始人赚钱都很轻松，而加盟者则要承担很多风险和成本。与此不同，克洛克的连锁经营哲学是：“连锁公司应该首先帮助加盟者成功赚钱，然后才能保证整个连锁体系的成功。”
克洛克是一个非常坦诚的人，他甚至会告诉朋友自己一个月赚多少钱，要付多少房租、还欠债多少……在美国这个注重个人隐私的社会，他的坦诚有时候甚至会让人尴尬，但这的确帮助他赢得了信任。
麦当劳体系公司成立初期，得到了不少加盟商的帮助，有的加盟店主抵押房子以便支付权利金，有的供应商放宽赊贷限度，有的人放弃传统形式的职业，跟随他工作。大多数人的理由是：信任克洛克。
然而，最初几年，麦当劳体系公司的运作并不太顺利。由于当初克洛克与麦当劳兄弟签订的合同条件相当苛刻，连锁店经营利润中的很大部分必须交给麦当劳兄弟“落袋为安”，公司发展的资金不够充裕。
为了解决资金周转问题，克洛克成立了一家房地产公司，专门负责寻找适合的开店地点，以长期合约向地主租赁土地及房屋，再把店面转租给连锁店东，从中赚取差额——可能连克洛克自己也没想到，当年的权宜之计后来居然成了麦当劳的重要资金来源之一。据业内人士估计，如今麦当劳的收入中有约六成来自房地产方面的收入。
资金周转问题得到了缓解。但更让克洛克恼火的是，麦当劳兄弟居然偷偷地出售加盟权给克洛克的竞争对手。
终于，克洛克在1961年押上了人生最大的一笔赌注：贷款270万美元，买断麦当劳商标和已有的7家连锁店。“那对我几乎是生死之战，”克洛克后来回忆说，“如果我在麦当劳失败，便会走投无路了。”
其实当时已经59岁的克洛克完全可以安然享受退休生活，但麦当劳是他的理想，他相信这才是世界上最能让他发挥能量的地方。
克洛克赌赢了。没有了麦当劳兄弟的麦当劳公司，业绩扶摇直上。到1965年，美国有了700多家麦当劳连锁餐厅、麦当劳股票正式上市。在克洛克去世一年后(1985年)，麦当劳成为世界上最大的食品公司，全球连锁店数目接近1万家，麦当劳股票被纽约证券交易所纳入了道琼斯工业指数。据估计，目前麦当劳的商标价值已高达253亿美元。
在人生的最后30年，克洛克打造了一个庞大的麦当劳连锁帝国，而他是名副其实的国王。
2010年3月底，麦当劳中国汉堡大学在上海成立，计划在未来5年内投资亿元。人才培养是连锁行业快速扩张的关键所在。或许，汉堡大学将成为麦当劳在中国跑道上迈出的第二条腿。
企业生产经营案例分析【第三篇】
当我们站在历史的角度远观遐视，却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道;人们所推崇的风流人物柳传志，远不是一个富有远见和胸怀宽广的商业领袖。没有“中国芯”的联想公司注定是一种短暂的历史现象。
——题记。
美国的微软、英特尔、戴尔等一系列高科技公司，缔造了美国今天经济体系的繁荣，同样我们当今公司的商业模式，将决定中国的未来。对中国人未来前途的关心，让我不能不关心时下作为中国高科技公司旗帜的联想公司和商业领袖的代表柳传志。拨开迷雾，令我惊讶地发现，原来联想的商业模式就是“一次作秀的大会”、“一次投机”，而远不是一次向着性价比的进军。从人性的角度，对比联想与索尼，让我有了更多的发现。
联想vs索尼：一样的创业元老。
深秋初冬的联想热流。
1984年深秋，已经能够感受到初冬的寒冷。中科院计算所高级工程师王树和、柳传志、张祖祥等11人创办计算机公司刚刚一个月，对公司何去何从，一筹莫展。一天夜深人静，王树和与柳传志，在连通两家的路上，送来送去，两人绞尽脑汁，苦思出路。哲人说，“散步得来的思想是自己的。”几个小时的往来反复，两个人终于想出一线生机：“开发销售倪光南的联想式汉卡!”
次日清晨，王、柳兴冲冲找到张祖祥。张也说想出了一个办法。柳传志说：“大家都别说，咱们模仿三国孔明、周瑜、鲁肃在手掌心对‘火’字的办法，各自写一张纸条。”三张纸条同时打开，分别写的都是“倪光南”!“倪光南”!“倪光南”!
倪光南是救星。倪光南当时已经是国内第一流的计算机专家，在中科院和电子界声誉甚隆，多少中国和国外名牌的公司高薪相聘，均被谢绝，他肯来这刚刚起步的小公司吗?三人怀着忐忑的心情拜访倪光南的‘南阳卧龙岗草庐’，恳请倪出山。倪光南一介书生，他正有意在中国的公司开发联想汉卡系列，以实现自己怀壁报国之志。第一次见面他们情投意合。柳传志还不放心。于是，又协同张祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作，又一次倾吐了如何重视倪光南之情，又一次表达了对倪光南这个人才的渴望。倪光南太太开始还不是太同意，后来，勉强答应了。
倪光南是个不关心焦点之外问题的技术迷，没有估价自己握有的核心技术的价值，更没有在股份分配上的具体要求。除了提出“不做官、不接待记者、不赴宴会”的条件外，一口允诺出任公司总工程师。
倪光南的加盟，无疑给初创的计算机公司带来了热流。此后的3年内，以倪光南为主连续研制出8种型号的‘联想汉卡’，更新了3个版本，形成了一套功能齐全的“联想式汉字系统”。联想公司因联想汉卡而得名。组装机接联想汉卡系统，由此在国内渐成气候。
日本战后废墟上的家国梦想。
历史上的伟大商业领袖被赋予了敏锐的洞察力，他们能够捕捉到普通人无法觉察的事物，年轻的井深大就有这种天分。1946年1月，他的目光穿过噩梦般的废墟，把自己的梦想记录在一个长达10页被称为“创业计划书”的文件上。计划书讲，“组建公司的目的是创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身精神工程师们将能使自己的技能技巧得到最大限度的实现。”这句话，已成为索尼文化的精髓。在当时日本从未有过的惨淡的形势下，井深的理想主义是不同寻常的。
盛田昭夫受到了感召。两个人经过3个月的默契，决定成为合伙者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19万日元(合6万美元)出自盛田的父亲久作工门。后来公司数度财政困难，久作工门数度解囊，每次都获得股票，盛田家族曾一度拥有17%的索尼股份。井深强烈的不安分的想象力与盛田实际的洞察力从此有机地结合在一起，废墟上的梦想有了雏形。
井深有着成人少有的天真与纯粹。他极为专一，不会妥协，拒绝接受焦点以外的任何东西。在技术上固执己见，性情古怪，在公司经营管理上井深则依赖盛田。就是后来干不动技术了，他能去专心写诸如《幼儿园太晚》等畅销书，也不干涉盛田的经营。在公司的重大问题上，井深坚定地站在盛田一边。而盛田则更多地以井深为支柱和精神上的依归。盛田有任何想法，都与井深交流。在井深那里获得验证，是他面对外部世界的力量来源。
这是何等的智慧!井伸因为完全交托于盛田，而获得了专注于技术焦点的时空;盛田则因为以井深为精神上的依归，而获得全力开拓外部疆野的力量源泉。
索尼vs联想：创业元老不一样的境遇。
索尼的冲突少不了，但他们之间有着更深刻的东西当然，性格迥异的两个人，不可能在什么事情上都保持一致。井深与盛田关系的不和谐第一次也是最后一次公开暴露出来，是在“单枪三束彩色显像管”的研制过程中。索尼的彩色显像管是它最有价值的资产之一。然而，单枪三束彩管的诞生在索尼却有着痛苦的经历。从1961年就开始，在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损。
盛田非常迫切要减少亏损。盛田领导的财务人员深入到技术队伍中，四处寻找不经济和荒.唐。而井深却不关心焦点以外的问题，坚持技术研究的需要而丝毫不让步。井深与盛田之间的紧张状态显而易见的扩散着。如果充耳不闻巨额亏损的人哪怕是自己的父亲或兄弟，盛田都会毫不犹豫地叫停。而面对井深大，一种莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款200万美元。
井深知道盛田肩膀上的份量，对技术上每一个小的进展都拉盛田一起来分享。为了早日进入市场，井深大对他的技术队伍采取了专横却很有效的手段：提前在记者会上公布，显象管将于1968年10月1日投放市场。对怀疑犹豫者，果断剔除突击队。当首批显象管从装配线上下来时，井深对研究组深深地鞠了一躬。暮年的井深大回忆，他在索尼最值得骄傲的事情，就是单枪三束彩色显像管的诞生。井深不只是对自己团队的创造物而骄傲，同样也为在危机中他与盛田紧张中的信赖而陶醉。
1992年井深大与盛田先后中风，两个人不能有太多的交流，但依然用简单的话语和手势，相互鼓励。当晚年盛田定居在夏威夷时，井深大就在电话上喊：“盛田!盛田!坚持住!”盛田夫人每次回日本第一个落脚点不是自己的家，而是井深大的身旁。12月，井深大去世，终年89岁。中风的盛田悲痛无以言表，喘着气“啊”了一声，眼泪边夺眶而出。他低着头，喘息着，缀泣着。盛田夫人代表盛田在追悼会上宣读了对井深的悼词：“井深君，请接受我对你衷心的谢意，感谢你给了我如此愉快的一生!我从心底里感激你!”
联想裂变：机会主义取得了完胜。
索尼的技术迷确立了索尼公司之魂，因而功德圆满标柄青史。中国的技术迷却争取不到关注焦点问题的空间，被迫在非技术问题上奋起较量，让人感受到了现代的唐吉珂德战风车的滑稽和悲哀。
平素待人特别谦虚谨慎，年轻人和他说事，他都会站起来和人家讲。直到今天倪光南仍保持着这种谦谦君子作风。这个一心只关注技术焦点问题的科学家，把注意力放在了技术立本上，而危机正向他迫来。
起初，倪光南有理由感受到创造的自由，新生的联想公司创立了“技工贸”的公司战略，把根基放在了技术上。可是到了1990年代初，柳传志慢慢根据中国国情，理出了“贸工技”的思路，觉得中国的研究赔钱赚吆喝多，得实利少。倪光南对技术太痴迷，立项太多，联想能力跟不上，技术无法马上变成钱。
此时，联想汉卡退出市场，联想的利润来源主要依靠代理销售和生产制造，倪光南感到技术不被重视，开始与柳传志发生争执。1994年他郑重提出做asics专用芯片，由他出面组织一个研究设计中心，包括上海复旦大学、长江计算机厂和上海冶金所。花10万美元的年薪，聘请留美博士到中国来研究自己的芯片。倪院士的洞察力超越了柳传志太多，因而也就不可能付诸实施。当时董事会的其他人不同意做，所以最后还是被否决了。过了不久，倪光南又提出一个程控交换机项目，这是可以一举改变中国固定电话和移动电话标准的巨大工程，但是柳传志认为以联想的力量根本没有做这个项目的环境和能力。
倪光南从来没有染指觊觎联想的权力之柄的欲望，他也无心去当联想的老总。当失去了关注技术焦点问题的空间后，他开始在公司经营管理上看出了问题，于是向柳传志发难，向他绝对服从的组织申诉，开始了唐吉珂德战风车的滑稽剧。最后的结果是被免去董事、总工职务。当重新回目这段历史，我没有被柳传志在抹掉倪光南大会上的痛哭失声之悲情表演而打动，却为孤立无援的倪光南院士的平静而动容。他在被解聘的第二天在接受采访时，只是向媒体推出了自己的1篇论文断言“中国的软件业将落后十年”。其后，院士又放下架子，不争一己得失，给董事会写了一封不要解聘他的工作成果的恳求信：
联想董事会:。
我接到了您们的解聘通知，请给我申诉的机会并请不要“解聘”我的工作成果。
我在担任公司总工的十年半里共做了两件大事：一、继承在中科院计算所的十年技术积累，主持开发了联想式汉卡(联想汉字系统)，于1988年获得国家科技进步一等奖，它创造的经济效益和社会效益促使公司在1989年底(即成立五年后)，从计算所公司改名为联想集团;二、运用在中科院计算所研制8位微机的经验，主持开发了联想系列微机，公司从1989年起在国际市场上推出微机主板和扩展卡，1990年起在国内推出联想系列微机，在1992和1993年分别推出中国第一台486和586，于1992年获得国家科技进步一等奖。1995年6月我被解聘后，在同志们的努力下联想微机发展到了更高的阶段。我在任职期间也组织同志们开发出了几十项拳头产品和国家级新产品。希望我的这些工作成果，不要受到牵连。
倪光南。
倪光南被清理出门户，柳传志获得了独立的空间。在的一次会上，柳传志第一次明确把提倡了十年的“技工贸”战略改了一个顺序，变成了“贸工技”。他说，这是他在与倪光南的矛盾发生后痛定思痛的产物。“经过这么多年的摸爬滚打，我逐渐明白一个道理，自强发展不是有骨气就能够做到的。日本计算机行业80年代犯过一个错误，它以为自己强大到足以跟美国抗衡了，不管国际标准自己单独来，结果无法兼容，损失巨大，最后还得回来重新走。我们比较一下美国的硅谷或者台湾的新竹，许许多多的公司，一项技术出来，都有别的公司能够接走继续做，深度开发，我们搞技术，后边的事情谁管?所以我们后发展的国家，要利用手中的市场优势，你想卖产品吗?我帮你卖;我这里劳动力成本低，可以加工;然后我再学技术，从实用技术到自主开发，这样就过来了，我们的技术也是最符合市场的了，不会无的放矢。”按着柳传志的逻辑，微软没有必要在巨大的ibm面前发愤图强，戴尔更没有必要再巨人林立的美国开拓疆野，google的年轻才俊没有必要破土而出了!韩国的三星更没有可能跑到美国本土上去创立品牌!
1995年，解除倪光南总工和董事职务时，没涉及倪光南在联想的股份问题。随着倪光南院士担心国有资产流失，一种责任感驱使他接连向上级主管部门反映他感觉到的重要问题。因为他没有向媒体透露一点点内容，所以外界一直就不知内情。逆光南的责任感给他自己惹上了祸。其间有话放出来：“如果倪光南停止上告，可以考虑给他股份。”倪光南岂是为五斗米折腰的人?他更珍惜向组织反映情况的权利。终于，联想董事会两次讨论了倪光南的股份问题，并在，正式做出决定，不分给倪光南股份。1992年、1993年联想内部划分股份时，倪光南所占的股份和柳传志一样多。
这就是联想的现实。权威人物掌控一切，董事会的决定可以无视既成的法律事实。那是一个混沌的时期。从今天的角度来观察，当初联想公司最有价值的资产当属倪光南的“联想式汉卡”，倪光南当仁不让可以成为联想最大的个人股东。这是当初没有明确的一个既成事实。一个人、一个公司或一个国家，要开拓未来但不能不尊重历史。承认倪光南的股份，是一个表明联想尊重自主知识产权的历史性机会，是一个联想可以向着性价比进军的最好表白。
一个独擎自主知识产权大旗的工程院院士，在联想遭到了彻底的失败。媒体在某些动力的驱使下更向着强使者一边倒。一家很有影响的杂志，可以登载万字的一边倒文章，刻画柳传志“心中永远的痛”：“失去倪光南的联想，就在大家眼前;失去柳传志的联想，无从想象。历史不可能回到1995年再按照倪光南的意愿重新走过，而柳传志今天的联想似乎比1995年能够想象的还要辉煌。正是在这个意义上，联想的员工坚决站在柳传志这一边，其实，他们是站在联想的利益一边，站在自己的利益一边。太需要富足的中国人今天终于明白了社会财富至上、企业利益至上、集体利益至上的道理，这是一个进步。无论如何，企业向前发展是众望所归。
“中国太缺乏好的企业，联想是中国难得的优秀企业;中国太缺乏好的企业家，柳传志是中国难得的优秀企业家。正是在这个意义上，国家会站在柳传志一边，国家一定会站在现实地为国家创造财富的企业和企业家一边”(刘韧：《柳传志心中永远的痛》载《中国企业家》第二期)。
这家杂志社的总编一激动，竟然直接批评起全社会来：
“中国改革开放，千锤百炼中凝结而成的像联想这样的企业奇葩在全国是屈指可数的。谁都知道联想对于国家、对于社会，更不用说对于联想的股民和联想人自己的价值。同样的，谁都知道柳传志对于联想的价值。既然都知道，那么，在柳传志为了联想不受伤害而忍辱负重、委曲求全的时候，大家在干什么?社会在干什么?柳传志心疼并不真正属于他的联想，谁在心疼柳传志?”(载《中国企业家》20第二期)。
而中国联想的柳传志与倪光南，却一个升天一个下地狱，高科技旗帜的公司却沦落为组装拼接代理营销。柳倪之间冲突所影响的，远远不是两个当事人本身。当机会主义取得了完胜，联想也就彻底跟自主知识产权的高科技之路分道扬镳了。过程中显露出来的人性不由得人不回味。
经典曲目动人心弦而又光照入微，贝多芬的《英雄》可以永远觅到知音，商业史上经典的结盟可以在每个时代读出新意。精深大与盛田昭夫，51年的时间，相认、相交、甘苦与共，相互欣赏、相互激励、相互肯定、相互保护，共同打造出20世纪最伟大的公司。他们的关系构成世界商业史上的奇观，像一束强烈的阳光，直接使一些阴暗的东西暴露无遗。
企业生产经营案例分析【第四篇】
大部分人都把双击公司看成一个从事在线广告业务的企业。但是双击公司首席执行官凯文·若昂(kevinryan)说，事实上公司总利润的75%来源于技术和数据的销售。
若昂对公司在过去五年中实现的惊人的增长颇为自豪。
——每过一年，双击的收入就增加一倍。
尽管如此，由于近期公司预测第四季度网上广告收入将不会出现去年那样暴涨的情况，而且伴随着节假过后商业的周期性衰退，明年第一季度广告收入还将继续降低，双击公司的股票在年底也遭受了沉重的打击。
像许多其它的电子商务企业一样，双击公司的股票也呈直线下降的态势——在没有迹象表明反弹势头的情况下，公司的股票价格在20年底缩水90%，跌至为52周以来的最低点11美元。
若昂还是坚持自己的看法：“我们仍然可以预见电子商务不可阻挡的增长能力。但是，增长的速度在某一点上不得不减缓下来。我始终对电子商务的前景充满信心。”
若昂解释说，公司减少了在电视和广播上的花费，同时也削减了在网络上的支出。
他认为，这种全面的减速在未来的几个月里将引发行业内部的兼并重组热潮。10月，为了得到创造网(netcreations)公司1500万的电子邮件客户市场，双击公司不惜用亿美元的股票对其进行收购。这项购并曾因涉及个人隐私数据权敏感问题而遭到媒体的围攻，但收购工作最终在年第四季度得以完成。
“在接下来的6个月里，将会有很多的兼并发生。”若昂说，“但是那些赚钱的公司面临的压力比不赚钱的公司要少很多。”
戴尔计算机公司：不打算做到无所不能。
今年早些时候，迈克尔·戴尔在奥斯汀(austin)举行的客户见面会上宣称，戴尔计算机公司收入的50%来自网上交易。
从1994年戴尔公司的网站建立至今，公司每天的网上销售收入已经增长到5000万美元，当之无愧的成为网上计算机系统销售的最大商家。戴尔如今被视为电子商务业界的全球领导者之一。
《财富》评出的500家美国最大的公司中，大部分都是戴尔的企业客户。
10月，公司发布了戴尔交易市场(dellmarketplace)，利用它，供应商可以轻松登录互联网。当人们对戴尔公司是否会放弃硬件业务、重组成一个服务型的公司产生疑问的时候，戴尔的回答很是耐人寻味——公司会继续提供那些“有意义”的服务。
“我们并不打算做到无所不能。”戴尔说。
3com公司：改弦瞄准宽带产品和无线上网设备。
在去年的转型期间，3com公司剥离了流行的pda业务，同时也退出了调制解调器和网络路由器市场。
在随后的重组过程中，3com公司主要将业务集中于宽带产品、针对消费者和中小企业的无线上网装置以及针对那些提供通信和网络服务的公司的基础设施设备。
主管公司b2b全球商务发展的经理威廉·科克说，开展在线电子商务也是3com公司的一个重要方向。他说，目前3com公司的顾客已超过2000，他们使用3com公司的电子商务产品，包括英迈(ingrammicro)，技术数据(techdata)，全通(all-tel)，迅跑(sprint)等。
明年3com公司打算以其系列产品进一步投身于b2b互联网交易市场。
科克说:“我们目前面临的困难主要是行为和文化上的障碍。”
psi网络：两年半收购了76家公司。
2000年的电子商务并不令人兴奋，有些公司虽然成绩不错，但更多的企业却面对难以逾越的障碍。psi网络公司企业市场部高级副总裁罗伯特·里伊(robertleahy)说，为了给那些想在网上从事商业活动的客户提供一步到位的服务，psi网络正在进行一项价值41亿美元的收购。
但是公司的亏损一直在增加。第三季度公司的损失高达14亿美元，而收入不过是3亿5200万美元。
在过去两年半的时间里，psi网络已经收购了76家公司。为收购ixc通信公司(ix。
ccommunications)，梅特媒体光缆网络公司(metromediafibernetwork)和通信公司(viatel)，psi网络公司付出了10亿美元以上的代价。到目前为止，公司控制的光缆长度总共在100万英里以上。
此外，psi网在9个互联网主机中心上又花费了8亿美元。里伊说，到今年年底，还要再增加4个互联网主机。
psi网络公司今年早些时候进行了一系列收购，其中最重要的交易之一是——接手总部设在休斯敦的系统集成商国际梅特默公司。这笔交易在使得psi网规模增加一倍的同时，也使它的电子商务应用技术得到加强。psi还宣称，自己将减缓花钱的速度，并且剥离梅特默公司的部分业务。
psi网络公司拥有10万个以上的客户，包括政府机关，教育机构和信息服务公司，同时对600多家因特网服务提供商提供整体的拨号上网服务。
和大部分依靠强大的电信巨头扶持起来的竞争者不同，psi网络公司至今保持着独立性。
“我们从来不会说自己高不可攀，”里伊说，“但我们更愿意说我们是非卖品，真的。”
展望将来，psi网络公司面临的最核心的问题依然是盈利能力。“在今天的市场上，再也没有人会对收入增长感兴趣了，”里伊说，“他们只想看到利润。”
企业生产经营案例分析【第五篇】
某钢铁公司的知识管理项目由战略发展部的一个副部长负责，经过调研由需求最强烈的售后服务部门开始，要求售后部门的所有员工整理自己电脑上的知识，然后分门别类地存储到他们部门工作组的文档库中，共建立了12个门类，让员工去查询。
但大部分员工不知道该整理什么，哪些是知识，哪些是信息，又不知道整理好后应该放到哪个类别中，只能凭自己的感觉去添加。更重要的是，由于一些知识文件涉及到保密，这些员工也不知道该选择共享还是保密，或者共享给哪些人去使用。大部分员工都提交了一些内容，但很少有人去看，而且想看的时候也找不到或者不知道如何找。
做完这些后，售后服务的知识管理就算结束了，该副部长继续去做下一个部门的知识管理了。
企业生产经营案例分析【第六篇】
2企业领导人的关注和重视。
3全员的普遍参与和认同。
4继承中华民族优秀的传统文化。
5借鉴西方文化的管理经验。
6组织是保障。
7一切以经济建设为中心。
8企业文化与时俱进，不同时期做法有异。
答：1坚持“敬业报国，追求卓越”的企业价值目标。
2遵循“真诚到永远”的社会服务宗旨。
5营造积极向上的人文气氛。
6遵循“知行合一，行之惟难”的思维定式。
企业生产经营案例分析【第七篇】
b医院是某省卫生厅直管的国家三级综合性医院，是多家大学的教学医院，是农村合作医疗定点医院，是城镇居民医保、商保定点医院，拥有床位600张，职工900人，其中中高级职称300人，医院设有临床医技科室25个。近年来，b医院的硬件水平得到了较大的改善，但大家普遍的感觉是：管理方面问题很多：一方面，多年以来形成的事业单位的管理方式、思维模式、行为习惯等的影响根深蒂固，改变起来很难;另一方面，医疗改革、医药分离、事业单位工资改革等，如一波大潮，正在推着b医院向改革的深水区前进。而对于b医院来说，当前急需解决的，是组织和人力资源管理方面的问题。
第五是民营、合资医院的进入，对b医院的人才形成了一定程度的争夺，加上医院原有人才储备不足，面临青黄不接的局面，如再不采取有效措施，该院的专业地位将岌岌可危。
上述问题积累已久，由此，b医院希望借助此次事业单位绩效工资改革的东风，进行一次较为彻底的组织及人力资源管理体系的优化工作。
解决方案:。
企业生产经营案例分析【第八篇】
理财不仅仅是把财务往外投，被投资也是一种理财，不懂得被投资也就不懂得怎么更好投资。下面是网友为大家分享的“企业生产经营案例分析【精选10篇】”，欢迎大家阅读浏览。
首先不得不提的是华夏幸福的“销售输血法”，那就是众所周知的住宅销售，这也是多年来华夏幸福业绩支撑和血流顺畅的关键保障。
全球企业界有一句人所共知的话：“现金流比利润更重要!”由于产业新城开发旷日持久，现金流进出严重不匹配，如果没有多年来住宅销售的给力支持，别说做到如今的品牌规模，就连活下去都成问题。
我们来看一下华夏幸福历年的住宅销售额。2015年亿，2014年亿，2013年亿，2012年亿，白花花的住宅销售回款是华夏幸福规模迅速膨胀和产业新城全国遍地开花的重要保证。
信托借款历年来都是占华夏幸福最大比例的融资形式，虽然信托融资成本是所有融资形式中最高的，但由于门槛较低，选择面广，数额巨大，一直是地产公司最为倚赖的融资手段。比如2015年4月，华夏幸福的下属公司大厂华夏就向大业信托有限责任公司借款金额25亿元。
信托占总体融资比例2012年达到73%，2014年和2013年，也分别占到44%和43%，2015年，信托融资总规模达到190亿元，为40%，由此也可以看到，早期华夏幸福必须更加依托于高成本、低门槛的信托融资，随着规模的增加、品牌知名度的提升，融资渠道也开始逐渐拓宽，高成本信托融资的比例也在逐渐降低。
2016年3月29日，华夏幸福第二期公司债券发行完毕，发行规模30亿元，期限5年，在第3年末附公司上调票面利率选择权和投资者回售选择权，票面利率%。2015年开始房地产行业的资金面宽松，整体融资成本下降是个普遍趋势，从2015年二季度开始的公司债发行大潮旧很能说明问题，很多公司债成本都在5%左右。这个趋势一直延续到2016年一季度，华夏幸福从2015年开始连续几笔低成本的公司债发行，也成功将其平均融资成本从%拉低到%。这对华夏幸福节省利息支出、提升利润率可是起到关键性作用的。
什么是夹层融资?说白了就是明股暗债，表面上看起来是股权转让，但实际约定未来回购，并以差价作为利息或支付约定利息，由于介入股债之间，故曰“夹层”。
华夏幸福非常擅长这种灵活机动的融资形式。例如2013年11月，由华澳信托募资10亿元，投入华夏幸福旗下的北京丰科建。其中向北京丰科建增资亿元，向北京丰科建提供信托贷款亿元。交易完成后，华澳信托对丰科建持股%，九通投资持股%。这样一来，华夏幸福变成了“小股操盘”的形式。
这种夹层融资最大得好处还在于财务报表更漂亮。这个怎么理解?由于华夏幸福成为了小股东，丰科建不再进行并表，那么丰科建的负债也不再体现在华夏幸福的合并报表之中，成为表外负债，这样无疑就优化了资产负债表，是现在很流行的一种财务处理方式。
这种夹层融资华夏幸福屡试不爽。随后几年时间，华夏幸福又分别与华鑫信托、长江财富、平安信托等众多信托公司故技重施，把旗下公司股权转让或直接增资，华鑫信托、平安信托和长江财富等都有经营收益权，并可以在相应的时间内选择灵活的退出方式。
这也是华夏幸福非常擅长的融资方式，绝对的“变废为宝”。名字听起来比较复杂，但一看实例大家很容易明白。2014年3月，大厂回族自治县鼎鸿投资开发有限公司以其所拥有的大厂潮白河工业园区地下管网，以售后回租方式向中国外贸金融租赁有限公司融资3亿元，年租息率%，为期两年。
也就是说，华夏幸福把工业园区的地下管线卖给融资租赁公司，该公司再把管线回租给华夏幸福，华夏幸福每年付给该公司租金(3亿元*%)，并在每隔半年不等额的偿还本金，直到2年后等于实际上以3亿元的总价格回购这些管线。
2014年5月，吃到甜头的华夏幸福又跟中国外贸金融租赁有限公司做了一笔几乎一模一样的买卖，以亿元再次把一部分园区地下管线卖给中国外贸金融租赁有限公司，年租息率则便宜了一些，%，依然是两年后回购完毕。
显然，华夏幸福以远远低于其他融资形式的成本，用没有任何现金流价值的地下管线，获得了近6亿元的真金白银，以华夏幸福项目的收益率，在覆盖这些成本的基础上还能有相当不错的收成，应该说是一笔十分划算的融资交易。
这也是华夏幸福一种巧妙的玩法，债务快到期了，就来个乾坤大挪移，将这笔债务转让给别家，相当于延长了还款日期，或者说就是又借到一笔新的融资。
2014年8月28日，恒丰银行对华夏幸福子公司三浦威特享有8亿元债权即将到期，经过几方商量，恒丰银行将标的债权转让给长城资管，三浦威特接受该项债务重组。债务重组期限为30个月。相当于延长了对银行的还款期限，将融资期限延长了30个月。
债务重组期限为30个月，长城资产对三浦威特的重组收益为：从2014年9月至2015年9月按照未偿还重组债务本金的8%/年计算，日利率=8%÷360;从2015年9月至2017年3月按照未偿还重组债务本金的12%/年计算，日利率=12%÷360。逾期还款的，逾期罚息利率按重组利率上浮30%计算。不能按时支付的利息，按罚息利率计收复利。
这其实跟前面的债务重组很像，这是一种较为常见的融资形式，即将自己享有的债权以一定现金作价卖给第三方，相当于以一定的成本提前回收了这部分现金，加快了债权盘活和资金周转速度，很多处于快速扩张期的公司都会倾向于采取这种融资方式。
2014年3月8日，同属华夏幸福旗下的京御地产和大厂华夏之间的债务协议就被做了这样的文章。由于京御地产还欠大厂华夏亿元，大厂华夏以其中到期的亿元作价15亿元卖给信达资产。这样一来，其中的亿元就相当于大厂华夏提前收回现金的成本。
在大厂华夏提前收回现金兴高采烈地离场后，京御地产日子也并不难过。因为这些债务的重组宽限期为36个月，分12期偿还，且前两次都是每3个月5000万的偿还额，还比较轻松，9个月之后要还2亿元的时候，已经是年底结算，全国项目都在回款，可以说节奏的拿捏让自己非常舒服。
3月14日发生了另一次债权融资。京御地产拟将其持有的对天津幸福100180万元的债权转让给天方资产，天方资产向京御地产支付债权转让价款10亿元。债权转让后，债务重组期限为2年。天津幸福将债务本金中的10亿万元于债务重组期限届满时一次性支付给天方资产;资金占用费由天津幸福自债务重组开始之日起按季支付至天方资产指定账户，资金占用费费率为债务重组金额的%/年。这与上一笔融资除了在还债期限和方式上有别之外，基本大同小异。
华夏幸福做过两种应收账款收益权的转让。
第一种是《商品房买卖合同》项下可收取的待付购房款，这个比较容易理解。2016年3月9日，华夏幸福与平安信托签署《应收账款买卖协议》，由平安信托设立信托计划，以信托计划项下信托资金为限购买华夏幸福享有的标的'应收账款中的初始应收账款，以应收账款现金流回款余额为限循环购买公司享有的标的应收账款中的循环购买应收账款。现金流回款余额指扣除由监管银行按照平安信托指令将应收账款现金流回款中的相应款项从应收账款收款账户划转至信托财产专户后的余额。初始应收账款的买卖价款为20亿元;循环购买应收账款的买卖价款为应收账款的账面值，循环购买部分累计不超过100亿元。
听起来很复杂，其实就把未来要收到的钱提前先卖给平安信托，以一定的融资成本提前回流现金，与上面的债权转让大同小异。
第二种就比较特殊了，是对地方政府享有的应收账款收益权转让。2015年7月30日，华夏幸福子公司九通投资将其合法持有的大厂鼎鸿对大厂回族自治县财政局享有的应收账款人民币8亿元，以及嘉兴鼎泰对长三角嘉善科技商务服务区管理委员会享有的应收账款人民币7亿，共计15亿元的应收账款收益权转让给汇添富资本。九通投资拟于目标应收账款收益权转让期满12个月后，向汇添富资本回购目标应收账款收益权。
也就是说，名为转让，实为抵押。了解华夏幸福模式的人都知道，这些应收账款主要是地方政府应该支付给华夏幸福招商落地投资额45%的产业发展服务费用，约定是最多5年支付，实际上什么时候还，或者说到底还不还就真不清楚了。华夏幸福用这两笔不知道什么时候能还的应收账款换来15亿真金白银用一年，绝对也是一笔超级划算的买卖，汇添富资本也不在乎这笔钱到底还不还，反正有的利息赚也很开心。
值的一提的是，这么好的交易，华夏幸福这5年来只做过2笔，分别是2012年对东莞信托的一笔，以及2015年对汇添富的这一笔，在总体融资规模的比例可谓九牛之一毛。2015年底华夏幸福报表里的应收账款已经高达72亿元，是个非常危险的存在，华夏幸福肯定也希望能够多抵押一些，但是很显然，金融机构也非常担心这些“隐雷”的威胁，一旦爆炸破坏力非同小可，因此多年来敢于刀口舔血者寥寥无几。
自2014年11月11月资产证券化备案制新规出台以来，交易所资产支持证券发行规模2015年呈现明显加速增长。由于在降息周期和金融市场“优质资产荒”的大背景下，各类投资机构对资产支持证券需求旺盛，华夏幸福也希望能够在其中分一杯羹。
2015年11月23日，上海富诚海富通资产管理有限公司拟设立“华夏幸福物业一期资产支持专项计划”，以专项计划募集资金购买幸福物业所享有的物业费债权及其他权利，以基于物业费债权及其他权利所获得的收益作为支付资产支持证券持有人本金及收益资金来源。此次专项计划将于上海证券交易所挂牌上市。
此次专项计划发行总规模不超过24亿元，其中优先级资产支持证券面向合格投资者发行，发行对象不超过二百人，规模不超过23亿元;次级资产支持证券由幸福物业认购。
发行期限方面，专项计划优先级资产支持证券拟分为五档，预期期限分别为1年、2年、3年、4年及5年，次级资产支持证券期限为5年。
华夏幸福表示，此次募集资金主要用于补充流动资金。幸福物业签署《差额支付承诺函》，对专项计划资金不足以支付优先级资产支持证券持有人预期收益和未偿本金余额的差额部分承担补足义务。华夏幸福为幸福物业在《差额支付承诺函》项下的义务提供连带责任保证担保。
这其实与平安信托的那一笔商品房应收账款买卖协议如出一辙，但更规模更小更直接一些。2014年6月19日，大厂华夏、大厂京御地产、京御幸福、京御地产、香河京御、固安京御幸福分别与信风投资管理有限公司签署《特定资产收益权转让协议》，约定转让方向信风投资转让特定资产收益权，特定资产为转让方与付款人已签订的《商品房买卖合同》项下除首付款外的购房款项，转让价款分别为6300万元、1300万元、5200万元、8400万元、2200万元、8600万元。
2015年7月16日，建行廊坊分行以亿元的价格受让九通投资持有的三浦威特%股权的股权收益权，九通投资拟于该股权收益权转让期满24个月后，向建行廊坊分行回购标的股权的股权收益权。这种融资本质上与上面的债权转让、特定资产收益权转让等等都是一样的，是一种预期收益权的抵押借款，无非是标的物的区别而已。
战略引资，不是简单的财务性融资，入资方是要实实在在参与经营管理，并按照持股比例享受经营收益的。比如2013年10月，资产管理公司天方资产就向华夏幸福旗下的孙公司九通投资其中注资30亿元，亿元进入注册资本，亿元进入资本公积。注资后，华夏幸福的子公司京御地产持有其55%股权，天方资产持有其45%股权。
天方资产进入后，不仅派人进驻董事会，参与经营管理，并享受九通投资的投资收益、利润分红。华夏幸福屡屡利用这种让渡股权和收益的模式增强资本实力，能够实现更快地扩张。
华夏幸福还有几个重要的关联方，都是银行系统的，这也给自己开辟了一条更便利的融资渠道。2014年，华夏幸福的两个间接控股子公司三浦威特和大厂鼎鸿分别向廊坊银行营业部借款人民币5800万元、3400万元，借款期限均为1年，借款利率均为9%左右。而廊坊银行正是华夏幸福的关联方：公司董事长王文学担任廊坊银行董事，公司董事郭绍增担任廊坊银行副董事长。
同样的借款还有很多次。比如2015年9月9日，三浦威特向廊坊城郊联社借款人民币1亿元，借款期限为1年，借款利率为%。公司董事郭绍增任廊坊城郊联社理事，因此廊坊城郊联社同样是华夏幸福的关联方。
2015年5月26日，华夏幸福的两家下属公司，三浦威特对廊坊华夏享有3亿元债权，三浦威特以这3亿元债权作为基础资产，委托西藏信托设立信托计划，信托项目存续期预计为12个月，西藏信托同意受让标的债权，转让对价为3亿元，三浦威特承诺将于信托终止日前的任一核算日按《债权转让协议》约定支付标的债权回购款项。
华夏幸福非常擅长和资产管理公司达成这种资管计划，来进行短期的融资。2015年，华夏幸福及两家下属公司京御地产、华夏新城与大成创新、湘财证券这两家公司签署相关文件，涉及大成创新发行的专项资产管理计划向华夏新城增资4亿元，湘财证券管理的集合资产管理计划或推荐的客户将认购大成创新发行的专项资产管理计划。大成创新有权自出资日起满12个月后，与京御地产签署《股权受让合同》退出华夏新城。
资管计划的整体形式与上述的战略引资模式相似，本质也是一种夹层融资。类似这种资管增资，仅2015年一年时间华夏幸福就运用了15次之多，涉及资管公司包括歌斐资产、金元百利、平安大华、恒天财富等。
2016年1月18日，华夏幸福渴盼已久的定向增发完成了资金的募集，最终为华夏幸福拿到了69亿元的真金白银。定向增发这种股票类融资没有利息成本支出，增加了净资产规模，又能够快速填补资本缺口，堪称“一本万利”。
委托贷款名为贷款，却不是银行贷款。说直白一些就是“私人借款”，但经过银行这一道口使得借贷合法化。比如a给b钱，有2种方法，一种是a委托银行放贷款，银行找到b，银行收取中间业务费和账户管理费，a拿到高于银行的利息，b拿到钱;另一种是ab委托银行成为中介人以使借贷合法化，银行收个手续费，a拿到协定利息，b拿到钱。由于这些年委托贷款屡屡用于地下融资、助推股市和楼市泡沫，自身也蕴含着很多潜在风险，故而一直受到银监会的强烈打压。
2013年之前，华夏幸福较少使用这种贷款形式，但随着2014年资金需求量爆发，华夏幸福也开始频频使用委托贷款，如2015年11月，大厂孔雀城与金元百利、上海银行[股评]股份有限公司北京分行签署《人民币单位委托贷款借款合同》，借款金额7亿元。
银团贷款是一家或数家银行牵头，多家银行与非银行金融机构参加而组成的银行集团(banking group)采用同一贷款协议，按商定的期限和条件向同一借款人提供融资的贷款方式。对于产业地产商而言，这些抱团银行对你的信心，往往比成堆的黄金更值钱。
银团贷款在海外融资市场上比较常见，不得不说，华夏幸福又开了产业地产商的一个先河。2014年10月，华夏幸福间接控股子公司三浦威特从固安县农信社、廊坊城郊农信社、永清县农信社、大城县农信社及三河市农信社组成的社团贷款人贷款1亿元，期限为1年，借款利率为%。
这是华夏幸福在2015年新开发出的一种融资手段，也称为“银承”或“银票”，英文叫做“bank‘sacceptancebill”。华夏幸福在2015年一共用了3次，如2015年3月11日，华夏幸福下属公司三浦威特与沧州银行股份有限公司固安支行签署《银行承兑协议》，票面金额共计2亿元，承兑金额1亿元。
和银承一样都是短期融资的利器。2015年5月26日，华夏幸福控股子公司九通基业投资有限公司拟向中国银行间市场交易商协会申请注册发行不超过人民币28亿元的短期融资券，发行期限1年。
严格来讲，这个股票质押和对外担保都不算华夏幸福的融资行为，前者是它的控股股东华夏控股的行为，后者是华夏系公司之间为了融资而进行的担保行为。但是由于这些行为都与华夏幸福的融资息息相关，我们也在最后把它们列入进来。
在华夏幸福及其下属公司的很多融资中，华夏控股以及实际控制人王文学都附有连带担保责任，再加上华夏控股自身的产业和投融资也需要大量的质押融资和各类担保。拿什么担保?主要靠华夏控股与王文学手中持有的华夏幸福股票。
在融资高峰时期，如2015年1月，华夏控股将持有华夏幸福股票中的88%都质押了出去，当时也正是处于华夏幸福股票的高峰期(约50元/股)，在5月份之前的整个大牛市中，华夏控股的这个质押比率一直处于80%以上，道理显而易见，股价越高，就越应该质押更多的股票以套取更多的真金白银。
而到了2016年3月，华夏幸福的股价处于低谷期(约23元/股)，再加上大量公司债发行与定向增发的完成，现金充沛，华夏控股也明显减少了股票质押的规模，持有华夏幸福股票的质押比例只剩下40%。
企业生产经营案例分析【第九篇】
从开始，上海烟草(集团)公司为规范市场经营行为，增强市场竞争能力，逐步构筑电子商务平台，将价值链上的工业企业、商业企业和零售客户紧密相连，重构价值流程，以最快速度、最大限度地满足市场需求，从而产生了很好的经济效益和社会效益。
对于企业来说，开展电子商务并不仅仅意味着建网站，宣传企业的产品和形象，也不仅仅是网上卖产品，实际上，完整意义上的企业级电子商务是利用以网络为核心的信息技术，进行商务活动和企业资源管理，它的核心是高效率地管理企业的所有信息，帮助企业创建一条畅通的信息流，并通过高效率的管理、增值和应用，把客户、工业企业、商业企业连接在一起，从而以最快的速度、最低的成本响应市场，及时把握商机，不断提高和巩固竞争优势。因此，只有将管理思想、技术、业务流程有机地结合在解决方案中，电子商务才能走上正轨。
为此，上海烟草(集团)公司以创新卷烟营销管理手段为突破口，将其融入电子商务的解决方案中，从而达到方案设计的初衷：以顾客为中心，达到控制市场的最终目标。通过仔细研究、再三论证，最后确定了在电子商务环境下，以创新管理手段和措施为基础的整体解决方案。
(1)实施全市卷烟销售开单的电脑联网。将卷烟销售开单全部纳入上海卷烟销售网络的电子商务系统，实现进、销、存数据的电脑处理和全市联网，并按日进行汇总。通过系统的各种设置体现营销策略，及时搜集市场销售信息，加快企业对市场的反应速度，大幅度减少以前在卷烟销售中存在的各种不规范因素，使上海卷烟市场真正做到“由我管理、受我调控”。
(2)利用计算机进行全市零售客户分层次的划区域供应。上海卷烟销售网络实行分层次管理，不得跨区经营。对于新加入网络的零售客户，在经过贸易中心的审核后，由贸易中心对该零售客户所在区域的商业企业进行授权，将该零售客户数据分配至相应的数据库中。
(3)统一全市的卷烟批发价格，并定期发布全市卷烟的零售指导价。上海烟草贸易中心实行全市统一的卷烟销售网络批发价格，并发布全市卷烟的零售指导价。通过统一批发价格，避免了恶性价格竞争;通过发布零售指导价，保护了卷烟零售客户的利益，同时也保护了消费者的利益。
(4)实施以“销售预测”为核心的配送服务。利用数据库中储存的历史销售数据对每个网点分品牌设立销售周转数，即以一周为一个销售周期，每个周期期初配送时，补足网点10天的货源。系统内存储了每个零售客户每个品牌的周转数，每个周期只要输入商店的库存数，系统即可完成所有的销售业务流程。
电子商务与传统商务差别很大，成功的电子商务所要求的系统与传统网络是完全不同的，企业需要高性能、高稳定性的网络架构，以维持强度和风险极高的电子商务运转。
对于卷烟销售电子商务系统来说，它不但需要额外的存储和计算能力，更需要要求极高的安全性及身份认证，因为其中存储着整个卷烟销售网络的客户资料、销售数据，一旦遭到破坏，势必影响整个上海卷烟市场的正常运作。因此，如果采用普通的internet作为数据传输平台，公司将不得不花费大量人力、物力密切监视网络的运行，了解电脑病毒的最新情况，并需备有处理潜在问题的工具，包括探测黑客的软件，限制或监视用户进入非法授权网站的软件以及病毒扫描软件。
据此，企业有关技术人员共同制定了基于上海卷烟销售网络的电子商务网络结构：联合全市各区县的卷烟零售客户组成以上海烟草贸易中心为核心，通过ddn网络和tcp/ip通信协议连接的、遍布全市的、一体化的b2b局域网络。该网络根据业务管理的层次结构，建立三层数据结构的体系，贸易中心以两台rs/6000为数据库服务器，互相备份，通过网络实现分级管理、信息共享;针对应用面广、维护困难等问题，运用ntfs文件管理技术，把实际运行启动时的程序目标代码安装在服务器上，各站点机利用ntfs共享服务器上的应用程序，实现程序更新和升级。在此基础上，上海烟草贸易中心又开发了电子商务软件，该系统运用informix大型数据库，采用windowsnt作为网络平台，newera为开发工具，旨在按照现代化管理要求，充分利用计算机管理的科学手段，通过计算机软件的统一设计、统一开发，实现全市零售客户与企业联网的目标。根据业务需求，系统共有23个子系统、110个功能模块，实现整个卷烟销售领域的信息化建设;系统还实现了与专卖管理系统、仓储管理系统、上海卷烟厂成品仓库管理系统以及用友财务管理系统和金税业务系统在应用和信息方面顺畅的连接。
企业生产经营案例分析【第十篇】
佳木斯市北方塑料包装厂简介：佳木斯市北方塑料包装厂(以下简称北方塑料厂)是生产和销售各种彩印复合包装袋、食品包装袋的企业。该厂创办，属私营企业，现有一个生产工厂，员工33人，年销售额接近700万元，是佳木斯市塑料包装袋的主要供应商之一。企业短期目标为实现年销售额1000万元。
企业调研过程：
本次调研了解了该厂的厂房设备，基层员工、中层员工及管理层的情况，通过对该厂总经理付先生及企业员工的沟通探讨，主要对以下三个现状进行深入剖析和探讨并提出整改建议。
企业现状一：
北方塑料包装厂目前处于市场开拓，增加市场份额的发展时期，目前该厂员工33人，一线生产工人18人，由于一线工人较少，市场需求量较大，产品生产额很难达到该厂的生产销售目标，所以生产人员短缺对该厂提高产量，实现年销售1000万元的目标产生了一定的困难。
诊断分析：
虽然该厂之前进行过一线工人招聘，为提高招聘工人的素质该厂管理层也进行了多次讨论。但我们认为目前人才市场的求职人员素质与企业一线工人的需求不吻合。企业的一线工人应具有相当的操作技巧和技术经验，而缺少这些技巧和经验对于刚接触该厂生产设备的应聘人员提高生产能力形成了较大阻碍。此外，该厂给一线工人提供的工资也略低于同行业工人工资的平均水平，导致到该厂应聘的工人较少，能坚持长期在岗的工人更少，在职一线工人工作积极性又较低，都是该厂缺乏一线生产人员的原因。
解决方案：
基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：
在企业里，对有操作经验的一线求职人员进行优先考虑，对应聘岗位的求职人员进行初步素质评定，挑选素质适合本厂需求的一线人员，组织通过招聘评定的人员进行有针对性的具体生产设备使用培训，包括机器设备的工作原理、结构了解，实际操作，包装剪裁等。培训形式为理论联系实际，由企业主要技术工人和机器设备操作工人进行原理讲解和操作演示，对操作中需要注意的安全注意事项、机器维护保养和技巧进行详细教与学。培训周期为三周，每周周六、日培训，每天两小时。
培训结束后对参训人员进行适当的理论和技术考核，由资深技术工人对考核人员成绩进行评定，对成绩较高者给予相应奖励和岗位优先选择权。对考核不合格、不能达到技术要求的人员，延迟上岗时间继续培训，直至合格分配岗位。考核成绩及相关培训表现进行记录存档，待企业未来发展和再有人员需求时进行合理配岗。
考虑到该厂一线工人匮乏，管理层应提高一线工人的工资，使之高于同行业工人工资的平均水平，这样可提高求职人员和一线工人的工作积极性。企业现状二：
由于全国普遍范围内存在工资和物价上涨的问题，致使该厂主要原材料塑料颗粒的价格上涨，运输费用又一直为该厂承担(接货、发货)。原料价格和运费增长近10%，为了保持就市场占有率，而该厂价格只上涨了7%，因此导致目前企业利润减少。这就意味着该厂利润将下降，销售的增长速度会慢下来并大受影响。
诊断分析：
工资和物价上涨为不可控因素，原材料上涨和运输费价格无法改变。解决方案：
基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：
降低成本。减少非生产投入，如节电节水减少办公费用，对排除的废水进行处理再利用，加强产品质量检验力度，提高塑料包装袋产品的质量，提高生产产品合格率，精简管理和后勤人员，压缩非生产开支。
议，提高产品销售额。
企业诊断三：
该厂目前没有明确的管理销售理念，也没有明确的目标规划。总经理权利过于集中，使其他工作人员如财务出纳，原料采购，销售，质量检验人员不能各司其职。致使大多情况下生产任务不能正常有序进行，有时还会影响员工情绪。诊断分析：
企业管理应明确管理者和员工的职责关系，管理层做决策应果断并保证实施。在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，至关重要，如果处理不好企业与员工的关系，各岗位人员分工不明确，工作不能尽职尽责，企业的发展必将受到影响。解决方案：
基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：
指定明确清晰的制度条例，实现从人管人到制度管人跳变。对该厂企业文化和管理理念进行革新，具体措施办法为有长效的可实时性强的方案如：针对公司未来发展目标和产品定位，可指定该厂产品宣传口号如：选择北方，选择放心!这是针对产品质量和该厂服务的口号。管理层指定相应销售计划，例如精确到月份，对生产车间分组，对实现月份和季度生产任务的车间给予一定奖励。