实用企业并购实用（汇总10篇）
【参照】优秀的范文能大大的缩减您写作的时间，以下优秀范例“实用企业并购实用（汇总10篇）”由阿拉漂亮的网友为您精心收集分享，供您参考写作之用，希望下面内容对您有所帮助，喜欢就复制下载吧！
最新企业并购实用【第一篇】
从中航工业收购的首家海外航空制造企业奥地利facc公司获悉，归于中航工业西飞旗下之后，facc公司财务状况迅速好转，业务持续稳定增长，不仅实现扭亏，而且再获波音、空客总额3亿美元的续约合同。中航工业首家海外并购企业平稳度过“磨合期”。
最新企业并购实用【第二篇】
在当今经济全球化的时代，企业并购已经成为了企业发展战略的重要手段之一。并购可以迅速扩大企业规模，提高企业综合实力，促进经济增长，也可以避免恶性竞争，实现市场垄断，但是并购也存在很多风险和挑战，因此企业在进行并购时必须要有足够的经验和心得体会。
一、精准定位目标并购对象。
企业并购的第一步就是要找到一个与自身业务紧密相关的目标并购对象。在并购之前，企业要充分了解目标公司的财务状况、经营业绩、市场竞争力以及管理情况等诸多因素，确定该企业是否具有可持续发展的潜力。同时，企业要对自身的实力进行全面评估，分析自己能否承担目标公司的所有成本和风险。只有通过精准定位，企业才能找到一个与自身业务契合的、能够快速实现协同效应的目标并购对象。
二、善于整合资源形成优势。
企业并购的过程中，目标公司和原有企业可以彼此补足，形成更加完整、多元化的资源配置。合并后，企业应该善于整合各种资源，使其形成协同效应，充分发挥各自的优势，实现互补共赢。为了确保整合过程的长期成功，企业需要制定明确的整合计划和预算，并对整合中的每一个环节进行详细规划和细致管理。
三、合并后重视文化融合。
企业并购不仅仅是合并财务、资源和市场，更是合并文化和氛围。合并过后，企业文化的差异往往会成为企业合并的阻力。因此，企业必须在合并前充分了解目标公司的文化，重视双方文化的融合，建立新的企业文化。企业要秉持开放、包容、分享、平等的文化理念，将目标公司的专业技能、知名品牌、员工队伍等有价值的财产吸收并整合，真正形成一种新的、共同的文化氛围，使合并后的企业更加强大。
四、保持财务健康，优化企业治理。
企业并购过程中，财务风险是一个永远存在的问题。企业必须谨慎对待财务风险，密切关注合并后的财务状况，进行合理的资金调配和风险分散。同时，企业还应该加强对治理结构的建设和提升，优化企业决策流程，加强内部监管和透明度，确保企业合并后财务健康，实现企业长期稳定发展。
五、创造新的竞争优势，推动企业发展。
企业并购本质上是为了创造新的竞争优势，推动企业发展。因此，企业在并购之后要通过不断创新和发展，持续提高自身的竞争力。企业要从合并后的综合实力、物流配送、产品设计等方面入手，发挥各自的优势，创造自己的独特竞争优势，并迅速推出创新的产品和服务，不断开拓新的市场，实现企业更高水平的发展。
总之，企业并购是一个具有挑战性和风险性的过程，需要企业有一定的经验和心得体会。企业在并购中应当精准定位目标并购对象，善于整合资源，强调文化融合，保持财务健康和优化企业治理，同时通过不断的创新和发展，打造新的竞争优势，推动企业发展。
最新企业并购实用【第三篇】
经过20世纪90年代产量的扩张后，2000年中国啤酒的年产量突破2000万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国，并以每年5%的速度增长。然而，由于过去中国地域辽阔但缺乏高效的交通系统和运输设备，啤酒市场因此是惊人的零散。全国大约有500家左右的啤酒厂，并且当地品牌基本上都得到了当地人的拥护。青岛啤酒股份有限公司尽管现在是中国最大的啤酒生产商，2002年的产量达到了250万吨，销售额亿美元，但仍只占这个市场11%的份额。而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的70%到80%，如美国第一大啤酒企业anheuser-busch年产量就占全国总量的48%，第二大企业年产量占总量的22%。青啤的对手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的华润啤酒两者共占有15%的市场份额。青啤现在看起来并不怎么起眼的这11%的市场份额，还是在短短5年时间里共斥资亿美元，收购了40余家较小的啤酒厂后的结果。1996年青啤的市场份额只有2%。
青岛啤酒股份有限公司始建于1903年，由当时的德国商人酿造，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，共募集了亿人民币，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，在资本市场备受注目。上市之后，青啤集团凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，实施“大名牌”战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”道路，在中国啤酒业掀起并购浪潮。至此，青啤并购分为三个阶段，首先是拿下附近3个小厂，作为提高产量的基地，并依靠上市的资金实力，分别进行了内部的技术改造，生产线扩张，仓库大规模扩建等工作。而1995至1997年的盲目产量扩张，使青啤走入低谷。1999年，青啤进入购并高峰期。在连续拿下北京的五星、三环，陕西的汉斯、渭南、汉中等6个企业后，2000年7月收购廊坊啤酒厂，8月初收购上海嘉士伯，8月18日，青岛啤酒股份有限公司又拿出2250万美元，成立了北京双合盛五星啤酒股份有限公司。截至目前，青啤集团通过承债、破产或控股等多种形式，收购了17个省市的47家啤酒生产企业，形成了东有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龙江兴凯湖，中有安徽的马鞍山、湖北的黄石等众多子公司的企业集团。
一。自1954年进入海外市场，青啤一直占有国内啤酒70%以上的外销份额，欧洲、北美和港澳、东南亚是其传统的三大海外市场，每年以10%左右的速度稳定增长。在海外市场推进中，“青啤”始终被作为主推品牌。在进行品牌整合的同时，青啤还着力在被并购公司内部推行青啤的管理模式以及企业文化。以青啤的企业文化来统一改造。收购完成后，青啤派出三个小组深入到企业：一个是“推模组”，即青啤管理模式推广组，有一位副总专司此事，由他带头到这些企业中去灌输青啤的管理模式，提出具体实施要求，半年以后再检查效果;一个是质量组，由总工负责，到这些子公司去先将必要的生产硬件补齐，然后再培训“软件”——企业的技术人员;第三是贯标组，就是贯彻iso9000标准的小组。从几个方面对并购企业彻底推广“青啤”文化。
案例分析：
从本质上说，在整个并购过程中，并购后的整合与并购前的战略规划应该是一致的，并购战略决定了并购整合的策略和思路;另一方面，并购的具体整合过程也是为并购战略服务，并能够保证并购战略的最终实现。从青岛啤酒的并购整合案例，我们可以得到以下启示。
一、在并购过程中，应把并购整合放在整个并购战略的重要位置。由青啤案例知道，解决降低啤酒企业规模扩张风险问题的最好办法还是量力而行，内部整合为先，扩张速度为后。具体说就是：内部整合重于规模扩张速度。因为高效的内部整合是扩张成功的前提和保障，大部分啤酒企业在规模扩张中出现规模不经济的最根本原因不是市场的客观原因，而是主观上虽然形式上完成上并购，但被并购企业的内部整合工作却未能到位，造成有规模无效益，大而不强，甚至是一盘散沙的局面，亏损当然不可避免。金志国总经理所提出的“购并是手段，整合是本质”的论断对其他企业的并购重组很有指导意义。
二、并购企业必须具备足够的整合能力。并购企业要在设备和技术更新改造、产品结构组合与市场定位、区域市场开发和培育、企业品牌形象塑造、人力资源开发、企业文化建设等方面对被并购企业进行内部整合，这是一项非常复杂的工程。并购企业不但要有充足的资金和人才，还要有充分的精力。并购企业所具备的整合能力是决定被并购企业竞争力提高的必要前提。青啤在这方面显然具备了足够的能力，所以能够取得并购整合的成功。
三、被并购企业必须具备快速的接受能力。由于被并购企业软硬件参差不齐，更重要的是由于区域文化和企业文化的差异性的存在，使内部整合未必能按并购者的意愿顺利进行，被并购企业的接受能力是决定被并购企业竞争力提高的又一前提。在内部整合过程中会打破原来的机构设置、管理制度、人员配置、利益分配等机制，出现一些矛盾、阻力甚至磨擦是很正常的，但这些不良现象不能得到有效控制将对内部整合进程带来严重影响。并购企业要平等地对待被并购企业，形成你我一家，共同发展，团结向上的良好氛围，要使被并购企业的员工尤其是领导层充分认识内部整合的必要性和迫切性，能够最大限度在理解和支持内部整合，积极主动地接受并购企业的文化、管理思想和模式，能够忍受内部整合带来的阵痛，顾全大局，支持配合内部整合的顺利实施。对于少数被并购企业在较长时间内不能接受整合，且不能明显转变经营状况的，要当机立断，实行关闭破产等处理措施。
四、加强企业品牌和文化整合。价格经营、产品经营、品牌经营和文化经营是企业经营的四个层次和境界。我国啤酒企业的经营还处于价格经营、产品经营普遍存在，品牌经营初露倪端的较低层次，离文化经营这一企业经营的最高境界很遥远，然而百威、可口可乐、百事可乐等国际著名品牌的文化经营水平已经炉火纯青了，他们在中国市场上的迅速成长对中国啤酒企业的经营观念产生的深远的影响，尤其是对青啤的经营观念。享誉海内外的百年品牌青岛啤酒虽然在国内外都有很高的知名度，但品牌的文化内涵还非常单薄，文化经营还欠火候，这是青啤与国际著名啤酒品牌竞争的一个差距。在今后的并购整合中，青啤应在文化经营、文化整合方面下一番大功夫，努力提高企业的文化内涵和文化经营水平。缩短差距，消灭差距，最终超越是青啤挑战国际啤酒品牌的战略要求。
研究背景。
长期以来，我国证券公司的盈利模式一直是沿用传统的通道模式，其收入主要来自于一级市场的承销业务与二级市场的经纪业务和自营业务。从1998年至2001年7月间，我国的股市交易行情不断攀升，股民的投资热情也不断高涨，到2001年7月上证指数达到了历史最高的2223点。然而，从2001年下半年开始，我国证券市场行情持续低迷，2002年，整个证券市场发行速度放缓，证券公司承销收入减少;自营业务在持续低迷不振的市场行情中，盈利能力大打折扣;证券公司最大的利润来源——交易佣金的大幅度下调，更是雪上加霜。由于缺乏有效的避险和盈利手段，证券公司的经营和资产状况急剧恶化，2002年至2012年，我国的整个证券业出现了持续的亏损。特别是在2002至2005年，行业的亏损面积达到了%,%,50%和54%，证券公司的发展面临严峻的考验。而随着股权分置改革的实施，我国证券市场的制度变革己呈加速之势，制度的变革以及全流通时代的来临，将从根本上改变我国证券公司的监管环境、市场环境和竞争环境，无论是从市场供求还是从竞争态势来看，我国证券公司的盈利模式都将迎来前所未有的机遇和挑战。与此同时，国外证券公司的业务范围早已突破传统业务框架，企业并购、项目融资、风险投资、公司理财、投资咨询、资产及基金管理、资产证券化、金融创新等都己成为其核心业务和盈利来源。加入wto后国外金融企业的进入，我国证券公司业务定位将会发生变化。
研究意义。
盈利模式是企业在市场竞争中慢慢形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。企业的经营业务的结构反映了内部资源的配置状况，合理科学的经营业务结构代表着资源配置的高效率，与此对应的商务结构是内部资源整合的对象及其目的，代表着企业资源配置的效益。企业实现利润最大化这一目的取决于企业的盈利模式，企业盈利来源的多样化、稳定性以及合理性直接影响着企业的发展及效益。
一直以来，我国证券公司的盈利模式比较单一，保守以及落后，同质化竞争现象严重，业务范围狭窄，业务结构雷同，盈利模式趋于一致。当前，我国券商所处的国内外环境发生了巨大的变化，现有的盈利模式己不能适应时代的改变。为了保持持续有力的竞争以及长期稳定的利润，必须改变过去那种传统落后而且粗放的盈利模式。敢于创新，转变盈利模式，才能适应时代的潮流，才能在日益激烈的竞争中不断发展壮大，才能在瞬息万变的市场中占有一席之地。如何适应市场的变化，摆脱对于四大传统业务的过度依赖，丰富收入来源，重构新盈利模式成为整个证券行业共同关注的问题。
综合类证券公司占据了我国证券公司的半壁江山，对于我国金融业的发展具有无可代替的作用。研究综合类证券公司的盈利模式，相对于研究经纪类证券公司的盈利模式更具重要性和有代表性。
因此，对综合类证券公司的盈利模式问题进行研究，无论对于维持我国证券公司自身的健康、稳定发展与提高竞争力，还是对于整个证券行业的可持续发展都具有重要的促进作用，具有重要的理论和现实意义。本文旨在回顾国外证券公司如何选择盈利模式之后，分析我国证券公司盈利模式的缺陷，在此基础上，探讨如何根据市场需要，摆脱对传统业务的过度依赖，积极学习国外证券公司的优秀经营模式，全面重构新盈利模式，为我国证券公司的盈利模式选择提供一个思路。
摘要：企业并购是资产重组的重要形式之一，是企业走外部成长道路的主要途径。与新设企业、走内部成长道路的传统途径相比，并购能够迅速扩大企业规模，节省开拓市场、培养人才的时间，形成生产、技术、资金、管理等方面的协同效应。本文就我国企业的并购状况浅谈几点作者自己的理解。
关键字：并购历史、企业并购现状、发展、风险、建议。
引言。
企业并购（mergersandacquisitions，m&a）包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为m&a，在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。
美国著名经济学家乔治。斯蒂格勒曾说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部积累成长起来的。”在市场经济国家，大公司的发展实际上就是一系列的企业并购和重组的过程。为了控制市场，要做并购。为了取得技术，要做并购。为了转型，也要做并购。进入新产业或新市场一般也要从并购开始。当代世界上著名的大公司大财团都是在不断并购其他企业的过程中成长、发展、壮大的。
截止到2000年，西方国家（尤其是美国）的企业共发生了五次大规模的并购浪潮。第二次工业革命推动了世界工业发展的脚步，也揭开了几乎涉及所有行业的兼并活动，商业开始由自由竞争时期走向垄断时期。随着经济的进一步发展，控股公司大量的出现，一些反垄断法的出台促使了纵向收购的出现。二战之后科技快速发展，多元化经营逐渐涌现，使得兼并活动开始走向混合并购。之后，随着经济的繁荣与衰退，敌意并购、杠杆收购、战略并购、全球性并购等并购方式渐渐发展起来，又形成了两次大规模的并购浪潮，对世界经济的发展与壮大产生了深远的影响。
我国证券市场建立伊始，就揭开了上市公司并购的序幕。据统计，自1993年宝安收购延中以来，沪、深两地上市公司已发生过并购活动上千次，重大股权转让几百次。伴随着2001年中国加入世贸，中国经济进一步对外开放，政府鼓励外资和先进技术流入本土企业，更是激发了大规模的合并及收购活动。在2005年，金融服务业备受外资青睐，金融行业——特别是银行，吸引了97亿美元的完成并购。其次是高科技行业包括电脑，然后是工业。同年，在本地对本地企业的并购中，最热门的行业为工业、能源、物料、高科技及房地产。交易主要是国营企业购买自己的子公司或其互相并购。2005年的本地对外资的并购中，能源占所有对外投资的46%，而高科技则占第二位有33%。从长达十多年企业并购历史来看，并购活动对于提高我国上市公司的质量、完善我国证券市场的功能等方面都起着重要的现实意义。
（1）并购还处于探索期。
较成熟的理论框架，而中国市场化条件下的并购只不过才短短十多年，还没有形成自己的一套相对成熟的理论体系，基本上还是引用西方的理论并结合中国国情，应用于中国企业的并购。在实践上，我国企业并购常常是在国企改革的背景之下进行的，企业产权界定不清是一大问题，也是影响并购的重要障碍。因而我国企业并购还不成熟，很多方面有待不断探索和逐步完善。
（2）以协议收购为主。
协议收购是收购者在证券交易所之外以协商的方式与被收购公司的股东签订收购其股份的协议,从而达到控制该上市公司的目的。收购人可依照法律、行政法规的规定同被收购公司的股东以协议方式进行股权转让。我国是社会主义国家，有自己的国情和一套行事的法律法规。相对于收购环节较多,操作程序较繁杂,收购方的收购成本较高的要约收购，协议收购更为大收购方采用。
（3）并购多由政府主导。
我国企业的并购从发生到发展一直是处于中国经济体制改革的宏观环境之中的，企业改革，尤其是国有企业改革是我国企业购并的直接背景。在传统的计划经济下，国有资产存在严重固化的现象，国有企业改革早已势在必行，企业并购作为对国有企业资产调整的主要形式之一，政府在很大程度上给予了重视和推动。同时，面对世界经济日益激烈的竞争，为了增强国有企业的竞争力，政府也颇为重视企业集团的组建。另外，为了帮助国企脱困，在政府的推动下，企业之间也开展了一系列的“扶贫”运作。所有这些，政府都在其中扮演了重要角色。
（4）绩效差的公司最易成为收购对象。
从收购的历史来看，绩效差的公司实力较弱，很容易就会成为收购的目标。收购方公司多为实力强，且有明确发展方向的公司，对外并够多出于战略的考虑。收购公司和目标公司在并购后绩效都会有不同程度提高。但从提高的程度来说，收购公司要显著高于目标公司。
（5）壳资源效应明显。
壳资源是指股份制公司的股票具有在二级市场流通的资格，该公司也同时享有上市公司的相应权利和义务。一般经营较好的公司是不会随意放弃这一资格的，只有经营亏损，面临退市风险的公司，才有意退出市场。其他想上市而无法获批的公司，此时可通过股权收购等手段成为已上市公司的大股东。这就是所谓的“借壳上市”。在现今，经济飞速，而企业直接上市的条件很高，且所需要的时间长，程序复杂，为了利用时间争取最大的利润，许多企业常采取“借壳上市”的方法，壳资源效益日益明显。
近年来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，以及现代企业制度的确立，资本集中已经是企业进行外延扩大规模的内在要求，并购正是达到这种目的的一种选择。企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值，企业并购作为一种重要的投资活动，产生的动力主要来源于追求资本最大增值的动机，以及源于竞争压力等因素，但是就单个企业的并购行为而言，又会有不同的动机和在现实生活中不同的具体表现形式，不同的企业根据自己的发展战略确定并购的动因。
企业并购的直接动因有两个：一是最大化现有股东持有股权的市场价值；二是最大化现有管理者的财富。而增加企业价值是实现这两个目的的根本，一般来说企业并购的原因主要是：
（1）为了获取战略机会，购买未来的发展机会。
（2）发挥协同效应，充分利用各种有效资源为企业谋取利益。
（3）提高管理效率，以使管理者更好的集中精力于企业市场价值最大化。
（4）为了获得规模效益。
（5）买壳上市，降低进入新行业、新市场的障碍。
成功的企业并购可以搞活一些上市公司和非上市公司，有助于提高上市公司的整体素质和扩大证券市场对全体企业和整体经济的辐射力；并且能强化政府和企业家的市场意识，明确双方责任和发挥其能动性，真正实现政企分开；还能为投资者创造盈利机会，活跃证券市场；有利于调整产业结构，优化资源配置，转变经济增长方式。
另外，在法律方面，我国现已颁布实施的《公司法》、《破产法》、《证券法》以及《上市公司收购管理办法》、《关于向外商转让上市公司国有股和法人股的通知》、《企业国有产权转让管理暂行办法》、《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》等法律法规，都对并购的顺利开展提供了保障。
1．从经济学角度来划分，可将企业并购分为横向并购、纵向并购以及混合并购。
横向并购是指横向并购是指两个或两个以上生产和销售相同或相似产品公司之间的并购行为。这些公司具有竞争关系，且经营领域相同或生产同质产品。这种并购方式是企业获取自己不具备的优势资产、削减成本、扩大市场份额、进入新的市场领域的一种快捷方式。但容易破坏自由竞争，形成高度垄断的局面。
混合并购是指一个企业对那些与自己生产的产品不同性质和种类的企业进行的并购行为，其中目标公司与并购企业既不是同一行业，又没有纵向关系。混合并购有利于实现公司的多元化经营战略、降低经营风险和进入新经营领域的困难以及进入新行业的成功率等。
2．从并购的形式划分，有要约收购和协议收购两大类。
要约收购包括强制要约和自愿要约两种。全面强制要约是指通过证券交易所的证券交易，持有一家上市公司已发行股份的一定比例，依法向该公司提出要约，获得股权。如英国的法律规定全面强制要约的一方股份必须达到33%以上。我国的全面要约则要求股份高于30%。
协议要约则是指私下协议收购，不通过证券交易所，直接与目标公司股东达成协议和收购约定。我国企业常常采用的是协议收购。
此外，根据收购的动机还可以分做善意收购和敌意收购；根据收购资金的来源则可以分作杠杆收购和非杠杆收购，等等。
一般情况下，企业的并购行为从仅有一个模糊的并购意向到成功地完成并购需要经历下面四个阶段：
1.前期准备阶段。
企业根据自身发展战略的要求制定并购策略，初步勾画出拟并购的目标企业的轮廓，制定出对目标企业的预期标准，如所属的行业、规模大小、市场占有率等。据此在产权交易市场搜寻捕捉并购对象，或通过产权交易市场发布并购意向，征集企业出售方，再对各个目标企业进行初步比较，筛选出一个或少数几个侯选目标，并进一步就目标企业的资产、财务、税务、技术、管理和人员等关键信息深入调查。
2.并购策略设计阶段。
基于上一阶段调查所得的一手资料，设计出针对目标企业的并购模式和相应的融资、支付、财税、法律等方面的事务安排。
3.谈判签约阶段。
确定并购方案之后以此为基础制定并购意向书，作为双方谈判的基础，并就并购价格和方式等核心内容展开协商与谈判，最后签订并购合同。
4.交割和整合阶段。
双方签约后，进行产权交割，并在业务、人员、技术等方面对企业进行整合，整合时要充分考虑原目标企业的组织文化和适应性。整合是整个并购程序的最后环节，也是决定并购能否成功的关键环节。
1.产业风险和市场风险。
首先，在并购准备过程中，信息的获取无疑非常重要。信息涉及了收购与被收购公司间的合作关系，以及对于收购行为的评估等一系列重要环节，真实准确的息会大大提高企业收购行为的成功率。由于市场的不完善，信息的不对称性，以及政策和信用风险等因素，往往企业在信息的获得上存在一定的难度，这样大大影响了企业收购的成功率。
其次，当企业完成并购进入目标企业所在的环境时，该目标企业的相关产业和市场就是并购企业所要面临的最直接的外部环境。有关目标企业的产业政策、面临的行业竞争以及产品的生命周期等差异的整合都会影响其并购的效益。
2.经营管理整合风险。
并购之后管理人员、管理队伍能否的得到合适配备，能否找到并采用得当的管理方法，管理手段能否具有一致性、协调性，管理水平能否因企业发展而提出更高的要求，这些都存在不确定性，处理不当便会造成管理风险。
为了实现经济上的互补性，达到规模经营，谋求经营协同效应，并购后的企业还必须改善经营方式，甚至生产结构，加大产品研发力度严格控制产品质量，调整资源配置，以避免出现经营风险。
3.政府政策与法规以及文化风险。
虽然在中国，现如今政府积极出台了许多鼓励和促进企业投资发展的政策，但是不同的区域也有其不同的政策法规以保护其本地产业，所以在被收购企业的地区，收购方企业仍然要面临该区域政策法规的挑战。
而并购之后双方能否达成企业文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神、工作作风受到很多因素的影响，同样会带来风险。企业文化是否相近，能否融合，对并购成败的影响是极其深远的，特别是在跨国、跨地区的并购案中。
1.正确选择并购投资的重点。要有畅通的渠道来获取目标企业的信息，通过全面的外部调查了解，然后进行综合评估。
2.把握好并购的时机。了解国家和有关地区的产业政策法规，遵守其游戏规则，充分了解目标市场，减少其不确定性。
3.国家加大对企业并购的政策支持。积极推进企业进行并购重组，实现企业内外部战略改革。
4.加强企业自身的整合能力。通过整合有效发挥协同效应，实现资源的优化配置，以达到预期目标。
5.增强企业自身竞争力，将自己做强做大，累积必要的金融资本和产业资本，要客观。
的分析自身的能力是否能够进行目前的并购行为，切忌盲目并购。
6.重视文化整合,加强对企业并购策略的研究。
7.注意保护中小企业、中小股东的利益，争取实现多赢局面。
8.建立现代企业制度,明晰产权关系.
9.适应世界并购潮流，发展“强强联合”，实现企业快速发展。
目前，我国经济总体运行平稳，但也面临不少困难和挑战。我们知道，在经济周期中，当经济经历繁荣期时，企业对市场前景普遍看好，会扩大投资，扩张生产线，市场上的资金借贷更为频繁;反之，当经济经历衰退期时，企业的表现相对低迷，往往会缩减生产，裁剪员工数量等。同样这种经济环境对企业发展的影响会在一定程度上决定企业的并购决策。一般来讲，经济增长促进的并购的活跃，经济繁荣会带动起企业扩张的欲望，作为企业扩张的主要方式之一的并购重组则会经历数量和规模的扩张;反之，经济衰退则会抑制并购行为的扩张。然而，规则也并非一成不变的。并购数量是否会随着经济衰退而减少，也要看引起经济变化的原因。因此面对当前不利的经济条件，我国企业将如何做出并购决策，则需要进行多方面的综合考量。
第一个驱动力是协同效应，企业并购后竞争力增强，导致净现金流量超过两家公司预期现金流量之和，或者合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高。如何通过并购获得协同效应？一般是企业进行同行业并购，或者是具有相同市场、交叉业务的并购。完全跨界的并购很难产生协同效应。
第二个驱动力是企业需要获得增长。大部分中国企业的营收增长靠的是经济大势的增长，极少数企业靠的核心竞争力。当大部分企业靠的是大势来发展的时候，增长就显得非常重要，当中国gdp是6%～7%增幅的时候，如果企业不增长，过了十年企业会彻底消失。你现在的一亿营收、两千万的净利是不可持续的，这是为什么越来越多的企業把增长看成是很重要的战略布局。但是，我们要明白收益和风险是始终伴随的，并购能够获得高速的增长，也伴随着更大的风险。
并购最大的风险之一就是买错了。例如当年的惠普公司，在2012年花了110亿美元大手笔收购了英国的软件公司autonomy，结果一年之后公布一年前的并购实际上是买错了，现在这家公司值20亿美元，所以不得不减值90亿美元，一下子冲抵了当年的盈利。这种失误非常的致命。
另外一个风险则是买贵的问题。当你去买一家公司的时候，如果这是一个控制权转移并购，我要买对方51%，一个绝对控股权，基本上要付30%的溢价，因为控制权是有价值的，你要当一个新的控股股东要付出这个价。另外一点，很多企业喜欢竞价战。在博弈论里，公开拍卖中，最后的买家出价一定高于标的的真实价值。最后，a股市场现在有一个现象，收购轻资产的企业一般会产生大量的商誉，商誉直接会导致1+1小于2，并购后的roe一定是这种情况，在并购轻资产公司的时候，尤其要注意这个问题。
最后一个可能面临的风险就是整合失败，特别是跨界并购。我们经常会看到a股上市公司，在收购非上市标的的时候会签所谓的对赌协议，对赌协议实际上是用来解决整合失败的风险的办法。但对赌协议当中也蕴含风险，因为对赌协议的存在，本质上就是因为信息不对称。企业对行业不了解，担心买错了、买贵了，需要一些保护措施，就会要求接下来三年标的企业要给什么样的业绩。标的企业为保护自己，会过高地承诺未来的业绩，把过去的业绩做得非常高。由于我们的收购估值模型，一般采用现金流折现模型，根据企业过去的财务表现，预测未来的增长，这就会导致收购企业付出更高的收购金额，也就推高企业的商誉。这时候，如果标的企业出现断崖式的下跌，我们的商誉已经非常高，业绩暴跌风险就会显现出来，导致整合失败。
（一）首先要谨慎做与主营业务不相干的跨界并购。
之所以信息不对称，是因为我们对这个行业不了解。商业模式不了解，估值模型不了解，必然会导致要签一个高业绩的对赌，进而导致上文出现的整合失败的风险。如果我们熟悉产业，就不必采取这种高业绩对赌的模式，从而避免这类风险的出现。
（二）并购以人力资源为核心资产的轻资产公司时注意商誉减值的风险。
对方走之前肯定要把业绩做得非常好，走的时候把有价值的东西全部带走，公司就垮掉了，人的流动比重资产的流动更容易。留住核心人员避免对赌结束后的同业竞争是整合成功的关键，比如标的公司大概有10个关键岗位，交割协议签订的条件是这10个关键岗位的人必须留下来，留多少年，如果达不到这个条件交易不成立。对赌协议结束之后还要避免事情发生，要出台一个新的激励措施，把人留下来。
（三）可尝试换股交易，不一定非要现金收购。
若是用现金收购，则以为着和该公司没了关系，因此可以采用换股，用上市公司的股票换自己的股票，买下来之后自己还是这家上市公司的股东，就要考虑你的行为对于上市公司股价的影响。因此这是一个利益绑定，风险将分散和共担，即可以降低整合失败的风险。
企业并购是生存和发展的一种方式，也是资本运营的重要手段，更是一种战略性投资。企业并购是否成功关系到企业的生存和发展，成功的并购，能够获得巨大的收益，失败的并购会带来严重的风险。因此企业决定并购决策时，应结合市场经济，做出合理的并购规划，降低风险，增强协同效应，帮助企业企业稳定持久的发展。
最新企业并购实用【第四篇】
企业并购是企业发展中一种重要的战略选择，对于提升市场竞争力、扩大规模和资源整合具有重要意义。我在参与和观察过程中，深感企业并购的复杂性和挑战性，同时也收获了一些宝贵的心得体会。
首先，企业并购需要正确的战略定位。在并购决策前，要明确企业并购的目的和理由。是为了扩大市场份额，还是为了获得特定技术或资源？明确战略定位有助于筛选潜在合作伙伴，避免盲目并购。同时，还需要研究竞争对手和市场趋势，科学分析市场前景。只有找准定位，才能在并购中获得可持续发展的优势。
其次，企业并购需要充分的尽职调查。并购前的尽职调查对于降低风险和确保交易成功至关重要。从财务状况、市场竞争地位到管理层素质等各个方面进行全面、细致的调查。集中分析调查结果，评估合作伙伴的价值与潜力，并对可能的风险进行合理的估计和应对方案的制定。只有在充分的尽职调查的基础上，才能做出明智的并购决策。
第三，企业并购需要注重文化融合。企业文化的差异常常是导致并购失败的重要因素之一。在并购过程中，双方要深入了解彼此的企业文化，并合理设计并购方案，将两个企业的文化进行融合，做到无缝对接。特别是在领导层和一线员工的文化融合上更为重要，要注重沟通和协调，平衡双方利益，保证员工的积极性和凝聚力，推动整合进程。
第四，企业并购需要精心的执行和管理。并购决策的执行和管理是企业并购能否取得预期效果的关键。一方面，要注重及时、准确的信息沟通，消除双方的顾虑和猜疑。在整个过程中，要保持信息的透明度，确保各方能够积极参与并对整个过程有清晰的认知。另一方面，要优先解决一些突出问题，避免并购过程中出现重大风险。执行和管理的过程中，还要充分发挥专业团队的作用，制定详细的工作计划和时间表，并定期进行跟踪和检查，确保并购进程顺利进行。
最后，企业并购需要持续的监测和评估。并购后的整合过程，并非一蹴而就，需要持续地进行监测和评估。要及时跟踪整合后的效果，发现和解决问题。建立科学的评估体系，对并购后的效益进行定量和定性的评估，检查并购方案的实施情况，为未来的决策提供参考。并购的成功与否，不仅取决于并购决策的准确性，也取决于后续整合工作的有效性和持续的监测和评估。
总之，企业并购是一项高风险、高回报的战略选择。在企业并购过程中，我们需要明确战略定位，充分尽职调查，注重文化融合，精心执行管理，并持续监测和评估。只有做好这些方面，才能保证并购的顺利进行，并最终获得预期的效果。
最新企业并购实用【第五篇】
并购在现在商业活动中正发挥着越来越重要的作用，世界上每天都有很多公司被别人收购，同时又有很多公司去购买别的公司，这其中有大鱼吃小鱼，有强强联合，有互补求存，形式各种各样，但是其本质都是公司的购并。
麦肯锡是国际上著名的咨询公司，为很多大型企业做过购并的咨询和服务，他们对于如何开发购并企业的价值有着自己独特的见解，这方面的见解在国际上也是出于领先的地位的。
通过购并和重组，企业创造价值的方式在麦肯锡看来有七种比较普遍的模式。
利用购并和重组创造价值的模型之一是扩大规模、获得经营综合效果以提高竞争力。该模型通常是通过规模经济以降低成本。例如：两个公司合并后能降低单位成本。
利用购并和重组创造价值的模式之二是针对统一分散的行业进行的。该模式特别适合中国国情。以联合利华印度分公司为例，其企业目标是占领印度冰淇淋市场。但该市场在过去高度分散、以区域性为主，年增长率仅为10％左右。联合利华采取的战略是：首先，收购了三家最大的公司；其次，为获取价值，联合利华充分利用其产品创新，品牌效益和分销管理上的卓越技能，其结果是销售额和利润每年以70％的速度增长。目前，联合利华已占领印度冰淇淋市场的70％。
利用购并和重组创造价值的模式之三是通过联盟达到扩展新产品和新地域市场的目的。例如salim于1992年和1995年收购了两家公司，随后进行了内部重组，整合其食品业务。salim于收购了另一家公司，并在此后卖掉了整合后业务的股份，并获取了很大的利润。
利用购并和重组创造价值的模式之四是获得特别专有资产。除了获取技术，购并和重组还可以被用来获取其它具有较高价值的特别专有资产，例如品牌、管理技能或具有战略意义的地域。此外，创造价值的关键不仅是购买资产，还必须对其进行更好的管理。
利用购并和重组创造价值的'模式之五是拥有卓越的管理技能，能够达到扭亏为盈。
利用购并和重组创造价值的模式之六是能够提供特殊关系为公司的发展提供保障。比如香港李嘉诚先生拥有的各种特殊关系网覆盖了政府、海外华侨、跨国公司和金融机构。他充分利用了这些关系，在港口、电信和零售方面进行了一系列的购并和重组，他的和记黄浦在过去1o年内销售额和利润增加了3倍多。
利用购并和重组创造价值的模式之七是使用财务工程规划。有时，该种方法仅局限在财务方面。例如，以股权交换债务或利用税收体系的漏洞，但在使用财务工程规划的同时结合营运专长会创造更大的价值，通用电气金融公司在这方面取得了很大的成功。
以上是麦肯锡咨询为公司购并提供的一些盈利手段或者说是方式的参考。购并的出发点是为了增加盈利，而以上的七点很好地了并购可能会带给企业双方的优势，企业可以利用或者扩大这些优势来为自己增加利益。
并购后如何重组关系到购并的成败。一旦完成购并交易，重组新收购或兼并公司的方法将决定交易的最终成功或失败。这其中的风险是新公司可能会进入一个“死亡循环”——新公司的整合比较缓慢或没有重点，忽视关键议题，组织结构混乱、分裂，不确定性增加。人们相互怀疑、耗费时间去争权夺利，结果引起更大混乱、矛盾和人才流失，以至错失目标，最终导致投资成本过高，使业绩下降。整合成功的经验教训十分明确。首先，要在三个方面使公司稳定下来，明确目标，加强沟通，减少大家的模糊认识。最初的计划是协调和实现各业务部门、市场、职能和地区的整合，并通过实施已批准的计划来达到整个公司的整合。
总之，购并和重组的成功需有：1、制定强有力的业务战略2、系统执行交易3、妥善重组新组织。
成功的执行一项购并和重组战略要有明确的目标并了解为什么购并和重组对你来说是最佳途径。这个工作还要求有规则、决心和深厚的技能。而且，就像我们所讨论的那样，还要有一个强有力的、能创造价值的核心业务，在此基础上加以发展。最后，还要十分谨慎，因为如果执行工作不利会带来很大的风险，甚至可能威胁到公司的生存，性命攸关。但正如我们所知，如果购并和重组成功，就会带来为股东创造价值的强劲发展势头。总之，购并和重组是企业战略实施手段。作为公司的管理层必须了解如何及在何时使用购并和重组的手段。这就如同和火打交道，如想达到预期的效果，就要谨慎从事。
对于公司购并的前景，我觉得是很明晰的问题，在目前市场化越来越推进的中国，优胜劣汰的趋势越演越烈，如今的市场就如千年前的战国，纵横捭阖，策略演绎的更加多样，购并将在其中扮演着越来越重要的角色。
最新企业并购实用【第六篇】
收购方（甲方）：
转让方（乙方）：
鉴于，收购方与转让方已就转让方即将持有的土地使用权证书编号为__________________________两地块的国有土地使用权转让事宜进行了初步磋商，为进一步开展股权转让的相关调查，并完善转让手续，双方达成以下项目收购意向书，本意向书旨在就项目转让中有关工作沟通事项进行约定。
收购方的收购标的为转让方拥有的土地使用权证书编号为_____________________的国有土地使用权。
二、收购方式。
收购方和转让方同意，若转让方取得上述标的业权，收购方将有意以现金方式完成收购，有关项目转让的价款及支付条件等相关事宜，除本协议作出约定外，由双方另行签署《项目转让合同》进行约定。
三、保障条款。
1、转让方承诺，在本意向协议生效后至双方另行签订项目转让协议之日的整个期间，未经收购方同意，转让方不得与第三方以任何方式就其所持有的`土地所有权出让或者资产出让问题再行协商或者谈判。
2、转让方承诺，转让方及时、全面地向收购方提供收购方所需的项目信息和资料，尤其是项目尚未向公众公开的相关信息和资料，以利于受让方更全面地了解目标地块真实情况；并应当积极配合收购方及收购方所指派的律师对目标地块进行尽职调查工作。
3、转让方保证目标地块持有所需的全部有效的政府批文、证件等。
4、转让方承诺目标地块在《项目转让合同》签订前所负的一切债务，由转让方承担；有关行政、司法部门对目标地块被此次收购之前所存在的行为所作出的任何提议、通知、命令、裁定、判决、决定所确定的义务，均由转让方承担。
5、双方拥有订立和履行该协议所需的权利，并保证本协议能够对双方具有法律约束力；双方签订和履行该协议已经获得一切必需的授权，双方在本协议上签字的代表已经获得授权签署本协议，并具有法律约束力。
四、保密条款。
1、除非本协议另有约定，各方应尽最大努力，对其因履行本协议而取得的所有有关对方的各种形式的下列事项承担保密的义务：
范围包括商业信息、资料、文件、合同。具体包括：本协议的各项条款；协议的谈判；协议的标的；各方的商业秘密；以及任何商业信息、资料及/或文件内容等保密，包括本协议的任何内容及各方可能有的其他合作事项等。
2、上述限制不适用于：
（1）在披露时已成为公众一般可取的`的资料和信息；
（2）并非因接收方的过错在披露后已成为公众一般可取的的资料和信息；
（3）接收方可以证明在披露前其已经掌握，并且不是从其他方直接或间接取得的资料；
3、如收购项目未能完成，双方负有相互返还或销毁对方提供之信息资料的义务。
4、该条款所述的保密义务于本协议终止后应继续有效。
五、生效、变更或终止。
1、本意向书自双方签字盖章之日起生效，经双方协商一致，可以对本意向书内容予以变更。
2、若收购方和转让方未能在一个月期间内就收购事项达成实质性《项目转让合同》，则本意向书自动终止。
3、在上述期间届满前，若收购方对尽职调查结果不满意或转让方提供的资料存在虚假、误导信息或存在重大疏漏，有权单方终止本意向书。
4、本意向书一式两份，双方各执一份，均具有同等法律效力。
甲方：_________。
乙方：_________。
_________年____月____日。
最新企业并购实用【第七篇】
在经济全球化的背景下，企业并购已成为实现产业升级、资本运作和提高市场竞争力的重要手段之一。然而，并购也是一个极具风险的决策。以下是我在企业并购中得到的心得和体会。
第一段：确定并购策略，减少并购风险。
在并购中，确定并购策略是提高并购成功率的关键。在确定策略时，需要考虑并购目的、投资回报、目标公司筛选及尽职调查等方面。只有确定了合适的并购策略，才能有效减少并购风险，提高并购成功的可能性。
第二段：重视尽职调查，保证信息合法与真实。
在并购过程中，尽职调查是非常重要的环节，它能够帮助确定目标公司是否具有价值、合法性和真实性等方面的信息。由于并购涉及到诸多方面，如人力资源、财务、法律、市场等，因此在进行尽职调查过程中，必须切实尊重数据的合法性和真实性，以免在并购后出现一些意料之外的问题。
第三段：注重人力资源整合，减少整合压力。
企业并购后，人力资源整合是一个复杂而重要的问题。不合理的人力资源管理和整合方案会导致整合失败。为了提高整合方案的有效性，减少整合压力的产生，企业在并购前必须充分了解目标公司的人力资源情况，制定完善的人力资源整合方案，并在并购后尽快实施。
第四段：保护财务稳定，确保企业发展。
财务稳定是企业并购决策的关键因素之一。在并购过程中，如果财务状况不稳定，将会给企业发展带来很大的困扰。因此，在进行并购策略时，企业要充分考虑财务风险，并严格执行财务监管规范，确保财务稳定与企业发展之间的平衡。
第五段：加强文化与管理整合，促进合作发展。
在并购过程中，企业之间存在着文化差异和管理方式的不同。为了在企业并购后实现合作发展，企业必须加强文化与管理整合，为员工提供多样化的文化与管理体验，实现在并购后员工合作与企业发展的平衡。
总结：企业并购是一个风险与机会并存的决策，准确的并购决策需要充分考虑市场环境、合规要求、业务范围及人员构成等因素，同时需要确保尽职调查、财务稳定和人才整合等方面的平衡。企业在并购时，注重细节，切实提高并购策略的效力，才能在竞争激烈的市场中获得更好的发展和竞争优势。
最新企业并购实用【第八篇】
企业并购是一种常见的商业活动，通过收购其他企业，企业可以迅速扩大规模、增强竞争力、获得技术或市场等优势。在我多年的从业经历中，我参与了多个企业并购项目，积累了一些经验和体会。在这篇文章中，我将分五段来分享我对企业并购的心得体会。
第一段：选择合适的并购对象。
企业并购的成功与否，很大程度上取决于是否选择到了合适的并购对象。在选择并购对象时，我们需要考虑目标企业的行业地位、市场前景、财务状况等方面的因素。同时，还需要评估并购目标企业与我们企业的战略契合度，是否可以实现协同效应。此外，还需要考虑并购的风险，如是否需要支付高昂的并购代价、是否需要承担目标企业的债务等。只有选择到合适的并购对象，才能为企业的发展带来真正的价值。
第二段：合理制定并购策略。
在进行企业并购时，制定合理的并购策略至关重要。并购策略包括并购的方式、目标企业的规模和地位、并购的时间等。不同的并购策略会产生不同的效果，如垂直整合可以增加产品供应链的稳定性，横向整合可以增加市场份额，多元化整合可以降低风险等。在制定并购策略时，我们需要充分考虑企业的实际情况、市场环境和竞争对手，并且要与目标企业进行有效的沟通和协商。
第三段：精准的尽职调查。
尽职调查是企业并购中不可或缺的环节，通过充分了解并购目标企业的经营状况、财务状况、法律风险等方面的情况，可以帮助我们评估目标企业的真实价值和风险。在进行尽职调查时，我们需要以科学、客观的态度进行，并且遵循尽职调查程序和规范，确保所得到的信息具有可靠性。同时，在尽职调查中，我们还需要与目标企业的管理层和相关人员进行深入的交流，以更好地了解目标企业的内部情况。
第四段：有效的并购整合。
并购后的整合是企业并购成功的关键环节。在并购整合中，我们需要解决合并后的业务重叠、组织结构调整、文化融合等问题，以确保整合后的企业能够实现优势互补和资源共享。在整合过程中，我们需要精心制定整合计划，并通过有效的沟通和协调，使合并后的企业能够顺利运营。同时，要及时调整整合计划，以适应市场环境和企业发展的需要。
第五段：持续跟进和评估。
企业并购是一个持续的过程，成功的并购不仅仅是达成交易，更需要持续跟进和评估。在并购完成后，我们应该紧密关注合并后企业的经营情况，及时发现问题和风险，并采取相应的措施加以解决。同时，我们还应该根据并购后的实际情况，对并购策略和整合计划进行评估和调整，以提高并购的效果和价值。只有持续跟进和评估，企业并购才能实现最大的成功。
通过多年的从业经历，我深刻体会到企业并购的重要性和复杂性。选择合适的并购对象、制定合理的并购策略、进行精准的尽职调查、实施有效的并购整合，以及持续跟进和评估，这五个环节相辅相成，任何一个环节的失误都可能导致并购的失败。因此，企业在进行并购活动时，需要深入思考和全面准备，以提高并购的成功率和价值。
最新企业并购实用【第九篇】
签订地点：
甲方：
乙方：
鉴于：_________公司在未来有更好的发展，经甲、乙双方友好协商，本着互惠互利的原则，于即日达成如下投资意向，双方共同遵守。
甲方与乙方已就乙方持有的_________有限公司的股权转让事宜进行了初步磋商，为进一步开展股权转让的相关调查，并完善转让手续，双方达成以下股权收购意向书，本意向书旨在就股权转让中有关工作沟通事项进行约定，其结果对双方是否最终进行股权转让没有约束力。
第一条本协议宗旨及地位。
本协议旨在对截至本协议签署之日，甲、乙双方就股权转让事宜业已达成的全部意向作出概括性表述，及对有关交易原则和条件进行初步约定，同时，明确相关工作程序和步骤，以积极推动股权转让的实施。
在股权转让时，甲、乙双方和/或相关各方应在本协议所作出的初步约定的基础上，分别就有关股权转让、资产重组、资产移交、债务清偿及转移等具体事项签署一系列协议和/或其他法律文件。届时签署的该等协议和/或其他法律文件生效后将构成相关各方就有关具体事项达成的最终协议，并取代本协议的相应内容及本协议各方之间在此之前就相同议题所达成的口头的或书面的各种建议、陈述、保证、承诺、意向书、谅解备忘录、协议和合同。
第二条股权转让。
目标股权数量：_________公司%股权。
目标股权收购价格确定：以20__年月日经具有审计从业资格的会计师事务所评估后的目标股权净资产为基础确定。其中，由甲方来承担支付会计师事务所的审计费用。
第三条尽职调查。
在本协议签署后，甲方安排其工作人员对乙方公司的资产、负债、或重大合同、诉讼、仲裁事项等进行全面的尽职调查。对此，乙方应予以充分的配合与协助，并促使目标公司亦予以充分的配合与协助。
如果在尽职调查中，甲方发现存在对本协议下的交易有任何实质影响的任何事实(包括但不限于目标公司未披露之对外担保、诉讼、不实资产、重大经营风险等)，甲方应书面通知乙方，列明具体事项及其性质，甲、乙双方应当开会讨论并尽其努力善意地解决该事项。若在甲方上述书面通知发出之日起十个工作日内，乙方不能解决该事项至甲方(合理)满意的程度，甲方可于上述书面通知发出满十个工作日后，以给予乙方书面通知的方式终止本协议。
第四条股权转让协议。
于下列先决条件全部获得满足之日起工作日内，双方应正式签署股权转让协议：
(2)签署的股权转让协议(包括其附件)的内容与格式为双方所满意。
(3)甲方公司内部股东通过收购目标股权议案。
除非双方协商同意修订或调整，股权转让协议的主要条款和条件应与本协议初步约定一致，并不得与本协议相关内容相抵触。
第五条本协议终止。
协商终止：本协议签署后，经甲、乙双方协商一致，本协议得终止。
违约终止：本协议签署后，一方发生违约情形，另一方可依本协议规定单方终止本协议。
自动终止：本协议签署后，得依第款之规定自动终止。
第六条批准、授权和生效。
本协议签署时应取得各方有权决策机构的批准和授权。
本协议在甲方、乙方法定代表人或授权代表签字且加盖公章后始生效。
第七条保密。
本协议双方同意，本协议所有条款、从本协议双方所获得的全部信息均属保密资料，惟如有关披露为法律所要求的义务与责任时则除外。
本协议各方同意，不将保密资料用于下述情况以外的任何目的：法律所要求、本协议有明确规定、或任何就本协议所遭至之诉讼、仲裁、行政处罚;惟在该等情况下，也应严格按照有关法律程序使用保密资料。
第八条其他。
本协议正本一式贰份，各方各执壹份，具同等法律效力。
兹此为证，本协议当事方于文首书写的日期签署本协议。
甲方：
法人代表：盖章：
(签字)：
乙方：
法人代表：盖章：
(签字)：
最新企业并购实用【第十篇】
1、根据乙方提供的营业执照复印件，“店”)为注册于的经营者为xx。xx”(以下简称“快餐xx的个体工商户，其营业执照登记xx身份证号码：xx电话：xx电话：
2、乙方同意向甲方转让“快餐店”包括资产、附属设施及相关权益在内的全部权益，甲方同意按本协议约定价格收购“快餐店”xx包括资产、附属设施及相关权益在内的全部权益。
3、甲方于本协议项下的资产收购系用于在“快餐店”原址开设“蓝与白连锁餐厅”。
据此，甲、乙双方本着平等互利的原则，经友好协商，达成如下一致：xx。
1、本次收购的标的为“快餐店”的全部固定资产设备、附属设施、已付款项、库存食品、库存原物料、现有低值消耗品、办公用品及包括其他相关权益在内的全部权益。
2、本次收购所涉之固定资产设备为列明于本协议附件一“资产清单”内的全部设备，该设备为“快餐店”合法所有，并为此支付了全部价款，拥有完全的处分权利，且该等资产并不存在被设定任何他项权利的情况。
3、本次收购所涉之附属设施为因装修而添置并固定于店内的设施。
4、本次收购所涉之已付款项为“快餐店”已经支付的预付水费、电费、煤气费、房屋租金、房屋租赁履约保证金及其他预付款项。
5、本次收购所涉之库存食品、库存原物料、现有低值消耗品、办公用品为列明于本协议附件二“食品、原物料、低值消耗品、办公用品清单”内的物品，该等物品均完好存在且无质量问题，具有使用价值。
6、本次收购所涉之其它相关权益为以上未列明的由“快餐店”合法享有、能够行使并能够转让的各项权利。
二、收购总价、支付及税费。
1、本次收购总价为人民币xx万元。
2、甲乙双方签订完资产收购协议书及完成资产交接后_xx日内，向乙方支付人民币xx万元。
3、甲方办理完毕经营餐厅所必需的各项证照之日起xx日内，向乙方支付人民币xx万元。
4、乙方同意，因本次转让而产生的各项法定纳税义务由乙方承担，与甲方无关。
三、收购标的的移交。
1、乙方于本协议签订之同时，应当向甲方提供“快餐店”的财务账册、“快餐店”每月申报营业报表、报税单与完税凭证。
2、甲、乙双方同意，于20xx年xx签字确认。
3、移交完成后，移交物品由甲方负责保管，其所有权仍属于乙方，甲方完成本协议第二条第2款所约定之款项支付后，其所有权属于甲方。
四、承诺与保证。
1、乙方保证，乙方具备签订本协议的法律能力并已获得签订本协议一切必要的、合法的授权或许可。
2、乙方保证，于本协议签订时，“快餐店”并无任何欠第三方款项的事实存在，此种欠款包括但不限于：银行或其他金融机构的贷款、向任何第三方借得的款项、购买附件一内资产拖欠供应商的款项、各种分期付款产生的债务、租赁设备产生的债务、消费者提出投诉或控告的赔款、拖欠员工的工资、拖欠场地出租方的款项、未缴纳的政府税费、未缴纳的政府罚金及滞纳金、生效判决或裁定应当支付的款项、经营过程中拖欠供应商的款项、发售餐券或餐卡等所产生的债务、对外提供的任何形式的担保或保证、签订合同所产生的给付义务。
3、乙方保证，本协议第三条所约定的移交完成后，向甲方交出所有的钥匙及开锁物品，未经甲方许可，不得私自进入“快餐店”。
4、乙方承诺，于本协议签订之日起xx日内向有关政府部门办理注销“快餐店”税务登记及营业执照并办理环保、卫生、消防等各项证照变更的手续，上述事宜乙方应在合理时间内完成。
5、甲方承诺，本协议签订之后，甲方因自身经营产生的所有法律责任由甲方承担，与乙方无关。
6、乙方承诺，本协议签订之前，“快餐店”因自身经营产生的`所有法律责任由乙方承担，与甲方无关。
五、违约责任。
1、甲方如在资产交接完成后，无正当理由不履行本协议的，应以人民币xx万xx月xx日开始进行资产的交接，甲、乙双方应各自指派人员进行具体的交接工作。检验无误后在乙方的移交清单上元承担违约责任。
2、乙方如在本协议签订后资产交接前，无正当理由不履行本协议的，乙方应以人民币xx万元承担违约责任。
3、甲方如有任何一期款项支付逾期xx日仍未支付的，则每逾期一日应当向乙方支付未付部分的千分之一作为违约金。
4、乙方如违反本协议第四条第1、2、3、4、6款之承诺及保证，对甲方造成损失的，应当赔偿甲方的此种损失，如致使本协议无法履行的，还应向支付甲方违约金人民xx万元。
5、甲方如有任何违反本协议约定的其他责任及义务的行为，对乙方造成损失的，应赔偿此种损失。
6、乙方如有任何违反本协议约定的其他责任及义务的行为，对甲方造成损失的，应赔偿此种损失。
六、其他。
1、如本协议履行期间，发生不可抗力事项，则各方由此产生的损失由其各自承担，如该不可抗力事项导致本协议无法履行的，则本协议自行解除，各方均无须为不履行本协议承担任何责任。
2、乙方应于本协议签订前日起，向“快餐店”员工说明本次资产收购事宜，处理与所聘员工的劳动关系，并负责支付至资产移交日之前员工工资。甲方不负责接收乙方员工，但可根据具体情况对“快餐店”原有员工进行选择录用，甲方与此等员工之间的录用关系自甲方以书面形式通知录用该员工之日起算。未被甲方录用的员工，其遣散、安置、补偿的费用由乙方承担。
3、乙方应向甲方提供所有与供应商签订的合同，并提供各供应商的具体资料。
4、乙方应尽量向甲方提供移交资产设备的说明书、质量保证、保修证明等文件，如该等资产设备具有特殊的操作要求或需定期进行强制检验、许可使用等特殊情况的，乙方应如实告知甲方。
5、交接之日前的水、电、煤气、通信费等费用由乙方承担，之后的此类费用由甲方承担，甲、乙双方应在交接日书面确认当日的水电煤抄见数。
6、“快餐店”内租赁或由他方提供的有偿或无偿使用的设备，乙方应当一并移交甲方，并告知甲方该等设备的具体权利及使用情况。交接完成后，所有仍在“快餐店”内但并不属于收购标的的物品，视为乙方放弃，甲方有权进行处置，甲方处置的该等物品如系任何第三方所有，因甲方处置给该第三方造成损失的，由乙方承担。
7、甲方可以在交接之日后，于“快餐店”原址进行公告，公开告知“快餐店”所有人已经变更的事实。
8、本协议受中华人民共和国法律管辖，各方因履行本协议产生的一切争议，应由甲、乙双方协商解决，协商不成的，应向“快餐店”所在地人民法院起诉。
9、本协议一式四份，甲、乙双方及担保人各执一份，自各方签订之日起生效。
_________年____月____日。