2025年度国企财务负责人述职报告

报告总结了国企财务负责人在财务管理、预算控制、风险防范等方面的工作成效，强调了提升财务透明度和优化资源配置的重要性，展望未来发展方向与目标。下面由网友为您整理分享的“2025国企财务负责人述职报告”相关资料，供您参考学习。

2025年度国企财务负责人述职报告

2025年，在集团党委和董事会的坚强领导下，本人紧紧围绕“价值创造”核心目标，忠实履行财务负责人职责。坚持以财务管理为中心，统筹推进资金安全、预算管控、资本运作与数智化转型，较好地完成了年度各项经营考核指标。现将一年来的履职情况报告如下。

一、履职答卷：聚焦价值核心，由“核算型”向“战略型”跨越

一年来，我带领财务团队坚持“稳中求进”的工作总基调，主动跳出账房看财务，立足全局谋经营，通过优化资源配置、强化成本管控、深化业财融合，有力支撑了集团高质量发展战略落地。

（一）坚持预算引领，精益管理提升经营质效

预算不仅是控制支出的工具，更是资源配置的指挥棒。2025年，我们全面重塑了全面预算管理体系，实现了从“被动报账”向“主动管控”的转变。

一是推行“零基预算”与“滚动预测”双轨并行机制。打破往年“基数+增长”的传统编制模式，对于非刚性支出一律清零重新审核。我们深入各业务单元开展了12轮预算质询会，挤干预算水分，将有限的资金精准投向研发创新与核心市场拓展。同时，建立了“季度滚动、月度修正”的动态预测机制，针对主要经营指标开展偏差率分析，全年预算执行偏差率控制在3%以内，确保了经营目标的刚性达成。

二是构建全价值链成本管控模型。针对原材料价格波动大、人工成本上升的外部环境，我们牵头成立了“降本增效专项工作组”。通过引入作业成本法(abc)，对生产、采购、物流、销售等全链条成本进行透视分析，精准识别出无效作业环节18处。特别是在采购环节，联合供应链部门推行“目标成本倒逼法”，通过对标行业标杆，重新核定采购限价，全年实现采购成本同比下降5.8%。

三是强化“两金”压降与资产回报考核。将应收账款周转率和存货周转率纳入各子公司负责人的kpi核心考核指标。建立“红黄绿”三色预警机制，对长龄库存和逾期账款进行挂牌督办。2025年末，集团应收账款余额较年初下降12.5%，存货周转天数缩短9天，经营性净现金流同比增长18%，资产运营效率显著提升，eva（经济增加值）较上年增长12%，超额完成国资委考核目标。

（二）强化资金统筹，多措并举筑牢安全防线

资金是企业的血液，安全是财务工作的底线。面对复杂多变的金融市场环境，我们坚持“以收定支、量入为出”原则，确保资金链绝对安全。

一是优化债务结构，降低融资成本。抓住国家货币政策宽松的窗口期，我们主动与各大金融机构对接，通过置换高息存量债务、发行低利率中期票据(mtn)及超短期融资券(scp)，成功优化了长短期债务比，将短期债务占比压降至35%以下。全年新增融资平均利率较上年下降45个基点(bp)，直接节约财务费用约3200万元，资产负债率稳定控制在62%

的合理区间，既保障了重大项目建设资金需求，又有效防范了债务风险。

二是建立司库管理体系，实现资金可视可控。依托集团数字化转型战略，我们在今年6月全面上线了司库管理系统，实现了对全集团银行账户的“穿透式”管理。通过银企直连，将下属35家子分公司的资金归集至集团资金池，归集度达到95%以上。这一举措不仅消灭了“存贷双高”现象，还通过内部调剂解决了4家子公司的临时性资金缺口，极大提高了资金使用效率。

三是严控资金支付风险，杜绝违规操作。修订完善了《资金支付审批权限手册》，严格执行大额资金支付联签制度。引入rpa（机器人流程自动化）技术对网银支付进行辅助稽核，重点监控非工作时间支付、向敏感账户支付等异常行为。全年成功拦截不规范支付申请23笔，涉及金额450万元，确保了每一分钱都花在刀刃上，花在阳光下。

（三）深化合规建设，内控体系实现闭环管理

坚持“法治国企”建设要求，将风险防控关口前移，构建起“事前防范、事中控制、事后监督”的立体化内控体系。

一是开展“虚假贸易”与“挂靠经营”专项整治。坚决贯彻落实国务院国资委关于严禁开展融资性贸易的“十不准”要求，对集团及下属企业近三年的业务合同进行了拉网式排查。重点核查无商业实质的循环贸易、单据流转不闭环的虚假交易，清理并关停了2家存在合规风险的三级贸易公司，彻底切断了潜在的风险源。

二是强化税务合规与价值创造。面对税务稽查日益数字化、智能化的趋势，我们组织开展了全集团税务健康体检。对研发费用加计扣除、增值税留抵退税、高新技术企业所得税优惠等政策进行了系统梳理和精准落地。2025年，在确保合法合规的前提下，通过合理的税务筹划，为集团争取各类税收优惠及财政补贴共计4500万元，实现了税务管理从“单纯报税”向“创造价值”的转变。

三是推动审计整改“回头看”与成果运用。针对上年度外部审计、内部审计及巡视巡察发现的财务违规问题，建立台账，实行销号管理。我们将整改完成率纳入财务总监年度考核，确保问题整改见底清零，整改率达到100%。同时，举一反三，修订完善了《差旅费管理办法》《固定资产管理制度》等8项核心财务制度，堵塞管理漏洞，形成了长效机制。

（四）推动数智转型，业财融合打破数据孤岛

顺应数字经济发展潮流，大力推动财务数字化转型，致力于打造“实时、智能、共享”的财务管理新模式。

一是建成财务共享服务中心并平稳运行。经过一年的攻坚克难，财务共享中心于8月正式挂牌运营。我们将各子公司的会计核算、费用报销、资金支付等基础性、重复性工作全部纳入共享中心集中处理。这一变革使得集团会计人员总量减少了15%，凭证自动化生成率达到85%，财务报告出具时间较以往提前了3天，极大释放了财务人员精力，使其转向管理会计和财务分析岗位。

二是搭建bi（商业智能）经营分析平台。为了解决“数

据滞后、分析浅显”的痛点，我们打通了erp、crm、srm等业务系统与财务系统的数据接口。搭建了可视化的bi驾驶舱，实时展示收入、利润、现金流、合同执行等关键经营数据。现在，管理层可以通过手机端随时查看各板块经营动态，财务分析报告也从过去的“事后诸葛亮”转变为“事前预测师”，为重大经营决策提供了强有力的数据支撑。

二、问题剖析：坚持刀刃向内，由“浅表层”向“根源处”深挖

在肯定成绩的同时，我也清醒地认识到，对照世界一流财务管理体系建设标准，对照集团高质量发展的迫切需求，我们的工作还存在一些短板和不足，主要表现在以下三个方面。

（一）业财融合深度仍显不足，联动机制存在滞后

目前，财务与业务的融合在很大程度上仍停留在“形式融合”层面，尚未实现真正的“思想融合”与“流程融合”。

一方面，财务人员的业务敏锐度不够。大部分财务人员依然习惯于坐在办公室看报表、审单据，缺乏深入生产一线、销售前沿调研的主动性。对于业务模式的创新、市场环境的变化感知迟钝，导致财务建议往往偏离业务实际，难以被业务部门采纳，“懂业务的财务”依然稀缺。

另一方面，业财协同机制尚不健全。在产品研发、重大项目投标、复杂合同谈判等关键业务环节，财务部门往往介入过晚，通常是在合同即将签订甚至签订后才参与审核，导致财务风险管控前置失效。业务部门“重成交、轻回

款”“重规模、轻效益”的思维惯性依然存在，财务部门在纠偏过程中面临较大阻力，尚未形成“算账经营”的全员共识。

（二）存量资产盘活效率不高，资金周转有待提速

虽然我们在压降“两金”方面取得了一定成效，但资产运营效率仍有较大的提升空间，部分资产处于低效甚至无效占用状态。

一是低效无效资产处置进度缓慢。集团部分老旧厂房、闲置设备以及历史遗留的股权投资，由于产权关系复杂、历史资料缺失、评估定价难等原因，处置变现难度大，长期挂账不仅占用了大量资金，还产生了维护成本和折旧费用，拖累了整体资产回报率(roa)。

二是子公司资金分布不均。尽管实施了资金归集，但个别混合所有制企业受限于股东协议，资金归集存在障碍。同时，部分业务板块资金周转周期长，存在“短贷长投”现象，导致期限错配风险。部分子公司账面有闲置资金，但受限于内部理财渠道不畅，资金收益率偏低，未能实现集团整体资金收益最大化。

（三）复合型人才储备短缺，梯队建设亟需加强

随着财务共享中心的上线和数字化转型的深入，对财务人员的素质要求发生了根本性变化，但现有人才结构与新形势不匹配。

一是人才结构呈现“金字塔”底座过大。传统的核算型会计人员占比依然过高，而精通管理会计、税务筹划、资本

运作、数据分析的高端复合型人才严重匮乏。特别是既懂财务又懂it的“财务工程师”更是凤毛麟角，制约了财务数字化转型的深度和广度。

二是梯队建设存在断层。中层财务管理人员年龄结构偏大，知识更新速度慢，对新会计准则、新税收政策以及数字化工具的掌握不够熟练。年轻骨干虽然学习能力强，但缺乏复杂环境下的实战历练，抗压能力和协调沟通能力有待提升。在选人用人机制上，缺乏有效的轮岗交流和激励约束机制，导致人才活力未能充分激发。

三、规划展望：锚定高质量发展，由“支撑者”向“驱动者”进阶

2026年是“十五五”规划谋篇布局的关键之年。我将带领财务团队，紧紧围绕集团战略部署，以“建设世界一流财务管理体系”为愿景，深化改革，强化创新，全面提升财务价值创造能力。

（一）构建“大财务”管控格局，全链条赋能战略落地

财务管理必须跳出财务看财务，从战略高度重塑管理逻辑，实现资源配置的最优化。

我们将全面实施“战略导向型”预算管理。在编制2026年预算时，将紧密对接集团“十五五”规划预研方向，将资源向战略性新兴产业、关键核心技术攻关领域倾斜。建立“预算+考核+薪酬”的联动机制，对于未完成预算目标特别是利润和现金流指标的单元，严格执行绩效扣减，强化预算的刚性约束。

我们将深度介入重大投资决策。建立健全投资项目全生命周期财务管理机制。在投前，开展独立的财务尽职调查和盈利预测复核，对于irr(内部收益率)低于基准收益率的项目实行“一票否决”；在投中，实施资金使用全过程监控，严防概算超支；在投后，定期开展项目后评价，对于未达预期的项目及时启动止损或退出机制，确保每一分投资都能产生实实在在的回报。

(二)打造“数智化”决策中枢，全方位提升响应速度

数字化是财务转型的必由之路，我们将致力于把财务部门打造成为企业的数据中心和决策大脑。

一是深化财务共享中心建设。在完成基础核算共享的基础上，推进“商旅云”“税务云”“报表云”等高阶模块建设。引入ocr(光学字符识别)、nlp(自然语言处理)等人工智能技术，实现发票自动查验、合同自动比对、凭证自动生成，力争2026年凭证自动化率突破95%。

二是构建智能财务分析体系。升级bi经营分析平台，开发多维度的场景化分析模型，如“单品盈利分析”“客户贡献度分析”“渠道投入产出分析”等。利用大数据技术进行趋势预测，为业务部门提供精准的“体检报告”和“处方建议”。推动财务数据与业务数据、外部市场数据的深度融合，实现从“看历史”向“预测未来”的跨越。

(三)织密“立体式”风控网格，全周期保障稳健运营

安全是发展的红线，我们将以更严的手段、更高的标准构建无死角的风控体系。

一是建立财务风险预警模型。设定流动性风险、偿债能力风险、盈利能力风险等关键指标阈值。一旦指标触及红线，系统自动触发预警，并即时推送至相关责任人。重点加强对境外资产、金融衍生品业务、担保业务的风险监控，坚决守住不发生重大系统性风险的底线。

二是强化合规管理的穿透力。持续开展财经纪律专项整治行动，对“小金库”、违规发放津补贴、违规列支招待费等顽疾保持高压态势。加强对子公司的财务穿透式监管，推行财务总监委派制和定期轮岗制，确保集团财务管控意志贯彻到底，消除管理盲区。

（四）培育“专家型”财务铁军，全维度激活内生动力

人才是第一资源，我们将打造一支政治过硬、业务精湛、作风优良的财务铁军。

一是实施“财务管培生”与“金种子”计划。从双一流高校引进高素质财务及it专业人才，建立导师带徒机制。加大现有人才培养力度，鼓励员工考取cpa、acca、cma等高端证书，并给予相应的物质奖励和晋升通道。

二是推行常态化轮岗交流。建立集团总部与子公司、财务部门与业务部门之间的双向挂职锻炼机制。让财务人员去一线“墩苗”，了解业务痛点；让业务骨干来财务“轮岗”，理解成本逻辑。通过多岗位历练，培养一批懂战略、懂业务、懂财务、懂技术的复合型管理人才，为集团长远发展储备智力资源。

财务工作不仅是企业的“账房”，更是价值创造的“心

脏”。新的一年，我将继续保持“如临深渊”的风险意识和“锱铢必较”的专业素养，以更严的作风、更实的举措，守护国有资产安全，驱动企业在高质量发展的航道上行稳致远。