绩效管理论文优推4篇

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绩效管理论文【第一篇】

摘要：随着市场经济的不断发展，企业之间的竞争也日益加强。如何增强企业的市场竞争力已经成为摆在各企业面前的难题。一般而言，企业的市场竞争力会受到技术创新能力、企业文化和管理创新能力等方面的影响。在众多影响企业市场竞争力的因素中，企业管理扮演着重要的角色，企业的各项管理行为可以对其生产经营活动进行监督和指导，从而确保企业的生产经营的高效率。在实际的管理活动中，薪酬管理尤为关键，合理的薪酬管理能极大程度的鼓舞员工的工作热情，提高其工作效率，进而推动企业的持续健康发展。因此，本文将针对企业薪酬管理对员工的具体影响进行讨论，以求为企业在管理方面的优化提供借鉴和指导。

关键词：企业薪酬；管理公平性；员工工作绩效

公平性必须贯穿于薪酬管理的全过程，合理的薪酬管理可以有效地激发员工的工作积极性，从而提高其工作效率，进而促进企业生产效率的提高，为企业带来更大的经济效益。在企业的薪酬管理制度中，必须要做到客观的公平性，但影响公平性的评定因素众多，所以在进行实际的薪酬管理时需要对许多方面进行考虑，如此才能做出比较合理的薪酬管理措施。因此，企业管理者必须对公平性有正确的认识，能够根据员工的贡献程度调整薪酬待遇，从而使得员工内部形成有序竞争，进一步的推动整个企业的良性发展。

一、企业薪酬管理公平性的相关概念

1.公平性和绩效的关系

薪酬管理是企业根据员工的贡献程度或者其他因素共同作用下确立的员工应得薪酬及其管理结构建设的过程。在这个过程中，确保薪酬和员工的贡献程度保持高度符合是其追求的主要目的。不同于人们所想象的，企业薪酬管理不是简单的给员工开出定额薪酬，而是需要制定完善的薪酬计划和制度，其中包括薪酬预算和针对薪酬管理工作和员工展开的沟通问题。可以说，薪酬管理其实是一个逐渐调整的过程，在经过不断的完善后，企业的薪酬管理系统便能够达到比较合理的状态，继而为企业的发展提供助力。现阶段实行薪酬管理制度往往是通过员工的工作绩效来进行的，而工作绩效则可以分为两种，其一是任务绩效，其二则是周边绩效。顾名思义，任务绩效指的是员工对某项任务的执行过程中，表现出来的工作行为，以及最终的成果，在综合考虑之后，企业的薪酬管理部门将对员工的薪酬进行调整，以求确保员工的薪酬能与其付出成正相关，从而保持员工的工作积极性。周边绩效的范围更加广大，其涉及组织和社会环境方面，和绩效组织之间有紧密的关联。薪酬的公平性是相关管理部门致力追求的目标，而其结构的构建离不开对公平性概念的了解。

2.公平性的主要方面

公平性主要指以下几个方面：结果公平、过程公平、交往公平。结果公平的评价标准寄托在员工方面，员工是薪酬结果的直接受众；因此，判别结果公平与否，就必须对员工的反馈意见进行调查，只有员工满意的薪酬待遇，才是真正公平的结果。但是，在这个一过程中，必须注意的是，不能只是想当然的根据员工的心理预期进行判断，还需要根据企业的盈利能力和同工同职员工进行比较，如此才能得到比较公平的判别。其次，过程公平则涉及企业和员工之间的关系，在实际的薪酬管理中，管理部门需要和员工进行一系列的对话沟通来对薪酬待遇进行调整。但由于员工和企业之间的雇佣关系，也就十分容易产生沟通双方不对称的状况；如此，也就会导致薪酬管理过程的不公平性。所以，在确保过程公平时，要将目光集中于薪酬管理部门，其应该做到在过程中兼顾准确性、代表性、道德性等内容。并且，企业在进行薪酬方面的沟通时，要针对管理人员和员工间的沟通情况进行具体分析，防止不公状况产生。最后，在交往公平方面，管理人员需要充分的对员工的意见和诉求进行尊重，不能利用不对称的职务关系使员工接受不公待遇，要用真诚的态度保护和员工交往过程中的自尊心和自信心，要充分的对员工的诉求进行考虑，将企业在该方面的管理方针的告知员工，促进双方的相互谅解，从而构建起和谐的薪酬管理环境。

3.公平性的影响内容

公平理论是确保薪酬管理公平性工作开展的主要理论基础，通过了解可以认识到，员工能否受到激励，不单单取决于能够得到多少薪酬，还和其得到的和别人所得是否公平有直接关系。正如古语所言：“不患寡，唯患不均”，这里所说的不均在薪酬管理中则表现为不公平现象；所以在薪酬管理中的公平性也就不言而喻了，员工在进行一定的工作之后，将对自己的付出和相应的报酬进行衡量。如果付出和收入间的比例和别人基本一致时，就会保持心理平静，这对于其日常工作的开展无疑是有利的，其将认识到付出和回报的关系是合理的，对待工作也将更加具有积极性。但是，如果员工将自身的付出和回报进行衡量之后，和预期的薪酬相比过高或是过低，那么其心理状况便会发生不良转变，或是薪酬过高导致的骄纵情绪，亦或是薪酬过低导致的不安全感、满腹怨气。当其在进行具体工作时，这些负面情绪也就无可避免的对工作效率产生了不利影响，长此以往，企业的健康发展便很成问题。因此，企业在进行薪酬方面的管理时，必须要全面、合理的进行考虑，确保薪酬管理工作能为企业内部有序运行提供支持。

二、企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响作用分析

1.薪酬管理公平性是员工工作绩效的前提

正如上文中所言，企业薪酬管理的开展在于实现公平性，而在这个过程中，需要对多方因素进行考虑。员工绩效是薪酬管理最直接的依据，而公平的体现则是员工对薪酬的满意度和信任感等。企业的生产经营活动依托员工展开，如果员工不能保持高度的工作热情，势必会造成企业的产能低下，产品把关不严等状况产生。因此，薪酬管理部门要根据企业的盈利能力和员工的薪酬诉求进行调整，确保员工能够认可企业实行的薪酬管理制度。在某些企业中，员工之间的薪酬往往是不公开的，其中的考量则是来源于员工之间薪酬差距而导致不平衡心理的产生；员工之间的薪酬差距，往往会导致嫉妒和猜忌心理的产生，一旦引导不当，就会致使员工内部呈现出不和谐的状态，相互倾轧、干扰的事件更是时有发生，这些行为将会导致企业的无序运行。但如果企业的薪酬管理到位，这种考量也就显得没有必要了，公平的薪酬管理完全可以做到公开的状态，当员工了解到薪酬差距的原因，就会自然而然的在差距方面努力。从本质来说，这是一种企业引导下的良性竞争，是有利于企业发展的有益行为。要不断加强企业薪酬管理方面的建设，确保其中的公平性，如此便能优化企业内部环境，并促进员工绩效的提高。

2.对员工工作绩效管理实施的影响

员工薪酬的公平只是薪酬管理公平建设中的一环，企业由多个部门组成，而其之间的工作内容虽然各不相同，但付出的劳动却是不存在差别的。因此，薪酬管理需要对该方面进行考虑，兼顾不同部门员工的情绪，根据员工在工作中的贡献程度进行调整，以求实现薪酬管理的优化。企业薪酬管理的公平性不能只是局限于企业内部，还需要和同行企业进行比较。这种比较在薪酬管理中也是十分必要的，同行人员通常会比较自身的薪酬状况，如果差距过大，员工负面情绪的产生也是不言而喻的。。当然，这个过程并不是盲目的追求薪酬完全相等，企业应该对行业的发展状况进行分析，得出正确的认识后再对现行的薪酬管理进行判别。如果存在薪酬管理的不合理现象，企业要及时调整自身的薪酬管理策略，防止员工在比较下产生不满情绪，从而降低企业的凝聚力。总而言之，企业要对员工绩效等实际情况进行了解，尤其是企业自身的发展状况，当得出全面的认识后，便能根据此制定出恰当的绩效管理标准，从侧面推进绩效工作的进行。

3.对员工绩效管理工作的补充

通过建立完善的员工工作绩效管理标准，员工的日常工作能够得到一定的规范，但应用到实际中还是会受到某些因素的制约。此时，通过对员工岗位价值或绩效作出科学的分析，可以更大程度上的保证员工付出和收入之间的合理性。因为企业的实际经营活动比理论上更加复杂，在管理方面的问题也是层出不穷。某些工作人员在工作中需要付出更多的脑力活动来解决各种问题，而这些难题的解决会为企业带来更大的助力。因此，薪酬管理的公平性要更多的侧重于此类员工群体。经过比较全面的分析后，对其进行薪酬方面的调整，可以更大程度的激发员工积极性。

4.对员工工作心态的影响

薪酬管理中，必须对薪资计算的公平性保持足够的重视。薪资计算和员工的利益直接关联，其对员工工作心态的影响也是不言而喻的。传统的企业薪资管理方面的研究主要是针对于因变量进行的，但从科学性来说，这种计算是不公平的。现阶段普遍实行的薪酬管理偏向于征集员工对基本工资的满意度反馈，并将基于此制出测试表。通过对测试表的观察，可以得出普遍性的结论，员工的薪酬满意度和其薪资水平没有直接关系，即使是工资水平高的员工，也有相当一部分对自身薪资状况不满意。所以，在基本工资相同的状况下，员工的绩效奖励金也不能长期有效的保持员工的工作心态。绩效奖励对员工的激励作用随时间逐渐降低，在这一情况的影响下。如果不能实现薪酬管理的合理化、公平化，员工的工作状态就会受到严重的干扰，员工的工作绩效也会逐渐降低。因此，企业在实行薪酬管理的过程中，要坚持把公平性建设放在第一位，通过公平性的薪资管理，员工的积极性能够更大程度的得到保持，企业也可以更长时间的保持活力。

5.保障企业薪酬管理公平性有助于完善企业文化价值观念

现代企业的建设过程中往往会提到企业文化的建设，薪酬管理的公平性无疑也可以添加进企业文化价值观念中。从某种方面来看，员工的工作绩效和企业的利益具有一致性，而推动企业利益的最大化则是企业文化建设的根本目的。总结上文中所讨论到的，薪酬管理可以为企业各个方面带来优化。其既有利于员工间和谐关系的形成，也能推动企业内部的各个部门之间的交流，从整体上来看，可以使企业形成合理有序的发 展状况，良好的精神氛围也就此形成。但是，反而言之，如果企业在薪酬管理方面存在不合理现象，就会导致企业文化价值观念的构架受到破坏，员工的心态也会受到恶劣的影响，便难以保持积极的状态应对各项生产经营活动。

三、结语

企业薪资管理的公平性建设并不是一蹴而就的，其需要长时间的积累才能形成比较完善的管理系统。这一目标的实现，需要上文中提到的各个部门和员工个人之间的配合。结合现代企业管理理论中的各项理论，企业如果想要在日益激烈的市场竞争环境下脱颖而出，就必须大量的吸收管理、技术等方面的有益成分，依托先进的管理模式，更好的对内部进行优化建设，从而推动企业的持续健康发展。因此，要不断深入对企业薪酬管理的研究，强化管理能力，提高薪酬管理的公平性，激发员工的工作积极性，使其能够高效的完成本职工作，实现企业的内部优化。

参考文献：

[1]褚立峰。试分析企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].中小企业管理与科技(下旬刊),20xx,09:81-82.

[2]罗庆。企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].人力资源管理，20xx,10:83-84.

[3]任翔。企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].人力资源管理，20xx,01:94.

[4]何静。企业薪酬管理公平性对员工工作绩效管理的影响研究[J].人力资源管理，20xx,02:18.

绩效管理论文【第二篇】

摘 要：我国公共预算绩效改革的问题主要是，现有评价模式容易导致绩效管理流于形式，缺乏与预算资源结果导向的整合，缺少适宜的参照体系。构建高绩效公共支出体系的近中期议程包括：以立法推进绩效管理，推行复式预算制度，鼓励地方政府制度创新。在路径选择上，可以采取“三步走”的模式。

关键词：绩效预算；阳光财政；制度演化

追求效率是人类生活的永恒主题。在公共管理实践中，预算效率问题始终是一个常思常新的命题。绩效管理也由此成为20世纪后半叶各国公共部门改革的重要举措之一。公共预算绩效管理是创建高绩效政府组织的时代要求，符合深化预算改革的现实需要，体现了重构财政学研究范式的发展方向（马蔡琛、童晓晴，20xx）。因此，从“阳光财政”的视野中，探求我国绩效预算管理的制度演化路径，自然也就具有了相当的理论价值与现实意义。

一、我国公共预算绩效管理的缘起

在我国预算改革中，绩效管理成为一个热点话题，仅仅是近两年的事情。启动新一轮预算改革的时候，也仅将“廉洁高效”作为改革的目标之一，并未就绩效预算管理问题加以更多的关注。回顾绩效预算管理理念迅速兴起的历程，大体呈现两方面的特点：

第一，以广东为代表的地方政府，在预算绩效评价方面，仍旧体现出先行一步的特点。20xx年广东省《XXX》中提出，20xx年将开展绩效预算改革试点，建立财政支出绩效评价体系，并将财政支出绩效结果作为预算安排的重要依据。20xx年8月，广东省财政厅等部门联合制定了《关于印发〈广东省财政支出绩效评价试行方案〉的通知》（粤财评[20xx]1号）。这种以地方先行，推动财政预算管理改革的制度变迁模式，体现了我国公共预算管理制度变迁“中间扩散型”与“供给主导型”长期并存的演进趋势（马蔡琛，20xx）。然而，鉴于试点地区通常具备较好的预算管理基础与阳光财政理念，其具有一定前瞻性的改革举措，在横向推广过程中，受到制度变迁非正式规则的制约，难免会遇到某些制度移植上的障碍。

第二，绩效预算管理是中国预算改革处于“歧路彷徨”中的相机性选择。无论是中央政府还是地方政府，都只有在财政体制相对稳定的背景框架下，才有可能推进作为长期性制度安排的预算管理制度创新。而自20xx年以来，所得税共享改革、出口退税地方比例负担改革等一系列财政体制的变动，影响了地方政府对于财政体制演进的政策预期。在尚不很清晰属于自身的“预算盘子”将会产生何种变化的时候，自然也难以期望各级政府会就自身“蛋糕”的“具体吃法”（也就是加强本级预算管理的改革）倾注足够的“热情”。

经历了六年多的变革，中国公共预算改革的具体演化路径到底应该“怎么走”的问题，仍旧未能得以清晰地勾勒出来，这或许也是中国预算改革仍旧处于“山坳”之上的现实环境所造成的无奈结果。基于这种“十字路口”上的“彷徨”，在未来之路尚不十分清晰的时候，重申“提升预算资金使用效率，加强绩效管理”这一近乎常话常新的命题，在具体操作上，往往不会遇到较大的阻力，也就顺理成章地成为了现实预算改革在路径选择不很清晰状态下的一种“理性”取向了。

也正是这种制度变迁的特殊路径选择，导致了各级政府往往根据自身对于“绩效评价”、“绩效预算”与“绩效管理”的理解，开始了多种模式的探索与尝试。但就总体而言，因为缺乏必要的理论基奠与共同治理结构的制度支撑，绩效预算管理仍旧停留于零散的、具体操作层面上的修修补补，其中某些关键性的“节点”，即使是政策制订者也未能参通解透。

二、当前绩效评价试点中的主要问题

概括起来，预算绩效改革试点工作存在的问题，主要集中在以下几个方面：

1.易使绩效管理流于形式

根据财政部20xx年5月制定的《中央部门预算支出绩效考评管理办法（试行）》的规定，由财政部负责制定统一的绩效考评规章制度；由中央部门负责组织实施本部门的绩效考评工作。也就是说，作为预算资金使用者的各部门，成为本部门预算资金使用效果的考评组织与实施者。鉴于各资金使用者较之财政部门更了解本部门的实际情况，更有权威对本部门的工作进行绩效考评，这种权责划分方式也是有一定道理的。然而，这种操作模式，无疑留下了考评组织者与被考评方形成“猫鼠合谋”格局的空间，并将绩效评价结果作为进一步向财政部门争取更多预算资金配给的工具。

美国在20世纪40年代实施绩效预算的过程中，就曾因绩效预算未能纳入政府治理的深层结构，而使得绩效预算的主观随意性越来越大，最终导致绩效预算沦为部门对各自的预算资源配置方案进行辩护的工具（Mikesell，20xx）。我们从《中央部门预算支出绩效考评管理办法（试行）》中，似乎可以看到某种财政部门与预算资金使用者利益博弈中的妥协色彩，但是这种“关键节点”上的妥协，却可能断送我国部门预算绩效改革的未来。

2.对预算资金运用的效果缺乏分析考核

众所周知，绩效评价指标设计上，包括业务指标与财务指标两个层面，其中业务指标中突出“最终产出”的结果取向，是现代预算管理变革所彰显的重要宗旨和原则。在现代绩效管理中，尽管绩效指标也并不都是政府的“最终产品”，但是从理想的情况看，应当将这些活动与受益结果或者产出联系起来。

然而，从目前各部门开展的项目支出绩效评价试点情况来看，基本上还是以财务遵从性指标和业务合规性指标为主，对于预算资金运用的最终效果，缺乏全面系统的动态分析与考核。

3.预算绩效改革缺乏参照借鉴体系

在当代预算管理中，大体包括英美模式与欧洲模式两大主流范式。二者对公共支出受托责任的侧重点是不同的。英美模式对于更能体现公众满意度的绩效预算管理更加青睐；而欧洲模式则将绩效理念融入立法机构约束与控制的内生过程之中，并未能够形成某种相对完整的绩效预算体系。

根据对我国绩效预算管理与绩效评价改革试点的考察，其参照的主要是来自美国、澳大利亚、新西兰、英国等英美法系国家的模式。而就现实国情而言，我国在组织构架、法律体系等诸多方面，与欧洲大陆法系却有更多的渊源。这些英美国家预算管理经验的简单移植，难免出现“淮橘成枳”的结果。

三、构建高绩效公共支出体系的近中期目标

国际经验表明，实施“以结果为导向”的绩效预算，是现代预算管理的发展方向。然而，以理想对照现实，我们不得不承认，市场经济国家在公共预算绩效管理方面取得的成功，是建立在完备的制度建设和良好的运行环境基础上的。尽管我国的公共支出管理体系已然开始了构建高绩效政府组织的进程，但是距离所期许的目标仍然存在着较大的差距。高绩效政府公共支出体系的构建，或许将是一个需要一定耐心的渐推渐进的过程。

1.以立法推进预算绩效改革

当前的我国预算管理改革是在1994年通过的《中华人民共和国预算法》（以下简称“《预算法》”）框架下展开的。在《预算法》出台之际，我国的经济运行机制和预算管理模式还带有很多计划经济色彩，《预算法》的某些环节也未能摆脱旧体制、旧模式的影响。鉴于法律规则的局限，当前的预算管理改革也未能突破《预算法》的基本构架，这在某种程度上制约了改革推进的步伐。

从国外公共预算绩效管理的发展看，绩效管理改革要取得实效，必须得到立法支持。美国在历年的国会立法中，涉及政府公共支出绩效的立法达到100多项。而我国迄今尚未出台统一的有关财政支出绩效评价工作的法律，使绩效评价工作缺乏法律约束和制度保障。因此，亟需加快公共预算绩效评价法律法规体系的构建，将绩效管理的理念纳入《预算法》的修订之中，从而为公共预算绩效管理提供一个以“阳光财政”为基础的道路规则。

2.依法全面推行复式预算管理模式

复式预算制度有利于提高纳税人的权利意识，约束消耗性支出的非效率扩张。十多年来，复式预算制度作为《预算法》明文规定的管理模式，其基本制度构架已然初步建立。然而，在时至今日的预算改革中，复式预算模式并未取得实质性的进展。近年来，各级人大审议的政府预算报告也大多不再按照复式预算公布。

虽然《预算法》及其实施条例中就我国复式预算的组成结构进行了原则规定，但在实际中，却未能提供一种具有操作性的管理模式。因此，在逐步取消预算外资金、实现预算统一的前提下，需要积极探索体现绩效理念的复式预算管理体系（尤其是以公共投资项目绩效评价为基础的资本预算制度），尝试构建以部门预算为载体的复式预算管理模式，对于我国高绩效政府公共支出体系与“阳光财政”的建设，将具有深远的影响。

3.鼓励地方政府推进绩效管理制度创新

改革开放以来，我国财经改革的诸多成就，有许多源于地方政府的开拓性探索。按照信息经济学理论，地方政府的`预算支出绩效信息相对较为全面，居于信息优势地位，只要能够建立适宜的评价激励与追踪奖惩机制，就可以有效地调动地方政府提升预算资金使用效率的内在动力。

在绩效评价试点中，各级地方政府结合自身实际，也进行了许多有益的探索与尝试。就公共预算绩效管理而言，政府花的钱都是纳税人的血汗，每一分钱都要讲效果。也只有通过鼓励地方政府的这类创新行为，才能够为我国公共预算绩效评价体系的构建，提供更多具有地方制度创新色彩的注解。

4.选择“三步走”的绩效预算改革模式

当我们从“阳光财政”的视野中，探求我国绩效预算管理的未来时，这样一种大体分作“三步走”的路径选择，似乎是相对具有可操作性的。

第一步：加快构建完整统一的公共预算体系。

中国公共财政框架的构建，无疑需要建立在全部政府收支纳入预算的基础之上。只有全部政府收支纳入预算，在建立完整统一的公共预算体系的前提下，人民代表大会以及广大人民群众才能谈得上真正监督政府支出的绩效提升。

因此，应当以建立完整统一的公共预算作为一项重要的改革议程。以着眼于规范政府运行机制的“费改税”为契机，逐步将预算外收支纳入预算管理。在此基础上，形成一个覆盖政府所有收支、不存在任何游离于预算之外的政府收支项目的公共预算体系（高培勇、马蔡琛，20xx）。

第二步：以法律规范推进绩效管理改革，逐步提升预算管理的透明度。

绩效管理涉及职责与权能的重新分配，利益结构也会重新整合，在使一些部门受益的同时，也会影响另一些部门的既得利益。由于法律所具有的相对稳定性和权威性，为了降低改革的阻力，顺利推进绩效预算改革，市场经济国家通常借助于立法手段，以法律的形式将各方的权利和义务固定下来。

就公共预算管理的立法修订与完善而言，需要在各方面的支持配合下，立足于我国基本国情和市场经济的客观需要，吸取国际上的成功经验，深入开展调查研究，广泛听取各方面意见，在公共预算绩效评价与绩效管理、财政支出透明度方面，进一步完善相关的立法规范。

第三步：适时引入权责发生制的预算原则与绩效预算的制度框架，建立绩效评价结果与预算编制有机结合的约束激励机制。

权责发生制有助于增加预算信息的完整性、可信度和透明度，加强预算成本计量与政府业绩考核。目前，许多市场经济国家已经在政府预算会计中引入权责发生制原则（或部分采用权责发生制）。为了真实、完整地反映政府活动的成本和绩效，我国应在政府会计及预算中适时适度引进权责发生制预算原则，以便于更加全面、准确、系统地反映部门预算的绩效水平。

首先，建立体现部门战略规划的周期滚动预算，增强预算的前瞻性和连续性。其次，建立体现部门年度绩效计划的绩效预算制度，提出明确的绩效目标，并将部门年度预算置于滚动预算的约束之下。最后，运用绩效指标对年度预算进行绩效评价，强化绩效评价结果与绩效报告制度对于预算管理的约束与激励功能。

展望未来，有理由相信，通过公共财政建设的阳光化进程，伴随着政府治理理念的日益成熟与完善，构建高绩效政府公共支出体系的渐推渐进的过程，将不会是一件十分遥远的事情。中国预算改革的实践探索，终究会为政府预算管理的绩效改进与效率提升，提交一份令人满意的答卷。

绩效管理论文【第三篇】

绩效管理是“圣杯”还是“鸡肋”，业界至今仍然有两种截然不同的看法；然而，绩效管理似乎不可替代的工具意义在我们身边总是挥之不去。在这方面，西汉名著《淮南子》“人间训”所作的分析颇为透彻，有助于我们在绩效管理中克服单纯绩效主义的模糊认识。

绩效考核有例外绩效管理虽然是现代企业的管理工具，但是绩效问题古已有之，商鞅变法中奖励耕战，强调“劳大者其禄厚，功多者其爵尊”，就是以我们现在所说的绩效为根据。汉代以来，把这种做法归之于阀阅制度。阀阅之“阀”，指的就是功绩，作为一种考核制度非常严格，而且日益完备。但是在实践中也出现了一些问题，著成于西汉的《淮南子》一书对此提出了质疑。

《淮南子》在“人间训”一卷中列举了历史上诸多在论功行赏中被例外安排的情况：第一种情况是“或无功而先举，或有功而后赏”，即没有功劳却优先得到荐举，有功劳者在赏赐上却靠后。第二种情况是“有罪而可赏也，或有功而可罪也”，即有罪过却得到嘉奖，有功绩却引来责罚。第三种情况是“或说听计当，而身疏；或言不用、计不行而益亲”，即追求绩效的意见被采纳，而且计谋恰当，但策划者反而被疏远；提出的建议与绩效无关，而且当下行不通，但建言者照样可以被君王敬为上宾。在每一种情况中，都有一些著名的案例。

比如战国时期魏国的西门豹治理邺县时，按照当时官方的考核指标来看，业绩就相当差：官仓里没有积蓄的粮食，兵库里没有兵械存放，财政收入不仅没有什么增长，甚至账本都不好看。这在有关部门的考核中就排不上名次，难免有人会在魏文侯面前议论西门豹的过失。魏文侯就决定到邺县考察。他看到的现象果然和人们议论的相一致，于是要求西门豹当面述职。西门豹解释说：只有亡国之君才会不顾老百姓的疾苦，只顾府库充足；我认为你魏文侯不是这样的人，所以我就将粮食、兵器、钱财都积贮在民间，召之即来。为了验证这一说法，西门豹登上城楼击鼓，第一阵鼓声结束，百姓纷纷披挂铠甲，手持兵器从家里出来；第二阵鼓声结束，又有许多百姓人背车载，将粮食纷纷运到。按照《淮南子》的观点，这种“罪过”反而应当嘉奖才是。

反过来说，《淮南子》认为，那些不注意生息规律、杀鸡取卵、拼凑数字，在绩效指标上很突出的地方不仅不应当鼓励，还应当追究那里管理者的责任。同样是在魏文侯统治下，有个叫做解扁的人担任魏东部边境官员后，年终上报账目，地方财政收入增长了三倍，主管财政的官员提请魏文侯予以嘉奖。魏文侯问他是怎么做到这一点的，主管官员解释道：“解扁下令百姓冬天砍伐树木，积存到来年春天，再从河道运出去卖掉，积聚了不少钱财。”魏文侯斥责道：“老百姓春天辛勤耕种，夏天更不得空闲，秋天又忙着收割敛藏，冬天正是休养生息的时候，是不能扰民的。你解扁却在冬天增加劳役，伐木积贮树木，春天不顾耕种繁忙而抽人去运木头，让老百姓一年到头疲惫不堪。官府里的收入增加了三倍，可老百姓靠什么过日子？”

须防当期苟合其实，在掌控了一定资源的情况下，如果不择手段，在一定的时间段拼凑一定的绩效并不困难。即使管理者获得绩效的愿望是好的，而良好的愿望与绩效数字之间也存在着内涵与形式的差异，有可能难以两全。况且下级所处的立场与上级有所不同，获得绩效的动机容易出现差异，有可能与管理者的初衷相背离，需要管理者在绩效数据面前弄清楚数字背后的实际效用，切忌轻信。

《淮南子》中列举出这么多例外的背后有什么普遍意义呢？“要略”卷指出了其中的要旨：这是为了“观祸福之变，察利害之反，钻脉得失之迹，标举终始之坛也”，即为了帮助人们观察祸福的变化，考察利害的正反演变；通过事物的脉络研究得失踪迹，进一步认识事物开始与终结的更替关系。所谓“塞翁失马焉知祸福”，对于当期绩效的把握也是一样。当然，这并不是说当期的绩效不重要，而是说管理者应当防止有人投机取巧，以免被投己所好者所利用。即使绩效数据是真实的，也不可忘乎所以，以为从此就可以弹冠相庆，因为利弊是可以相互转化的。

在《淮南子》看来，信义也是一种资源，类似于我们今天所说的软实力。《淮南子》举了晋文公在城濮之战后“赏有功者”的例子，说明“一时之权”与“万世之利”之间的轻重关系，指出后者更为重要。这里涉及到子犯与雍季两个谋臣的故事。子犯主张在争战中可以“不厌诈伪”，但雍季并不认同，他认为：放火来焚烧山林，尽管暂时能打获到很多野兽，但是最终会走到无兽可猎的地步；用欺诈手段对付人，虽然一时能获得很多利益，但到最后一定会无利可图，所以不可诈伪。晋文公评判道：“咎犯之言，一时之权也。雍季之言，万世之利也。”所以他先奖励的是雍季，把对健康价值导向的激励看得比具体绩效的论功行赏更重。

健康价值导向虽然“虚”，但意义更大；具体绩效虽然实惠，毕竟是暂时的、局部的，和全局的长久的利益比起来，意义小了许多，且获得的过程往往也具有一定的偶然性。管理者绝不可因小失大，以免在解决了一个问题后，导致更严重问题的发生。既然价值导向与具体绩效有区别，那么在论功行赏时就应当注意在强调一方时对另一方的伤害，尤其是不能以具体绩效伤害健康的价值导向，否则就是一种苟合。苟合是双向的，一方面是管理者对绩效特别偏好，就会出现被管理者投其所好的苟合；另一方面是管理者为了安抚被管理者，迎合贪功获利的诉求，放弃原则的苟合。两方面的结合，就是相互利用。这往往是有利则合无利则分，不具有可持续性。

风物长宜放眼量《淮南子》在提出“贤主不苟得，忠臣不苟利”的主张后，举了一个“忠臣不苟利”的例子：秦国偷袭郑国，郑国有个商人叫弦高的，设计吓退了秦兵。郑国的国君奖赏弦高，弦高却推辞了，理由是：“如果我因欺诈而得到奖赏，那么郑国原本的信义原则就要受到败坏。一个国家的治理无信义原则，就会败坏整个风气习俗。”这个故事实际上是说给有“荀得”之念的管理者们听的，至今对我们仍有很大的启发意义。这种启发具体体现为以下三个方面：首先，在获得绩效的途径上要遵循创新规律，不能以一时的成败论英雄。《淮南子》写作的年代是农业社会，基本上是靠天吃饭，所以那时候的劳动是遵从天道，效法自然；但自然界也有灾变，这时候就不能以一时的挫折论英雄。同样，在社会生活中也会有人祸。商鞅遭到肢解，李斯遭到车裂，他们创造的业绩、个人结局、历史评价在时间点上就是错位的。由此可以看出，一时一地的评价显然有局限性。在知识经济的生产中，也有通过“寻租”与“创新”获得业绩的区别。经理人对资源的调配既可用于勾结官僚政客以寻租，又可用于技术和制度的创新，如何选择一般取决于哪一类活动回报率更高，因此在绩效的获得上并非可以直接看到实际的努力，由于创新往往会出现较长的周期，难免会出现失败，所以对于负责任的企业家来说，既然鼓励创新，就切记不应当短视。

其次，获得绩效固然需要激励，但也要将用人与奖人区分开来，尊重用人规律。绩效管理当然需要奖惩，但是在实践中管理者往往把它和选拔人结合在一起，把职位提升当成了一种激励方式，有时甚至成了最终的方式。其实，绩效的获得固然离不开个人的努力，但主要靠的是体制的力量；只要动用体制内的资源，必然有其结果，只是结果是否理想的问题。如果仅仅凭借绩效来用人、选拔人，就可能会把体制外更为优秀的人才排斥在外。汉代以来的阀阅制度就暴露出了这种弊端，祖先立下的功业成了后人当官的资本；平民的后代即使再优秀，也难有用武之地。在企业的绩效管理中虽然不至于直接导致“官二代”、“富二代”，但在用人时也应当敢于启用过去没有机会获得绩效的员工，给体制外的人们提供取得绩效的机会。

再次，也是最根本的，就是在绩效管理中坚持以正治企，防止被业绩伪相俘获。以正治企是道家以正治国的理念在企业里的运用，即坚持正道，不用歪门邪道去获取眼前的绩效。管理者若不能坚持以正治企，将有可能被业绩伪相迷惑。有些绩效即使是真金白银，也会因为获得的途径不正当将得而复失。《淮南子》把正道叫做“崇君之德”，把伪相叫做“广君之地”。所谓“忠臣者务崇君之德，馅臣者务广君之地”，忠诚的下级竭力促成上级的品德和企业的品牌，而谄佞的下级总是致力于眼前的攻城略地，关键在于管理者能否将高瞻远瞩与明察秋毫结合起来；否则难免有人会利用管理者的好大喜功以售其奸，将管理者引向不归路，反受绩效管理所害。

综上所述，对于绩效管理，我们必须保持清醒的头脑，不能唯绩效马首是瞻，要综合考量一个行为对当期绩效及长远绩效的影响，不能以一时成败论英雄，在用人中也要敢于启用过去没有机会获得绩效的员工，并坚持用积极正向的价值观来引导和激励员工，惟其如此，才有望获得真正的、可持续的绩效提升。

“在企业的绩效管理中虽然不至于直接导致”官二代“、”富二代“，但在用人时也应当敢于启用过去没有机会获得绩效的员工，给体制外的人们提供取得绩效的机会。”

绩效管理的论文【第四篇】

在经济全球化的背景下，企业面临着激烈竞争的严峻局面，如何扬长避短，趋利避害，提高竞争能力，在瞬息万变的环境中求生存谋发展，实现经营目的是每个企业面临的严峻挑战。绩效管理作为现代管理方法之一，在企业中发挥着越来越重要的作用。

一、企业实行绩效管理的重要性

绩效指在特定时间内，岗位任职者的工作过程与工作结果。绩效管理是对一个部门或对一个员工工作全过程的控制与管理。通过绩效管理，可以理顺管理者、员工和企业之间的关系，从而激发员工的主观能动性、创造性，持续改进员工工作能力，促进员工和企业核心竞争力的提升，更好地实现企业的各项目标。因此，企业实行绩效管理的重要意义主要体现在以下方面。

(一)促进企业战略的实现和提高企业管理水平

为了实现企业的长期发展战略，将会制定反映多层次、多方面经营管理活动过程及结果绩效管理体系。这些绩效体系经过优化，通过横向协调和综合平衡，分解和落实到各个管理层次和部门，向所有员工传达了企业的战略目标，以及企业期望他们采取的行动。它使每个员工都明确其在总体活动中以及在每一个阶段担负何种任务、何时完成，它使职责在时间上、时空上明确化和具体化。同时，还体现了员工“责、权、利”的密切结合，从而形成一种立体的多维新的经济责任体系。管理者在明确工作范围和工作业务的前提下，找出成绩和差距，总结经验和教训，并有针对性地采取措施提高经营管理水平。

(二)发挥员工的主动性，起到激励作用

绩效管理可以注重员工的能力和个人规划，激发员工的积极性和创造性，从而使员工隐藏的潜力尽量发挥出来。明确、具体、客观和公平的绩效考核结果不仅给予相应的奖励和表彰，还把个人成果反映到人事考核上，作为晋升的依据。这种把企业的业绩提高和职工个人晋升等个人利益结合起来的做法，必然会成为激励职工积极争取更好的成果的推动力，从而大大提高企业的劳动生产率。

(三)量化的考核目标，有利于价值判断和预测

通过设计多维度的业绩考核目标过程中，将与本企业历史水平、先进水平、标杆企业进行比较，比较的内容包括销售额、市场占有率、质量合格率、盈利水平、资产回报率、创新能力等价值方面。从多方面了解和判断企业的资产状况、经营成果、现金流量以及发展潜力。同时，企业在总结过去发展的基础上，充分分析现有的优势和劣势，预测未来企业经营活动与业绩发展趋势，使管理者更好地进行决策和控制。

二、当前企业绩效管理存在的问题

当前在企业实务中，很多企业实施的绩效管理，不能达到预期的目标，甚至完全失效，这主要是由于以下问题所致。

(一)绩效管理与公司战略相脱节

在绩效管理过程中，公司战略目标没能做到内容和要求具体化，不能安排实施战略和行动计划的具体工作程序，也没有自上而下层层展开，自下而上层层保证。因而，无法分解落实到各部门、各员工。各部门、各员工从本位角度出发，各自为政，来适应绩效管理，缺乏长远观念、全局观念。导致员工的日常行为与公司战略相脱节。

(二)绩效管理目的不明确

绩效管理能提高开发能力，改进工作，增强企业的持续竞争力。绩效考核不仅仅是对员工做得如何等进行考核，而且要指出员工存在的弱点和不足，根据绩效考核结果，对员工的工作态度、专业知识、工作能力、基本素质、工作方法、工作思路、工作经验等方面进行评价和分析。具有对员工潜能开发的目的，其作用也从单纯的绩效考核扩展到对员工绩效的日常管理上。通过评价找出原因，明确下一个考核期改进目标和措施，使每个员工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。

(三)绩效管理没有重点

绩效管理是一项异常复杂的工作，在实际工作中要想面面俱到是一件困难的事，也往往是不可能做到的。有些企业制定了很多制度、设计很多表格，考核指标面面俱到，也运用了先进的工具和技术，认为这样问题就可以得到解决。但却忽视企业存在的关键问题，没有突出工作重点，分散了工作精力，这样会使绩效管理流于形式，其结果不尽如人意。

(四)激励措施单一，得不到员工的支持

在企业中，各级主管都认识到绩效管理的重要性，但在执行中，员工未能对绩效管理本身重要性、复杂性和紧迫性有充分的思想准备，会产生畏难和抵触情绪。在体系设计时，往往只注重物质上的激励，只考虑如何根据考核结果进行利益分配，忽略员工的差异化需求，特别是自我价值的实现。如此，员工难以把自己的多元化需求和发展与绩效管理结果相联系，致使绩效管理的有效性大打折扣。

(五)绩效管理只注重结果而轻视过程

绩效考核结果与预期出现偏差，往往是因为考核过程不合理或没有及时调整，在现差异时，要积极沟通，及时改进，事后公开，使企业、部门和个人能达成共识，让员工能真正体会到绩效管理的益处和优越性。

(六)绩效管理无法实现企业、部门和个人三者联动

在绩效管理过程中，时常会出现优秀员工组成的部门绩效并不优秀，部门绩效好但综合在一起的企业整体绩效水平很低；有时部门绩效水平高，个别员工绩效水平低；相反则个别绩效水平高的员工出现在绩效水平低的部门。因而，无法实现企业、部门和个人的三者联动。

(七)绩效管理指标体系设计不合理，产生考核误区

考核标准模糊，甚至会产生歧义，可操作性差；考核者对与自己相似特征、爱好、专长或同校、同事等的被考核者给予较高的评价；考核者只依据被考核者的近期行为表现好坏，进行考核，导致考核者对被考核者在整个考核期间的业绩做出相同结论；考核者将绩效考核评定在两个极端的倾向，不是标准过严就是标准过宽；考核者在进行考核时容易受到周边人的影响。这些都会导致绩效管理无效或完全失败。

(八)绩效考核结果应用单一

绩效管理能否获得成功的关键在于绩效考核结果能否得到正确的应用。很多绩效管理以失败告终的主要原因就是绩效考核结果应用不当。传统上，主要应用于涨工资、发奖金、评优秀、职务的晋升等。但现在看来，这些做法很显然是片面的。

三、加强企业绩效管理的对策措施

显然，当前企业绩效管理存在的上述问题，已经严重影响了企业绩效管理的有效实施，因此针对性地提出以下改进措施，以加强企业绩效管理，保证其有效实施。

(一)绩效管理与企业战略相结合

对于企业战略目标予以具体化、系统化的分解和落实，通过专门的设计使之具有可操作性，一级接一接分解到各部门。然后，在部门目标的基础上，明确员工个人的岗位职责使命，将部门业绩目标落实给员工个人。在企业战略目标引导下，实施有效的绩效管理；绩效管理也影响企业战略的转变与实现。

(二)加强与员工沟通，实现与员工互动

在绩效管理实施之前，各级主管就经营目标、年度绩效计划、预期目标等各方面与员工进行沟通，真心诚意地去倾听员工的意见，员工才会把真实的想法和需求说出来，取得员工的理解和支持，还可以使员工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到满意，让工作更有成效。在实施过程中的反馈，上级主管人员评价其下属对企业、部门所作的贡献，并将此评价传达给下级是十分重要的。因为这有利于下级了解自己的地位、了解上级对他们完成任务的看法，以及了解他们未来的前途等。只有通过不断的沟通，才能使企业内的成员彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激发员工的士气；只有各级主管共同努力、全体员工集体参与，在互动沟通中进行知识共享和系统学习，并围绕核心价值观共同努力，最终才能齐心协力实现绩效管理目标。

(三)运用多种激励手段，是绩效管理的有效实施的重要保证

在绩效管理过程中，评先进、发奖金、涨工资是非常重要的，它是一种必不可少的激励手段，但这并不是绩效考核的真正目的。对此可以通过多种手段来实现。

1. 做好思想工作。思想工作对改变人们的认知心理活动过程，有着重要的作用。把个人目标和企业发展目标联结起来，从而把企业的发展目标纳入自己的个人目标。个人的目标结构改变了，就有可能消除或减少因绩效管理过程中的个人利益得失所带来的情绪影响。从而树立起新观念、新标准，这样就可以缓解不满，保持和提高积极性。

2. 运用奖惩制度。用奖金、提升、晋级、福利和表扬来引导和激发人们的期望行为；用责罚的手段包括精神的、经济和行政的手段来制止和纠正非期望行为。适当的惩罚也是一种教育，有时是更实际更深刻的教育。正确地使用惩罚手段，如奖惩比例要适当、要言行一致、从善意出发等。这对调动员工的积极性有着重要的作用。

3. 工作扩大化和工作丰富化。工作设计的目的是明确工作的内容和方法，最大限度提高劳动生产率，同时又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。结合绩效管理的岗位分析与设计使之工作扩大化和工作丰富化，提高员工的情绪，激发工作的积极性。

4. 参与企业管理。鼓励员工参加一些能所及的企业管理事务，让员工对工作和企业具有责任感和主人翁意识。并通过不同的角度来换位思考，提出绩效管理的改进意见，从而改善公司的总体管理水平。

(四)绩效考核结果应用多样化

绩效管理作为人力资源管理的一个子系统，须与其他各项人力资源开发紧密衔接和有机联系。主要体现在以下几个方面。

1. 工作分析。工作分析可以为工作考评和升职管理提供标准和依据。工作考评和职务提升如果缺乏科学依据，将影响员工的积极性，最终使工作受到影响。工作分析结果可用来制定各项工作的客观标准和考核依据，也可以作为职务提升和工作调配的条件和要求。

2. 对员工的综合评价。在工作分析和绩效考核的基础上，明确工作岗位的近期和长期目标，掌握工作的静态和动态特点，结合员工自身心理、生理、技能、专业等，与其岗位相匹配、相适应。

因此，应当在尊重个人对工作兴趣和爱好的基础上，针对每个人的能力和特点安排工作，尽量把每个人安排到最适合于他工作的岗位上，以便充分施展其聪明才智。调动员工工作、学习积极性，使每个员工的工作逐年改进，能力逐年提高。

(五)绩效考核指标应遵循SMART原则，并补充非财务指标

为了建立量化的考核体系，以便使员工的能力和素质有衡量标准。在考核标准的设计时通常遵循SMART原则。它体现了绩效考核是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。SMART原则反映了所确定的考核目标必须是可衡量的或是可计算的。由于财务指标反映企业过去的财务状况和经营成果，不能完全预测未来，因此需要引入非财务指标进行补充。非财务指标被认为能反映未来业绩的指标，其无法量化，包括反映企业技术进步、员工管理、客户意见、经营过程等。良好的非财务指标的设计和应用有利于绩效管理的实施。

绩效管理通过提高员工的能力和素质，使员工成功达到目标并取得优异绩效，从而改进与提高公司绩效水平，以保证企业以最佳途径和方法完成特定的使命和目标。因此，绩效管理在现代管理制度中，所体现的作用越来越明显。